Project Management Institute

Perspectiva General

El Potencial de la Gestión de Carteras

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Tal como su contraparte del sector financiero, la gestión de carteras de proyectos puede ser una poderosa herramienta para garantizar que las inversiones de una organización se integren efectivamente y den verdaderos resultados para la empresa.

En el acelerado ritmo empresarial de la actualidad, el éxito con frecuencia se reduce a ese evasivo equilibrio entre el riesgo y la oportunidad, que se hace más complejo aún a medida que aumentan las cifras, alcances y presupuestos de los proyectos. Las organizaciones reconocen cada vez más que uno de los medios más efectivos para asegurar que los proyectos y programas entreguen el valor esperado a la organización consiste en aplicar formalmente la gestión de carteras. Más de la mitad de los encuestados en el informe de 2012 de PMI Pulso de la profesión™ informaron utilizar frecuentemente la gestión de carteras en sus organizaciones, es decir, un aumento de cinco puntos en comparación con el estudio anterior.i De manera semejante, 53% de los encuestados en una encuesta de PwC en 2012 informaron utilizar la gestión de carteras, siendo las tasas de adopción más altas entre las organizaciones dedicadas a las ventas al detalle, seguros, automóviles, mercados bancarios y de capitales, telecomunicaciones, manufactura, energía y defensa.ii

“La gestión de carteras permite a los ejecutivos observar holísticamente a través del grupo de proyectos, para calcular los beneficios de la inversión de una cartera y su alineación estratégica. Esto no sería posible si observáramos cada proyecto como un acontecimiento aislado”, menciona Marc Crudgington, PMP, vicepresidente de Seguridad de la Información en Woodforest National Bank. Esta organización de 33 años con sede en The Woodlands, Texas, EE. UU., tiene más de 750 sucursales en 17 estados en todo Estados Unidos.

Al mirar a través de toda la cartera las organizaciones pueden vigilar y equilibrar el riesgo entre proyectos y programas que podrían tener diferentes objetivos, pero que contribuyen en grupo al plan estratégico general de la empresa.

“La gestión de carteras consiste en seleccionar los proyectos y programas acertados para la estrategia corporativa. Consiste en trasladar la visión estratégica hasta los proyectos individuales con el fin de lograr los beneficios de la inversión más altos posibles”.

~ Raed Skaf, asesor OPM3, PMP

Gerente ejecutivo de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) y Asignación de Presupuestos | Mobily | Riyadh, Arabia Saudí.

La capacidad de ejecutar efectivamente la estrategia a través de proyectos y programas adopta una importancia incluso mayor ahora que las empresas intentan sortear las secuelas del peor derrumbe económico mundial en décadas.

“En esta difícil economía es más importante que nunca contar con una buena gestión de carteras”, indica Paul Bosco, PMP, director de Gestión de Adquisiciones y Proyectos en el Ministerio de la Energía de EE. UU. en Washington, DC, EE. UU. y miembro del Comité Ejecutivo Mundial de PMI. “Antes de comprometerse con cualquier inversión, es preciso estar en capacidad de evaluar el riesgo de cualquier proyecto en relación con la cartera actual”.

Los ejecutivos más astutos empiezan a darse cuenta que las operaciones actuales son las que representan a su organización en la actualidad, mientras que su cartera de proyectos y programas representa lo que serán más adelante. Si no logran ver su estrategia reflejada en su cartera, no hay posibilidades de que logren dicha estrategia.

¿POR QUÉ LAS ORGANIZACIONES PRACTICAN LA GESTIÓN DE CARTERAS?

Los encuestados del Pulso de la profesión™ informe detallado de PMI: gestión de carteras mencionaron la satisfacción del cliente, reducción de costos y crecimiento de ingresos como los principales motivos para practicar la gestión de carteras.

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Fuente: ©2012 Project Management Institute, Inc. Pulso de la profesión™ informe detallado: gestión de carteras, noviembre de 2012. PMI.org/Pulse

Al contemplar el panorama completo en lugar de cada una de sus partes, los ejecutivos pueden equilibrar mejor los riesgos de cada proyecto y el riesgo general de la organización. Por ejemplo, es probable que estén mucho más dispuestos a asumir un proyecto de alto riesgo/altos beneficios, si la cartera está asegurada por otros proyectos de menor riesgo, con mayores ganancias aseguradas.

Esta perspectiva de alto nivel permite a los ejecutivos no solo identificar exactamente los posibles problemas, sino también encontrar las mejores oportunidades.

