¿Es posible implantar con éxito una única metodología de gestión de proyectos para toda la organización en una empresa del gobierno Latinoamericana? = Is it possible to successfully roll out a single project management methodology throughout the organization in a Latin American government-owned company?

Is it possible to successfully roll out a single project management methodology throughout the organization in a Latin American government-owned company?

1. Introducción

El objetivo de este documento es mostrar la viabilidad de la implantación de una única metodología de Gestión de Proyectos en una empresa del Gobierno Latinoamericana, a partir de la experiencia concreta en la Administración Nacional de Telecomunicaciones uruguaya, ANTEL.

Exponiendo el proceso recorrido por ANTEL, empresa propiedad del Estado uruguayo, en una realidad que le generaba la necesidad de una mejora en su gestión y por ende de la Gestión de sus Proyectos, se mostrarán los beneficios que es posible obtener de la implementación de una metodología de Gestión de Proyectos y los factores que facilitan dicho proceso.

2. Contexto

La Administración Nacional de Telecomunicaciones, ANTEL (de aquí en adelante “la Empresa”), es una empresa propiedad del Estado uruguayo creada el 25 de julio de 1974, cuyo cometido fundamental es la prestación de todos los servicios de telecomunicaciones en el territorio nacional. Desde sus inicios tuvo el monopolio de la explotación de las telecomunicaciones.

Tiene como Misión / Visión: “Competir para seguir siendo la empresa uruguaya que lidera el mercado en la satisfacción de demandas de comunicación de la gente, brindando a los clientes servicios de calidad mediante la aplicación eficiente de sus recursos” / “Ser la empresa líder de telecomunicaciones en el Uruguay, alcanzando los niveles de excelencia de gestión más competitivos en la región”

En 1994, la Empresa decidió operar la banda A de telefonía celular, con el fin de participar del mercado ya existente, en competencia, y atender la demanda de telefonía básica en el medio rural.

En 2000, alineada a la nueva misión, dio un vuelco significativo en su estrategia, fortaleciendo el sector de Datos, dado el alto crecimiento del sector y a fin de posicionarse frente a la competencia.

A partir de los años 90, en un momento en que las empresas públicas de la región se privatizaban, se inició en Uruguay un proceso de modernización de las empresas del estado, que derivó en un conjunto de leyes, plebiscitos y derogaciones que delinearían el nuevo marco regulatorio en el que debía actuar la Empresa.

En este nuevo marco, la Empresa continúa siendo de propiedad estatal y mantiene la explotación monopólica de la telefonía fija, conmutada y referida al tráfico nacional, debiendo operar en competencia el sector de tráfico internacional, celular y de datos.

Enfrentada al desafío de operar en competencia en un momento que las condiciones económicas de la región no eran del todo favorables, emprendió el camino de realizar todas las transformaciones necesarias a los efectos de mantenerse competitiva.

Mientras estos eventos sucedían en el marco regulatorio, las telecomunicaciones en el mundo se seguían desarrollando, lo que haría imprescindible acompañar este crecimiento incorporando numerosos cambios tecnológicos.

La crisis económica que afectó a la región en el año 2002 encontró a la Empresa en pleno proceso de cambio como medio de lograr posicionarse en la compleja situación en la que debía operar:

La telefonía fija, 100% digital, sin demanda insatisfecha, encontraba el mercado colmado y muy baja o nula posibilidad de crecimiento, lo que exigía creatividad a la hora de lanzar nuevos productos o servicios que permitieran un crecimiento en la cantidad de clientes. Se contaba con una considerable cantidad de deudores sin posibilidad de enfrentar su deuda que aumentaba en forma alarmante el volumen de desconexiones definitivas. Una incipiente competencia en la explotación del tráfico internacional, obligaría a tomar medidas con el fin de fidelizar a los clientes. El sector de datos se encontraba en pleno desarrollo, obligado a posicionarse frente a la competencia, la telefonía celular en una era de fuertes cambios tecnológicos y en creciente competencia, lo que resulta particularmente complejo para una empresa del Estado, debido a las restricciones que limitan a este tipo de empresas.

