Competências técnicas do gestor de portfólio

The portfolio manager's competencies and techniques

Introdução

Cada vez mais, as empresas organizam os seus trabalhos por projetos para alcançar os seus objetivos de negócios de forma mais econômica e eficiente. Projetos são freqüentes em áreas orientadas a projetos, como informática, construção civil, indústria naval, farmacêutica, automobilística e outras. Entretanto, projetos têm sido também utilizados em outras indústrias e áreas, como importante ferramenta administrativa. Observa-se um crescimento no uso de ferramentas e práticas de gerenciamento de projetos, que a princípio estava restrito ao âmbito de projetos, mas que foi sendo ampliado para abranger também programas e portfólio.

A autora, orientada pelos co-autores, realizou trabalho acadêmico cujo resultado foi um modelo de competências do gestor de portfólio, que pudesse servir de ponto inicial para demais pesquisas e para o conhecimento das empresas em práticas de gestão de portfólio, baseada no padrão de gerenciamento de portfólio.

Gerenciamento de Portfólio

Kerzner (2001) aponta como processos de gerenciamento de projetos presentes no nível 5 de maturidade, o mais maduro, os seguintes: gerenciamento de múltiplos projetos, seleção estratégica de projetos, seleção de portfólio de projetos, accounting planning (que é o planejamento e a análise do andamento financeiro dos vários projetos).

Cooper, Edgett e Keinshchmidt (2001) definem ainda que gestão de portfólio de projetos é um processo de decisão dinâmico, onde a lista de projetos ativos é constantemente atualizada e revisada. Nesse processo, novos projetos são avaliados, selecionados e priorizados; projetos existentes podem ser acelerados, finalizados ou ter a sua prioridade diminuída, e recursos são alocados e realocados para os projetos ativos.

Blonquist e Muller (2006) estipulam que portfólio de projetos provê um padrão (framework) para gerenciamento e comparação de uma variedade de projetos para a decisão de quais se deve investir. Indicam ainda que as técnicas de portfólio são oriundas da GE/McKinsey e do Boston Consulting Group (BCG).

Enquanto ações como selecionar, identificar, priorizar, interromper ou agilizar projetos, balancear e monitorar são vistos com freqüência nas diversas definições de gerenciamento de portfólio, a definição de gerenciamento de múltiplos projetos recai geralmente no acompanhamento dos projetos e alocação dos recursos entre eles. Ou seja, o papel de gestão de portfólio está intimamente ligado ao nível estratégico das organizações.

Práticas de gerenciamento de portfólio

As práticas de gerenciamento de portfólio estão difusas na literatura. A pesquisa realizada no Brasil em 2006 (Benchmarking, PMI-Rio, 2006) questionou o nível de utilização de práticas de gerenciamento de portfólio, formuladas em 9 práticas, assim diagnosticadas:

  1. Existe uma lista formal dos projetos ativos;
  2. Os projetos são organizados em categorias (ex: Expansão, Melhoria, Manutenção, etc.);
  3. Existe um comitê executivo formado para tomar decisões a respeito da gestão do portfólio;
  4. Um repositório único de informações reúne todos os dados sobre os projetos para consulta;
  5. As informações sobre os projetos são sumarizadas e disponibilizadas para os executivos em um painel de controle;
  6. Os projetos possuem o seu valor esperado ou retornos formalmente calculados;
  7. Os projetos são formalmente cancelados quando não fazem mais sentido para a estratégia da empresa ou quando não trarão beneficio;
  8. O portfólio de projetos é permanentemente reavaliado em relação ao seu alinhamento com as estratégias da empresa;
  9. O relacionamento e os possíveis conflitos entre projetos são claramente identificados e documentados.

Os resultados estão apresentados na Figura 1 a seguir:

Utilização das práticas de gerenciamento de portfólio conforme pesquisa do PMI Rio de Janeiro, 2006

Figura 1 – Utilização das práticas de gerenciamento de portfólio conforme pesquisa do PMI Rio de Janeiro,
2006

Blonquist e Muller (2006) dividem os papéis de gerenciamento de portfólio antes e durante a execução dos projetos e dividem os papéis para o cumprimento de três metas de sucesso (efetividade, coordenação e eficiência). Conforme os autores, antes da execução do projeto, os gerentes buscam efetividade, ou seja, seleção dos projetos certos. Os gestores de portfólio também atuam na coordenação de recursos e na eficiência do projeto.