“Una buena gestión de carteras sirve para orientarnos en un mar de buenas ideas. Es probable que haya muchos proyectos 'buenos', pero al entender cuáles son los óptimos las empresas pueden avanzar más allá de la competencia”.

~ Lori LaBeau

Gerente de Proyectos de Carteras Principales para Enterprise Portfolio Management | Vantiv | Cincinnati, Ohio, EE. UU.

Vantiv maneja más de 12,9 miles de millones en transacciones de pago y tramita anualmente un volumen aproximado de 426 miles de millones de dólares.

Los beneficios de implementar una gerencia de carteras robusta son claros: simplemente, da resultados. Las organizaciones que se describieron como altamente efectivas en la gestión de carteras sobrepasaron a sus contrapartes menos efectivas a la hora de cumplir con los objetivos del proyecto, las intenciones comerciales y los beneficios de la inversión pronosticados, de acuerdo con el informe detallado Pulso de la profesión™ de PMI: gestión de carteras.iii

De igual modo, la encuesta de PwC halló que la aplicación de la gestión de carteras conduce a un aumento de varios indicadores clave del desempeño, incluidos la calidad, el alcance, el presupuesto, el cronograma y las ventajas comerciales.

Existe incluso la posibilidad de aumentar las ganancias. Los gerentes de carteras que participaron en el informe detallado de PMI Pulso de la profesión™ : gestión de carteras especularon que, de practicar con mayor efectividad la gestión de carteras, podrían aumentar en un tercio aproximadamente el número de proyectos terminados a tiempo, dentro del presupuesto, cumpliendo con los objetivos y beneficios de la inversión.

    Altamente efectivas en gestión de carteras   Mínimamente efectivas en gestión de carteras   Aumento porcentual
PORCENTAJE PROMEDIO DE PROYECTOS:
Terminados a tiempo   68%   50%   36%
Terminados dentro del presupuesto   64%   54%   19%
Que cumplieron los objetivos e intenciones comerciales iniciales   77%   65%   18%
Que cumplieron o sobrepasaron los beneficios de la inversión pronosticados   62%   48%   29%

Fuente: ©2012 Project Management Institute, Inc. Pulso de la profesión™ informe detallado: gestión de carteras, noviembre de 2012. PMI.org/Pulse

“Cuando hay un sólido proceso de gestión de carteras se pueden seleccionar los proyectos de mayor prioridad para asignar a ellos la supervisión y recursos necesarios para que concluyan satisfactoriamente”, menciona el señor Skaf de Mobily. “Esto puede mitigar varios riesgos del proyecto desde el inicio, y brinda mayores beneficios sobre la inversión”.

A pesar de los beneficios cuantificables de la gestión de carteras, muchas organizaciones no aprecian la ventaja competitiva que esta aporta. El informe Pulso de PMI demuestra que solo 21% de las organizaciones aplican la gestión de carteras para aumentar su cuota de mercado y solo algo más de la mitad considera que les ayuda a aumentar los ingresos.

“Muchos ejecutivos podrían obtener mayores beneficios si aplicaran un método sistemático para combinar los proyectos en una cartera”, en opinión de la señora LaBeau de Vantiv.

Este escepticismo conlleva un aspecto muy perjudicial. El informe Pulso demuestra que la gestión de carteras se aplica con resultados óptimos si los ejecutivos de los niveles más altos la comprenden y la apoyan.

Al conocer detalladamente los proyectos y programas y cómo estos se alinean con la estrategia organizativa, el personal de la PMO cuenta además con la experiencia en gestión de proyectos para predecir los riesgos y resultados. Ambas capacidades transforman a la PMO en una fuerza poderosa para demostrar valor a la dirección.

Esto a su vez puede mejorar los resultados de los proyectos. En las empresas en las que el personal de dirección manifestó entender al menos medianamente la gestión de carteras, 59% de los proyectos cumplieron o sobrepasaron los beneficios de la inversión pronosticados, según el informe de PMI, en comparación con 51% de las organizaciones en las que los ejecutivos tienen un conocimiento limitado.

Con frecuencia corresponde a la PMO despejar las mentes de los ejecutivos, dada su ubicación privilegiada para desarrollar y demostrar el valor de la gestión de carteras. Casi 60% de los encuestados en la encuesta de PMI mencionaron que una PMO madura es un importante impulsor para lograr una efectiva gestión de carteras de proyectos.

En muchas organizaciones sigue siendo inadecuado el dominio de la naturaleza estratégica de la gestión de carteras, en comparación con las inquietudes cotidianas de los proyectos y programas.