A esta situación se agregó una fuerte exigencia del gobierno central de reducción de gastos como mecanismo para abatir el déficit fiscal.

En este contexto, se hacía indispensable extremar los esfuerzos en la mejora de la gestión y para ello abordar numerosos cambios, lo que la impulsa a emprender múltiples proyectos concurrentes.

3. El comienzo

La necesidad de gestionar múltiples proyectos, generó la conciencia de la necesidad de aumentar la capacidad de gestionarlos y desencadenó un proceso de mejora de dicha gestión.

En los primeros momentos, se iniciaban emprendimientos que se integraban con recursos humanos que conocían mucho del negocio y no necesariamente contaban con capacitación formal en Gestión de Proyectos.

El modo de gestionar estos proyectos y el éxito de los mismos dependía no sólo del área de la Empresa involucrada sino también de los recursos humanos que era posible asignarles.

A medida que la cantidad de proyectos aumentaba como solución a los desafíos que se enfrentaban, crecía también la necesidad de optimizar sus resultados, lo que hizo emerger intentos aislados de capacitación formal en Gestión de proyectos.

En esta etapa se comenzó a formalizar la gestión de los proyectos y se hizo cada vez más frecuente la utilización de herramientas y técnicas de gestión de los mismos, pero aún resultaba difícil la coordinación entre ellos, ya que seguía sin existir en la Empresa un criterio acordado del modo de gestionarlos.

La dinámica de los acontecimientos generó la necesidad de coordinar Programas de proyectos y para ello se crearon equipos coordinadores que daban las pautas y definían estándares para su Gestión.

En esta etapa ya se comenzaba a tener conciencia de lo que PMI® estaba haciendo en el área de Gestión de Proyectos y estos equipos se basaban en sus publicaciones para conocer y aplicar las mejores prácticas.

4. La estrategia – Profesionalización de la Gestión

A esta altura de los acontecimientos, la alta dirección tomaba conciencia de la necesidad de cambio en la gestión de sus proyectos, ya que estos eran utilizados para la implementación de sus planes estratégicos y resultaba imprescindible aumentar la probabilidad de éxito de los mismos.

En 2002, se forma una comisión que debía definir una estrategia para aumentar la capacidad de gestionar los Proyectos profesionalizando su gestión. Esta comisión tenía integrantes de nivel Gerencial y contaba con un fuerte apoyo de la Alta Gerencia.

El camino recorrido hasta el momento había permitido generar suficientes profesionales con experiencia en trabajar en Proyectos por haber asumido la responsabilidad de gestionar proyectos reales. Lo que restaba entonces era elaborar una estrategia para formalizar su capacitación, acordar una metodología para gestionar los proyectos y luego sistematizar su aplicación.

Estrategia adoptada

Figura 1: Estrategia adoptada

La selección de PMI® como pilar de la estrategia jugó un papel preponderante. Debido a la trayectoria del instituto, como la mayor organización mundial de Gestión de Proyectos profesional [1], la comisión opta por PMI® como pilar para construir la Metodología de Gestión de Proyectos de la Empresa.

4.1. La Capacitación

Se decide entonces seleccionar un grupo de profesionales de diferentes áreas de la Empresa para realizar una capacitación formal en Gestión de Proyectos, utilizando la bibliografía recomendada por PMI®.

De ese grupo inicial, de treinta y tres profesionales, se elegiría un sub-grupo de diez para rendir el examen y obtener la certificación PMP®. Era requisito pues, que los candidatos tuvieran probada experiencia en Gestión de Proyectos (la requerida para obtener la certificación) y fueran potenciales gerentes de los futuros proyectos de relevancia.

Una consultora externa sería la encargada de impartir dicha capacitación, guiar a los participantes en un proceso de auto-estudio que los preparara para rendir el examen de certificación y seleccionar a los diez participantes mejor preparados para rendir el mismo.

Estos diez participantes seleccionados obtuvieron la certificación PMP®, luego de un proceso personal de auto-estudio en el que se profundizó en la bibliografía recomendada por la consultora.