Kendall e Rollins (2003) indicam que, uma vez que os projetos são definidos e priorizados para realizar as metas da organização, eles são planejados e executados na organização. Os projetos são então monitorados e analisados, de forma a garantir o atendimento ao planejado. As metas, os projetos do portfólio, os recursos e os ativos da instituição são administrados de forma a contribuir para a realização da estratégia da organização.

O Padrão de Gerenciamento de Portfólio do PMI

Crawford (2002, pág. 228) define o Escritório de Projetos Estratégico como a estrutura de projetos da empresa que expande as suas funcionalidades para alcançar a ligação entre os projetos/portfólios e os objetivos estratégicos da organização. Nesse contexto, o autor lista algumas das funcionalidades que o Escritório de Projetos Estratégico deve ter, como por exemplo, gerenciamento de recursos entre projetos e portfólio, ligação da estratégia com programas e projetos, gerenciamento de portfólio (interdependência entre projetos), seleção e priorização de projetos.

O padrão de gestão de portfólio corrobora essa visão estratégica da gestão e destaca que (PMI, Standard for Portfólio Management, 2006):

-     os componentes (projetos, programas ou outros portfólios) de um portfólio devem ser quantificáveis, ou seja, devem permitir sua medição, classificação e priorização;

-     os componentes não necessariamente precisam ser interdependentes ou relacionados diretamente. Mas devem espelhar os objetivos estratégicos organizacionais e devem ser planejados ou feitos para atendêlos.

A principal diferença apontada pelos modelos entre gerenciamento de projetos e de programas e gerenciamento de portfólio é que o primeiro é enfocado em “fazer certo a coisa” e o segundo é enfocado em “fazer a coisa certa” (Standard for Portfólio Management, pág. 3).

O padrão de gerenciamento de portfólio do PMI (2006, pág. 11) define um papel denominado gestor de portfólio, que é apontado como sendo “tipicamente um gerente sênior [indivíduo] ou um time de gerenciamento [grupo] que é responsável pela monitoração e gerenciamento do portfólio” atuando com várias responsabilidades, como: atuar como peça-chave na priorização e balanceamento dos projetos do portfólio; medir o valor dos projetos para a organização usando técnicas como ROI (retorno de investimento), análise de valor presente e análise de tempo de retorno (payback); garantir alinhamento dos projetos com os objetivos estratégicos, entre outras.

O padrão de gerenciamento de portfólio define o conceito de portfólio: uma coleção de projetos e/ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz do que precisa ser feito a fim de atingir os objetivos estratégicos. Portanto, enfoca que as atividades de gerenciamento de portfólio encontram-se entre o nível operacional e o estratégico, conforme a figura 2 a seguir.

O contexto organizacional do gerenciamento de portfólio – The Standard for Portfólio Management (PMI, 2006)

Figura 2 – O contexto organizacional do gerenciamento de portfólio – The Standard for Portfólio Management
(PMI, 2006)

Conforme Kendall e Rollins (2003), todas as iniciativas que influem na missão crítica da organização são normalmente incluídas no gerenciamento de portfólio. O gerenciamento de projetos inclui todos os projetos abertos e ativos, bem como os pendentes para início, os fechados, os completados ou os cancelados. A proposta dos autores é a construção de escritório de projetos com funções de gerenciamento de portfólio alinhado à estratégia da empresa, em busca de melhor retorno de investimento.

O gerenciamento de portfólio é o gerenciamento central de um ou mais portfólios, que inclui identificar, priorizar, autorizar, gerenciar e controlar projetos, programas ou qualquer outro trabalho, para atingir os objetivos estratégicos organizacionais, conforme o Padrão de gerenciamento de portfólio (PMI, 2006).

Grupos de Processos da Gestão de Portfólio – The Standard for Portfólio Management (PMI,2006)

Figura 3 – Grupos de Processos da Gestão de Portfólio –
The Standard for Portfólio Management (PMI,2006)

O modelo estruturou o gerenciamento de portfólio em dois grupos de processos: Grupo de Alinhamento e Grupo de Monitoramento e Controle. Para o modelo, a execução dos projetos e programas (componentes) está fora do padrão proposto, pois faz parte do PMBOK.

Competências

Ainda não existe consenso para o termo competência. Conforme Roberto Ruas, no artigo Gestão por Competências: uma contribuição à estratégia das organizações, publicado em Ruas et al (2005), um dos primeiros pontos de controvérsia da noção de competência é o que trata do tênue limite entre os termos “capacidades” e “competências”. Para ele, as capacidades podem ser entendidas como potenciais de competências que estão disponíveis para serem mobilizados numa situação específica. Os potenciais são os conhecimentos, as habilidades e as atitudes passíveis de desenvolvimento. Competências são entendidas como a ação que combina e mobiliza as capacidades e os recursos tangíveis (quando for o caso). Os resultados desejados são obtidos através da mobilização de recursos e capacidades.