“Los riesgos de los proyectos se relacionan con cumplir con los costos, programas y presupuestos”, menciona el señor Skaf de Mobily. “El riesgo de las carteras, por el contrario, consiste en asegurarse de que los proyectos que seleccionamos nos permitan lograr la visión estratégica”.

Incluso en las organizaciones que dedican tiempo y esfuerzos para perfeccionar su capacidad de entregar los proyectos, los ejecutivos con frecuencia no dominan verdaderamente la gestión de carteras. El informe de PMI Pulso de la profesión™, informe detallado: gestión de carteras halló que 65% de los gerentes de cartera clasificaron la madurez de su gestión de carteras como sencillamente “en desarrollo” y 26% clasificaron su práctica de gestión de carteras como algo inmaduro.

“Esta deficiencia puede fracturar la alineación entre los objetivos de los proyectos y los objetivos comerciales. En lugar de observar los beneficios estratégicos de los proyectos individuales a lo largo de su ciclo vital, las empresas con una gestión de carteras inmadura se enfocan en los pronósticos de pérdidas y ganancias”, dice la señora LaBeau.

“La gestión estratégica de carteras va mucho más allá de aprobar el inicio de un nuevo proyecto; se trata más bien de examinar el valor del proyecto a medida que este avanza”, dice. “No incluir las revisiones de los cambios durante el ciclo vital del proyecto podría perjudicar gravemente la rentabilidad del producto o servicio final”.

Una sólida PMO con responsabilidad de carteras puede llenar este vacío y ayudar a los ejecutivos a alinear mejor su visión estratégica con las decisiones de cartera, menciona John Leavitt, PMP, PgMP, analista y asesor de cronogramas de alto nivel en Science Applications International Corporation, empresa dedicada a aplicaciones científicas, de ingeniería y tecnología en Kennedy Space Center, Florida, EE. UU.

“Si en la mesa de gestión solo hay personas con perspicacia comercial pero sin experiencia en gestión de proyectos, se dirigirán siempre a los beneficios de la inversión”, dice. “Por el contrario, si hay en el equipo alguien que entienda la gestión de proyectos, incluirán las inquietudes relacionadas con la gestión y mitigación de riesgos”.

Solo a través de este tipo de metodología integrada pueden las organizaciones realizar plenamente los beneficios, ya sea que el proyecto busque subir el balance final o cumplir con alguna normativa.

Si los jefes de la PMO entienden el equilibrio entre los riesgos de la cartera y la entrega del proyecto, podrán tener el mayor impacto posible, dice la señora LaBeau. “La labor de la PMO es brindar visibilidad y transparencia al equipo de dirección y mostrarles los indicadores clave relacionados con asuntos como la disponibilidad de recursos y los cuellos de botella”, explica.

Organización: Ministerio de la Energía, Washington, DC, EE. UU.

Sector: Gobierno

Lecciones aprendidas: Un líder imparcial de PMO ayuda a seleccionar los mejores proyectos para la organización de modo que se reduzcan los riesgos y se mejore la realización de beneficios en toda la cartera.

Como director de la Oficina de Adquisiciones y Gestión de Proyectos del Ministerio de la Energía (DoE) de EE. UU., Paul Bosco, PMP, se considera un asesor imparcial que presenta los beneficios y riesgos de los posibles proyectos antes de tomar grandes decisiones de inversión.

“Me gusta pensar que la PMO es la conciencia del ministerio”, dice.

El señor Bosco evalúa los riesgos relacionados con cualquier proyecto superior a 100 millones de dólares, determina si se alinea con el resto de la cartera y si es asequible. A continuación propone al equipo directivo la mejor manera de proceder. Es posible que sus recomendaciones no encajen perfectamente con cada uno de los implicados, que a menudo tienen intereses especiales sobre los proyectos que se debe hacer avanzar. “Está bien así, pues todos los puntos de vista deben investigarse”, indica.

“Soy como un tercero independiente”, dice el señor Bosco. Eso significa que él no siente las presiones conflictivas para apoyar un proyecto más que otro y puede dar al equipo a cargo de la cartera las opiniones informadas pero imparciales necesarias para tomar las decisiones más acertadas en el momento.

Esto es particularmente útil si hay poderosas partes implicadas que tratan de impulsar los proyectos, dice. En marzo de 2012, por ejemplo, el señor Bosco apoyó una posición que ayudó a que los directivos de la organización decidieran que en lugar de financiar simultáneamente la construcción de dos instalaciones nucleares por 6000 millones de dólares, las construirían una a la vez.