El próximo paso era entonces organizar la transferencia de conocimientos al resto de la Empresa, buscando un mecanismo por el cual los conocimientos adquiridos en este proceso pudieran ser utilizados en el bien de toda la Empresa.

4.2. Metodología acordada

Se inicia entonces un proyecto que tendría el objetivo de crear una Guía para la Gestión de los Proyectos de la Empresa, como medio de profesionalizar su gestión. Dicha guía documentaría la Metodología acordada para la Gestión de los Proyectos, una Metodología que unifique las herramientas y técnicas de Gestión de Proyectos en un todo homogéneo que se convierta en una nueva herramienta para producir resultados más confiables de la gestión de los proyectos. [2]

Dicho proyecto obtuvo la primera versión de la Guía en Diciembre de 2002.

5. ¿Por qué una única Metodología?

Emprender múltiples proyectos concurrentes hace imperiosa la necesidad de mejorar la gestión de los mismos, de modo de asegurar el cumplimiento de los objetivos, ya que como lo confirman algunas encuestas, sólo en el orden del 20% de los proyectos obtienen el objetivo planteado, en tiempo y con los recursos estimados. [3]

Implementar una única Metodología de Gestión de Proyectos en toda la empresa generará una visión corporativa de la gestión de los mismos.

La planificación estratégica de Gestión de Proyectos es el desarrollo de una Metodología estándar de Gestión de Proyectos, que pueda ser usada una y otra vez y que genere una alta probabilidad de alcanzar los objetivos de los proyectos. Esto no garantizará el éxito de los proyectos, pero si aumentará las chances de éxito. [4]

Al implementarla se busca:

  • Explicitar el conocimiento adquirido por un conjunto de profesionales en un conjunto de documentos, de modo de facilitar su utilización en toda la empresa.
  • Formalizar los procedimientos de Gestión de Proyectos, para ser usados en forma uniforme
  • Facilitar el seguimiento de los diferentes proyectos, utilizando los mismos mecanismos de medición y generando reportes de avance y performance más fáciles de comparar y más útiles a la Alta Gerencia.
  • Garantizar una adecuada gestión de los riesgos, sistematizando la forma en que estos serán administrados.
  • Hacer un mejor uso de las lecciones aprendidas, registrando los resultados de los diferentes proyectos de forma de facilitar su reutilización capitalizando sus experiencias,
  • Obtener estimaciones cada vez más precisas, debido al uso adecuado de los resultados de proyectos o actividades similares y a la generación de métricas que faciliten la obtención de las estimaciones.
  • Seleccionar las mejores prácticas más adecuadas a la realidad de la empresa
  • Generalizar la capacitación en Gestión de Proyectos en la Empresa, facilitando la comprensión al utilizar la misma terminología.
  • Proveer un vehículo para la comunicación que permitirá reducir la resistencia al cambio.
  • Facilitar la mejora continua de la gestión de los proyectos, al disponer de una metodología que será continuamente usada, revisada y mejorada.

6. Guía para la Gestión de los Proyectos

En esta sección haremos una síntesis de los objetivos y los diferentes aspectos cubiertos en la versión actual de la Guía para la Gestión de Proyectos de ANTEL (GPA 2.0).

6.1. Objetivo y alcance de la guía

  • Definir y documentar la metodología para la Gestión de Proyectos a ser aplicada en la Empresa
  • Adaptar el conocimiento registrado en el PMBOK® a la realidad de la Empresa, seleccionando las mejores prácticas, herramientas y técnicas que mejor se adecuan e instanciándolas a la realidad de la misma.
  • Constituir un lugar de referencia de fácil acceso para satisfacer las dudas y uniformizar los conocimientos de los integrantes de los proyectos.
  • Generar plantillas de documentos que serán usados en forma uniforme en todos los proyectos
  • Uniformizar la forma de generar los registros y utilizar los resultados
  • Generar una base de conocimientos documentada y compartida de todos los proyectos realizados dentro de la Empresa, registrando las lecciones aprendidas (aciertos y errores) de forma de lograr la mejora continua en la Gestión de Proyectos.
6.1.1. Definiciones Generales

Contiene un conjunto de definiciones de los principales conceptos de Gestión de Proyectos que constituyen la base de la metodología.