Ruas (2005) diferencia as competências organizacionais em três tipos, conforme abaixo resumidas no Quadro 1:

Tipos de Competências Organizacionais, conforme Ruas (2005)

Quadro 1 – Tipos de Competências Organizacionais, conforme Ruas (2005)

Já Fleury e Fleury (2001, adaptação de MILLS, PLATTS, BOURNE e RICHARDS) dividem as competências organizacionais em quatro níveis, conforme o Quadro 2 a seguir:

Níveis de Competências Organizacionais, conforme Fleury e Fleury (2001)

Quadro 2 – Níveis de Competências Organizacionais, conforme Fleury e Fleury (2001)

Para FLEURY (2001), competência individual é um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. Envolvem o saber, o saber fazer, o saber ser, o saber conviver e o saber aprender.

Para Parry (1996), competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho; a competência pode ser mensurada, quando comparada com padrões estabelecidos, e desenvolvida por meio do treinamento.

Le Boterf (1994) coloca a competência como resultado do cruzamento de três eixos: a formação da pessoa (sua biografia e socialização), sua formação educacional e sua experiência profissional. Conforme Le Boterf, a competência é um saber agir responsável, como tal reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar, integrar recursos e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades em um contexto profissional determinado.

A presente pesquisa se baseia nas seguintes convergências de definição encontradas em alguns autores como premissas:

-     As competências podem ser organizacionais ou individuais. Alguns autores se concentram nas competências como um atributo pessoal ou do indivíduo. Por isso, é utilizado o OPM3 como referência importante das competências organizacionais de gerenciamento de porfólio.

-     As competências individuais se referem a um contexto profissional determinado. Portanto, as competências individuais do gestor de portfólio se referem a um contexto de processos de gerenciamento de portfólio conforme pesquisado.

-     As competências se referem a conhecimento técnico, habilidades pessoais (qualificação, experiência) e atitudes (personalidade). Na pesquisa, foram abordadas as competências técnicas.

-     As competências podem ser medidas, ou seja, o seu desempenho é demonstrável e pode ser medido (ou avaliado).

O padrão PMCDF do PMI enumera 19 (dezenove) competências de comportamento do gerente de projetos. Tais competências, à primeira vista, são importantes não só para os gestores de portfólio, mas também para um conjunto de outros profissionais. O padrão PMCDF serviu como referência para o modelo de competências de portfólio proposto pela autora.

Proposta de Modelo de Competências Técnicas para o Gestor de Portfólio

A seguir é apresentada parte da Proposta de Modelo de Competências Técnicas do Gestor de Portfólio, resultado da presente pesquisa acadêmica e devidamente revisada após submissão à avaliação de especialistas da área. O Modelo foi ainda submetido à validação de um grupo de 50 profissionais de gerenciamento de projetos, através de uma pesquisa de campo, cuja análise dos resultados indicou um alto grau de adesão e concordância com o modelo proposto. Esse grupo demonstrou alto índice de aprovação no modelo, não trazendo contribuições para ajustes no modelo.

Identificação:

O objetivo do processo é criar uma lista atualizada, com informações suficientes dos componentes (projetos, programas ou ações) novos e correntes, que serão gerenciados através do gerenciamento de portfólio.

Unidade de Competência: Grupos de Processos de Alinhamento
Conjunto de Competências: Identificação
Elementos (atividades-chave) Desempenho (competências técnicas)
Comparação de componentes correntes e novas propostas de componentes com uma definição de componente predeterminado e descritores-chave relacionados Conhecer o plano estratégico do setor ou empresa conforme escopo do portfólio
Conhecer as definições e categorias de componentes
Conhecer a definição dos descritores-chave para o portfólio
Conhecer o ambiente sócio-econômico da organização
Conhecer as políticas de análise da instituição
Conhecer o mercado em que a instituição atua
Conhecer técnicas de análise financeira e econômica
Conhecer as áreas funcionais da empresa
Ser apto a revisar os planos de projetos e descritores-chave de cada novo componente
Rejeição de componentes que não correspondem à definição predefinida Saber utilizar processos de decisão apropriadamente
Ter habilidade de influenciar a organização (alta administração)
Classificação dos componentes identificados em classes predeterminadas. Estar apto a fazer julgamento especializado ao determinar as características do componente avaliado
Estar apto a classificar apropriadamente os componentes nas categorias
Conhecer as políticas e a cultura da empresa

Categorização:

O propósito desse processo é agrupar componentes identificados em grupos de negócio relevantes, nos quais um conjunto comum de filtros de decisão e critérios possam ser aplicados para avaliação, seleção, priorização e balanceamento futuros. Tais categorias são criadas de acordo com o plano estratégico.