Al defender esta división, el señor Bosco indicó que ambos proyectos eran de alto riesgo y que concluirlos simultáneamente tardaría más de una década. Al construirlos uno tras otro, un proyecto se terminaría primero. Ambas instalaciones se terminarían dentro del periodo asignado, pero con un menor riesgo por turbulencias en la financiación y variaciones en los precios de las materias primas.

“En la construcción, el tiempo equivale a riesgos”, dice. “Si se puede acelerar la ejecución, se reducen al mínimo los riesgos y se reducen los costos”.

La decisión también da al DoE una instalación nuclear en condiciones totales de funcionamiento, en aproximadamente la mitad del tiempo.

Uno de los patrocinadores del proyecto quizás no esté satisfecho con esta opción, pero la función de la PMO es ofrecer evaluaciones objetivas. “Al final, el ejecutivo de adquisiciones y las directivas toman las decisiones”, dice el señor Bosco. “Yo me encargo de orientarlos para que tomen la decisión mejor informada”.

PERSONAL ACERTADO EN PROYECTOS ACERTADOS

Proveer a la cartera con los proyectos acertados es solo la mitad de la batalla. De igual importancia es asegurarse de que la empresa tenga los talentos adecuados, listos para ejecutarlos.

“Si no se cuenta con el personal para lograr resultados con nuestras normas de calidad, disminuye el valor de toda la cartera”, dice Christian Risom, director ejecutivo de Shape A/S, desarrollador de aplicaciones de software en Copenhague, Dinamarca.

Algunas empresas progresistas tratan al grupo de talentos como una cartera, haciendo uso de muchas de las mismas aptitudes de gestión de carteras para equilibrar el riesgo en lo relacionado con los recursos humanos. Por ejemplo, Siemens, miembro del Comité Ejecutivo Mundial de PMI, clasifica cada uno de sus proyectos en una de seis categorías basadas en factores como el tamaño y la complejidad. A continuación la empresa asigna gerentes de proyecto a cuatro niveles correspondientes, basándose en sus credenciales y experiencia. Los gerentes de proyecto conducen proyectos acordes con su nivel, y ascienden de categoría al conducir proyectos de menor nivel, terminar los cursos de desarrollo y desempeñarse adecuadamente en las revisiones anuales de competencias.

El señor Skaf de Mobily coincide en que al tener proyectos y recursos sincronizados en toda la cartera se facilita poner el énfasis en los proyectos que suponen la diferencia entre el éxito o el fracaso. “Una cartera bien gestionada asegura una mejor utilización de los recursos para los proyectos de más alta prioridad”, dice.

“Como parte de los criterios de evaluación de los proyectos, los ejecutivos de carteras deben analizar si las habilidades de los miembros de los equipos se alinean con los objetivos estratégicos de la empresa y si se identifican posibles brechas”, dice Rebecca Porterfield, PMP, Directora de Gestión de Procesos y Proyectos en Performance Trust Capital Partners, empresa de servicios financieros con sede en Chicago, Illinois, EE. UU.

La señora Porterfield se reúne periódicamente con el director técnico de Performance Trust Capital para determinar si:

image El equipo de TI tiene los conocimientos necesarios para entregar los proyectos actuales

image El equipo necesita capacitación para entregar proyectos futuros

image El proyecto debe subcontratarse

Ella y el director técnico también examinan toda la cartera de proyectos, y ajustan los cronogramas para evitar sobrecargar ciertos recursos mientras otros se mantienen inactivos. “Si tenemos tres proyectos de bases de datos, los extendemos a lo largo del año, para no crear cuellos de botella en los recursos”, dice.

La señora Porterfield también ayuda al director técnico a equilibrar los objetivos estratégicos de corto y largo plazo de manera que los recursos puedan liberarse y capacitarse para hacerse cargo de importantes proyectos. Al integrar la gestión de talentos dentro del proceso de toma de decisiones de carteras, ella logra mitigar el riesgo de que el personal superior termine asignado a iniciativas menos importantes.

Uno de los objetivos estratégicos actuales de TI de la empresa, por ejemplo, es lograr que se adopten más aplicaciones a través de Internet. Para garantizar que el equipo técnico esté en capacidad de atender a estas tareas, hacen falta cursos de programación y desarrollo web. “Si incluimos estos proyectos de mayor alcance y los alineamos con nuestras estrategias actuales de gestión de talentos, logramos disminuir nuestros riesgos”, dice.