6.2. Roles dentro de un Proyecto

Define y documenta los roles de los distintos involucrados en el proyecto:

  • Patrocinador Ejecutivo
  • Patrocinador del Proyecto
  • Líder del proyecto
  • Responsable de grupo
  • Expertos
  • Involucrados
  • Cliente
  • Miembros del equipo

6.3. Guía Rápida

La Guía Rápida incluida en la GPA 2.0 tiene el objetivo de facilitar el uso de la metodología, incluyendo los principales pasos a seguir para su aplicación en un proyecto.

Resume el ciclo de vida en la gestión de un proyecto y cada una de las etapas necesarias para gestionarlo, incluyendo los procesos y actividades a llevar a cabo

Documenta el flujo de dichas etapas y actividades, indicando los documentos que se deben generar en cada una de ellas.

Constituye un rápido acceso a la definición de cada uno de los documentos que se acordó entregar, y a los templates de los mismos, indicando en cada caso si son requeridos u opcionales.

6.4. Etapas, Procesos y Actividades

Esta sección es la que documenta los principios de la metodología, organizado por las Etapas del ciclo de vida y los Procesos incluidos en ellas.

Se incluye un apartado para cada Etapa:

Estrategia adoptada

Figura 2: Etapas cubiertas en la guía

Y dentro de cada etapa un apartado para cada proceso que se decidió llevar a cabo en la metodología.

Para cada proceso se incluye:

  • Definición del Proceso

    Una descripción narrativa que ayuda a comprender en qué consiste el proceso

  • Justificación

    Los motivos que por los cuales se lleva a cabo este proceso, en qué radica la importancia del mismo.

  • ¿Cómo hacerlo?

    Una explicación sencilla de las actividades que es posible realizar para llevar a cabo el proceso, da las pautas, qué elementos tener en cuenta, algunas sugerencias y la descripción de los resultados que deben obtenerse de su ejecución, indicando aquellos que sean opcionales.

  • Documentos vinculados

    Son vínculos a los templates de los documentos necesarios. Cuando justifica se incluyen ejemplos.

  • Flujo del proceso

    En los casos que justifica, se incluye una descripción del proceso en forma de diagrama de flujo, para facilitar la comprensión, en la que se incluyen más o menos detalles dependiendo de la complejidad del proceso.

6.5. Glosario

Contiene un conjunto de definiciones de los términos más comúnmente utilizados, con la finalidad de establecer una terminología común en lo que se refiere a Gestión de Proyectos y facilitar la comunicación en la Empresa.

6.6. ANEXOS

Finalmente se adjunta un conjunto de anexos que:

  • Identifica las herramientas informáticas que se utilizarán para la gestión de los proyectos.
  • Estandariza cómo realizar el seguimiento de los proyectos con la herramienta informática seleccionada a los efectos de obtener resultados comparables.
  • Explica cómo y dónde debe almacenarse la información de cada proyecto organizada en una estructura que permitirá el acceso a los involucrados que corresponda de acuerdo a las necesidades, definiendo inclusive un área de información pública, donde se registrará la información que se desee permitir acceder a personas ajenas al proyecto.
  • Estandariza el modo de registrar las lecciones aprendidas.
  • Realiza algunas recomendaciones generales al Líder del Proyecto

7. Implantación de la Metodología

Una vez creada la metodología, una pobre utilización de la misma será tan malo como su carencia.

Una Metodología no es más que una hoja de papel con instrucciones, lo que convierte esa hoja de papel en una Metodología exitosa, es la forma en que la empresa la acepta, soporta y ejecuta. [4]

Nos enfrentamos entonces al desafío de implantarla, para lo cual será necesario realizar acciones concretas, que implicarán no sólo la capacitación a potenciales integrantes de proyectos, sino además involucrar a todos los niveles Gerenciales para hacer posible la aplicación de la Metodología en toda su dimensión, ya que la implantación de la Metodología contribuirá a la rentabilidad a través de una ejecución más eficiente de los proyectos. [4]

7.1. Divulgación

Para lograr implantar la metodología será necesaria la capacitación de los potenciales integrantes de los futuros Proyectos y realizar un trabajo de divulgación a nivel general, principalmente a nivel Gerencial.