Unidade de Competência: Grupos de Processos de Alinhamento
Grupo de Competências: Categorização
Elementos (atividades-chave) Desempenho
Identificação das categorias estratégicas baseadas
no plano estratégico
Conhecer o plano estratégico do setor ou da empresa conforme escopo do portfólio
Conhecer a lista de categorias existentes
Saber utilizar processos de decisão apropriadamente
Estar apto a criar categorias em conjunto com executivos da organização
Comparação de componentes identificados para o
critério de categorização
Saber utilizar os critérios adequadamente
Reconhecer componentes não enquadrados e indicá-los para revisão
Propor à instituição revisão das categorias
Agrupamento de cada componente em uma única
categoria
Ter habilidade para reconhecer as características dos componentes e do modelo de categorias para o correto enquadramento do componente
Ser apto a agrupar os componentes por categoria

Avaliação:

o objetivo desse processo é coletar as informações pertinentes para a avaliação de componentes com o propósito de compará-los para facilitar o processo seguinte de seleção.

Unidade de Competência: Grupos de Processos de Alinhamento
Grupo de Competências: Avaliação
Elementos (atividades chave) Desempenho
Avaliação dos componentes utilizando um modelo de pontuação e peso de critérios-chave. Conhecer o mecanismo de pontuação e peso
Utilizar o modelo e avaliar apropriadamente os componentes
Produção de representação gráfica para facilitar a decisão no processo de seleção Conhecer e utilizar técnicas e ferramentas para representação gráfica
Realização de recomendações para o processo de seleção Gerar lista de componentes categorizados e avaliados conforme mecanismo

Observações:

-     O modelo criado prevê ainda Elementos e Desempenho para os processos de Seleção, Priorização, Balanceamento, Autorização, Relatórios, e Revisão e Mudanças.

-     A apresentação parcial do modelo se deve ao limite máximo de páginas permitidas pelas regras do PMI World Congress para apresentação do paper. Para obtenção do modelo completo, contatar a autora no endereço margareth@pma.com.br.

Conclusões

O Modelo proposto se mostrou útil na visão dos 11 (onze) profissionais especialistas pesquisados na fase I. Ao ser avaliado pelos 50 (cinqüenta) profissionais de mercado, mostrou ter uma alta aceitação ou concordância, uma vez que a média das respostas às 117 (cento e dezessete) competências técnicas apresentadas foi superior a 3, em uma escala que varia de 0 a 4 (zero indica discordância total e 4 é aceitação plena do item). Também foi apresentado um desvio padrão muito baixo, aumentando assim o grau de aceitabilidade na visão dos respondentes.

Na amostra estudada, o posicionamento dos profissionais no nível hierárquico da empresa ou o sexo não se mostraram fatores determinantes na avaliação do modelo.

Apesar de não ser acabado e completo, o modelo desenvolvido pela autora contribui para o mercado pela possibilidade de servir como instrumento inicial para:

  • Modelagem dos processos de gerenciamento de portfólio a partir do modelo;
  • Desenvolvimento de um modelo mais detalhado de competências técnicas do gestor de portfólio, a partir dessa proposta;
  • Definição de Plano de Treinamento para os gestores de portfólio;
  • Definição de Instrumento de Análise de Competências do Gestor de Portfólio.

Trabalhos Futuros

Várias oportunidades de pesquisa podem ser derivadas do presente trabalho:

  • Aplicação do instrumento de pesquisa para um público de mais de 500 participantes, permitindo assim utilização da análise fatorial das 117 (cento e dezessete) competências. Tal fatoração permitirá uma revisão da composição do modelo, bem como uma simplificação do mesmo para competências mais relevantes.
  • Ampliação do modelo para incorporar também as competências comportamentais necessárias ao gestor de portfólio;
  • Evolução da proposta para um modelo mais amplo a exemplo do PMCDF.

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©2008 M. Carneiro, W. da Silva, R. Figueiredo
Originally published as part of proceedings PMI Global Congress 2008, Saõ Paulo, Brazil

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