Empresa: Aon plc, Londres, Inglaterra

Industria: Seguros

Lecciones aprendidas: La gestión de talentos reduce el riesgo en toda la cartera y ayuda a mejorar los beneficios de la inversión en proyectos individuales.

Aon plc entiende que las ventajas de sus proyectos surgen de las ventajas de las personas que trabajan en ellos. “La disponibilidad de recursos es nuestro mayor riesgo”, dice Jennifer Buckley, Directora de Gestión de Carteras para operaciones de TI en este agente mundial de seguros.

La señora Buckley supervisa una cartera de operaciones de TI con 200 proyectos, 40% de los cuales están activos en algún momento dado. Para asegurarse de que los mejores miembros de los equipos estén disponibles para los proyectos más importantes, los ejecutivos de Aon celebran reuniones de gestión y revisión de carteras a fin de sincronizar al personal y los proyectos.

Como parte de este proceso, la señora Buckley sostiene reuniones semanales con directivos de la unidad de negocios, para revisar los proyectos problemáticos que no van por buen rumbo para entregar los objetivos previstos. También sostiene reuniones trimestrales de planificación para identificar las dificultades para alinear la cartera de proyectos con los objetivos estratégicos. “Si abordamos estos riesgos con anticipación, podemos hacer que nuestros proyectos se aprueben más rápido”, dice.

El problema radica en que los directivos de unidades empresariales individuales aprueban ciertos proyectos que más adelante terminan acumulados en el departamento de TI puesto que no hay personal suficiente para atender a ellos.

Para abordar esta dificultad, la señora Buckley puso en práctica un proceso de escalamiento que exige a los proyectos, antes de ser aprobados, tener establecido un equipo. Si no hay suficientes recursos disponibles pero el proyecto es de alta prioridad, ella muestra al equipo directivo la cartera actual, junto con las posibles soluciones. Las recomendaciones pueden incluir postergar el proyecto, reducir el alcance o combinar proyectos semejantes con objetivos comunes.

Si bien el proceso es reciente, la señora Buckley ya está dando parte de resultados positivos. “Hemos logrado trasladar al personal a proyectos de alta prioridad y utilizar de mejor manera nuestros recursos”, dice.

EN BUSCA DE UN EQUILIBRIO

Una cartera no es una entidad estática. Cada aumento, logro, fracaso y cambio desplaza el equilibrio. Para mantener el control y el equilibrio, los ejecutivos deben regularmente evaluar la cartera, identificar los proyectos en dificultades con la debida anticipación para corregirlos y anular aquellos que ya no están alineados con la estrategia organizativa.

“La cartera es como un organismo vivo y es necesario volver a analizar periódicamente si los proyectos en curso tienen sentido”, dice el señor Crudgington. En su cargo anterior en Advantage Sales and Marketing, efectuó un análisis de riesgos de la cartera de aplicaciones de TI de la empresa. Con ingresos declarados de más de 1000 millones de dólares y más de 1200 clientes (incluidos Unilever, Mars, Johnson & Johnson y GlaxoSmithKline), la empresa buscaba identificar los riesgos de corto y largo plazo y las oportunidades para mejorar.

Cada una de las aplicaciones fue clasificada en una escala de uno (bajo riesgo) a cinco (alto riesgo), teniendo en cuenta sus posibilidades de fracaso y las consecuencias de este. Por ejemplo, el sistema de gestión de pedidos de la empresa recibió un cinco, ya que se trata de su parte vital. “Si se derrumba, el negocio clausuraría en tres a cinco días”, explica el señor Crudgington.

Después de que el análisis de riesgos mostró que el equipo de TI no confiaba plenamente en la capacidad de recuperación de desastres del sistema, los ejecutivos apoyaron un proyecto para poner en práctica un mejor respaldo.

Si la empresa no hubiera evaluado la integridad de la cartera con el objeto de identificar los riesgos ocultos, probablemente no habría descubierto el problema hasta que fuera demasiado tarde.

Además de evitar el desastre, las evaluaciones de riesgos de cartera pueden hacer notar oportunidades para mejorar. Cuando el equipo de dirección pone en práctica un paso sistemático de revisión de carteras, con frecuencia detecta una repetición de tareas e iniciativas que ya no merece la pena apoyar, explica el señor Crudgington. Al eliminar los proyectos improductivos la empresa cuenta con más dinero y recursos para enfocarse en los objetivos estratégicos. “Cuando dedicamos tiempo a hacer una revisión anual de riesgos, reducimos el perfil de riesgos y ahorramos dinero haciendo que la cartera sea más eficiente”, dice.