Además de realizar la presentación de la Metodología a nivel Gerencial, que incluyó a toda la plana mayor gerencial, se realizó un plan de capacitación a todos los niveles de la empresa que incluyó los siguientes cursos:

PGP Programa de Gestión de Proyectos

Tiene el objetivo de promover el estudio y la implantación de una metodología en Gestión de Proyectos de acuerdo a estándares profesionales comunes a toda la Administración. Esta dirigido a aquellos profesionales de la Empresa con experiencia acreditada en Gestión de Proyectos, cuya responsabilidad comprenda ser líder de proyecto.

PGP para Gerentes

Programa de Gestión de Proyectos para Gerentes. Tiene el objetivo de divulgar la filosofía que sustenta la capacitación PGP, presentando la metodología PMI® y los términos utilizados en Gestión de Proyectos de acuerdo a estándares profesionales comunes a toda la Administración. Esta dirigido a gerentes de la Empresa.

Taller para Líderes de Proyectos

Taller para líderes de proyecto. Tiene como objetivo desarrollar las aptitudes necesarias para liderar alineados a los objetivos de ANTEL. Está dirigido a aquellos profesionales de la Empresa que actualmente están ocupando el rol de líder de proyecto o que en futuro cercano lo ocuparán.

Taller de comunicaciones

Taller de comunicaciones. Tiene como objetivo la actualización en el marco de la capacitación PGP y PMP®. Esta dirigido a aquellos profesionales de la Empresa que han realizado y aprobado el PGP antes del año 2004, y a los profesionales que poseen certificación PMP®.

En el período 2002 a la fecha, se realizaron presentaciones de la Metodología a casi 80 gerentes y se impartieron cursos a 261 profesionales:

Curso Año Cantidad Participantes
Bibliografía PMI® (Consultora) 2002 33
PGP 2002 40
PGP para Gerentes 2002 6
PGP 2003 99
PGP 2004 42
PGP para Gerentes 2004 6
Taller para Líderes de Proyecto 2004 5
Taller de Comunicaciones 2004 20 (previsto)
Preparación PMP® 2004 10
Total de Participantes 2002 a 2004 261

7.2. Establecer una Oficina de Gestión de Proyectos

Establecer una Oficina de Gestión de Proyectos fue un elemento fundamental en el proceso de implantación de la Metodología, brindando el apoyo indispensable en la utilización de la Metodología y sus herramientas.

Algunas de las actividades realizadas desde la PMO:

  • Brindar asesoramiento a los proyectos en el uso de la Metodología
  • Asistir a los proyectos en la definición, estudio de alternativas, objetivo y alcance de los mismos
  • Contribuir a la Divulgación manteniendo actualizada una página web en la Intranet de la Empresa, con la información que se entienda útil a los miembros de los proyectos y a toda la Organización.
  • Proporcionar el repositorio único para la reutilización de los documentos de los proyectos y las lecciones aprendidas
  • Revisión y adecuación de la guía en pos de la mejora continua, revisando los procesos existentes en busca de oportunidades de mejora, manteniendo la guía simple para facilitar su uso, investigando las prácticas de Gestión de Proyectos que otras empresas utilizan que puedan ser útiles a la nuestra, y manteniéndose actualizada en las novedades que puedan surgir en esta área.

7.3. Uso de Resultados por Alta Gerencia

El apoyo de la Alta Gerencia facilitó el proceso de implantación, mostrando la utilidad de los resultados de la Metodología, realizando el seguimiento de los hitos de los proyectos de relevancia y patrocinando proyectos estratégicos.

8. Beneficios

De todo este proceso, la empresa ha obtenido algunos beneficios concretos:

  • Sistematización del uso de las mejores prácticas, a través de la creación y adecuada utilización de la Metodología
  • Uso de un lenguaje común en gestión de proyectos lo que facilita la comprensión y comunicación
  • Mayor precisión en la definición de los proyectos, a través del uso de una formulación estándar
  • Seguimiento uniforme y obtención de indicadores:

    El uso de la metodología implica la estandarización de la medición de los resultados de los proyectos, generando registros que serán más fáciles de utilizar y comparar por las gerencias.

  • Expectativas más realistas de los resultados

    La comunicación adecuada y el conocimiento de la metodología permiten reducir la resistencia al cambio y que las Gerencias y los miembros de los Proyectos tengan expectativas más realistas de los resultados.

  • Registro institucional de lecciones aprendidas y uso de registros históricos

    El uso adecuado de las bases históricas de los diferentes proyectos permitirá hacer estimaciones cada vez más precisas, lo que permitirá administrar las expectativas de los involucrados.

  • Mejora continua

    Llevada adelante por la PMO

  • Aumento de la capacidad de gestionar proyectos

    El resultado de este proceso fue entonces la profesionalización en la Gestión de Proyectos, obteniendo recursos humanos capacitados y una Metodología que, adecuadamente utilizada, será la herramienta que permitirá aumentar las probabilidades de éxito de los proyectos.

Desde que se implantó la metodología, 2003 a la fecha, se iniciaron 37 proyectos que utilizaron la metodología, 18 de los cuales eran proyectos estratégicos. Aún se encuentran en curso 19 de ellos.

Estrategia adoptada

Figura 3: Proyectos que aplicaron la Metodología

9. Factores críticos de éxito

Los factores que resultaron fundamentales para el éxito de este proceso:

9.1. Conciencia de la necesidad de aumentar la capacidad de gestionar proyectos

La conciencia de esta necesidad fue el motor que impulsó al inicio de este proceso. La Dirección de la Empresa y la Alta Gerencia veían a los proyectos como medio de implementar los cambios que sus planes estratégicos indicaban, resultando indispensable entonces aumentar su probabilidad de éxito y la capacidad de gestionarlos.

9.2. Apoyo de la Alta Gerencia

El soporte dado por la Alta Gerencia a este proceso fue fundamental. Desde el principio, se apostó a la implantación de la Metodología, por considerarla un beneficio para el negocio.

Se contó con el apoyo de la Alta Gerencia a lo largo de todo el proceso, tomando las decisiones y proveyendo de los recursos necesarios y luego realizando el seguimiento de los hitos de los proyectos de relevancia y patrocinando proyectos estratégicos

10. Conclusiones

La estrategia adoptada para la profesionalización de la Gestión de los Proyectos resultó eficaz y relevante.

Se logró elaborar una Metodología acordada para la Gestión de los Proyectos, que está siendo implantada en la empresa con una buena aceptación. Muestra de ello es que las diferentes Gerencias están interesadas en que sus profesionales estén capacitados en la Metodología, que se han capacitado hasta el momento 261 profesionales, y que se han iniciado aplicándola 37 proyectos de relevancia, 18 de los cuales son proyectos estratégicos de la Empresa.

Esto está siendo posible en una empresa propiedad del Estado inmersa en la cultura latinoamericana,

El apoyo permanente de la Alta Gerencia hizo viable este proceso, y la instalación de una PMO garantizará la mejora continua de la Metodología, lo que resulta indispensable, pues aún resta mucho por mejorar.

Por último, los beneficios obtenidos de la implantación de la Metodología muestran que la estrategia es viable y nos permiten concluir en una invitación a recorrer el mismo camino.

11. Referencias Bibliográficas

[1] The Project Management Institute – Project Management Handbook; Jeffrey K. Pinto, Editor

[2] Preparing for the Project Management Professional (PMP) Certification Exam; Michael W. Newell, PMP

[3] Publicación web; D. Piorun

[4] Project Management, A systems approach to Planning, scheduling and controlling (seventh edition); Harold Kerzner, PHD

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PMI Global Congress 2004 – Latin America

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