Organización: Shape A/S, Copenhague, Dinamarca

Industria: Tecnología

Lecciones aprendidas: Al seleccionar con criterio lo que ingresa a la cartera de la organización se impulsa el éxito comercial.

En Shape A/S el proceso de selección de carteras es muy sencillo. “Si un proyecto nos gusta y encaja con nuestra cartera, lo tomamos. Si no es así, lo rechazamos”, dice el director ejecutivo Christian Risom.

La empresa solo acepta un proyecto si este se alinea con al menos dos de cuatro criterios de la cartera:

  1. ¿Incluye el proyecto un conjunto de características que darán ventajas al cliente?
  2. ¿Presenta el proyecto oportunidades interesantes de marcas o comercialización que darán ventajas a la empresa?
  3. ¿Encaja con los recursos humanos actuales del equipo?
  4. ¿Considera el cliente que los productos finales serán rentables?

De acuerdo con las respuestas, todos los proyectos posibles reciben una clasificación roja, amarilla o verde. Los directivos de la empresa dedican 80% de su tiempo a conseguir proyectos verdes, incluso si esto significa dar una negativa a un cliente importante, dice el señor Risom.

En 2011, por ejemplo, Shape rechazó un proyecto de aplicaciones considerado demasiado artificioso e incapaz de entregar beneficios de la inversión demostrables. Al negarse a este tipo de proyectos el señor Risom equilibra los riesgos y las oportunidades en toda la cartera de la empresa. “Estoy asegurándome de que nuestra cartera contenga muchos proyectos que consideramos tienen las mayores posibilidades de éxito; esto reduce al mínimo nuestros riesgos a la vez que solidifica nuestra marca”, explica.

Al negarse al proyecto “artificioso” Shape pudo aceptar un proyecto para Songkick, una empresa británica con presencia mundial que rastrea por Internet agrupaciones musicales, conciertos y lugares de presentación. La empresa quería que Shape creara una aplicación que complementaría su sitio web y permitiera a los usuarios rastrear a sus agrupaciones o lugares de presentación favoritos a partir de teléfonos móviles o tabletas.

El proyecto Songkick cumplía con todos los criterios de Shape: La aplicación daba valiosas características a los usuarios, tenía el potencial de ser rentable, y Shape contaba con los desarrolladores necesarios para crearla puesto que no había tomado otros proyectos menos atractivos.

El proyecto terminó siendo un éxito total. Se descargó más de 100.000 veces durante las dos primeras semanas tras su lanzamiento en junio de 2011 y la revista Billboard la nombró aplicación del mes.

La inclusión de este tipo de proyecto vanguardista y de alto perfil en la cartera de Shape también genera rumores que conducen a otros negocios y garantizan que la empresa pueda conseguir los mejores talentos.

“Si desea las personas más relevantes, es necesario contar con proyectos relevantes”, dice el señor Risom. “Cuando observan nuestra cartera se dan cuenta de nuestros triunfos y entienden que serán parte de algo de lo que pueden enorgullecerse”.

CONCLUSIÓN

De acuerdo con Pulso de la profesión™ informe detallado de PMI: gestión de carteras, 62% de los proyectos en las organizaciones que se describieron a sí mismas como altamente efectivas en la gestión de carteras cumplieron o excedieron con los beneficios de la inversión pronosticados. Esto representa un aumento del 29% por encima de las organizaciones que se describieron a sí mismas como mínimamente efectivas.

Las organizaciones siguen enfrentándose a tiempos agitados y la capacidad para equilibrar los riesgos y las oportunidades en toda la cartera se convierte en algo mucho más crítico. La gestión de carteras da esta ventaja decisiva que permite a las organizaciones no solo mejorar la entrega sino identificar y crear mayor valor a partir de inversiones en proyectos estratégicos.

i.     PMI Pulso de la profesión™, PMI, 2012. Los resultados se basan en una encuesta de más de 1000 profesionales en gestión de proyectos, programas y carteras de todo el mundo, realizada a finales de 2011.

ii.    Insights and Trends: Current Portfolio, Program, and Project Management Practices, PwC, 2012. Los resultados se basan en una encuesta de 1524 entrevistados de 38 países pertenecientes a 34 industrias.

iii.   PMI Pulso de la profesiónInforme detallado: gestión de carteras, PMI, 2012. Los resultados se basan en una encuesta de 443 gerentes de carteras de todo el mundo.

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abril de 2013

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