Implementación de oficinas de administración de proyectos y grupos de dirección de proyectos

el caso de Motorola México = Implementing project management offices and project leadership groups: the case of Motorola Mexico

Resumen

Terminar un proyecto dentro de las expectativas de tiempo, costo y alcance es importante. Que la mayoría de los proyectos que se ejecutan dentro de una organización terminen con éxito es algo definitivamente valioso. Existen compañías que administran unos pocos proyectos, mientras que otras tienen que administrar un gran número de proyectos de diferentes tipos e informar periódicamente hacia su interior acerca del estado de los proyectos críticos o de alto impacto. Estas compañías se ven ante la necesidad de establecer procesos estandarizados de administración de proyectos y de centralizar la información derivada de su ejecución. Las oficinas de proyectos -también llamadas PMO, por sus siglas en inglés- permiten a las organizaciones satisfacer estas necesidades. A continuación conoceremos la estrategia que siguió Motorola de México para establecer con éxito un sistema de administración de proyectos en cuya implementación desempeñaron un rol importante la PMO y la Junta de Administración de Proyectos (Project Management Board), Como resultado de esta estrategia, Motorola llegó a ser la planta número 1 dentro de la división de Semiconductores en lo que se refiere a la utilización de este tipo de herramientas.

Introducción

A mediados de la década de 1900 la división de semiconductores de Motorola Corporation vió disminuir su participación en las ventas del sector, mientras algunos de sus competidores la incrementaban. Después de un análisis minucioso, se dio cuenta de que algunos de sus principales competidores habían implementado con éxito el uso de metodologías formales de administración de proyectos en áreas de manufactura y de negocios.

Cabe señalar que en esos años varias de las plantas del sector de semiconductores contaban con la certificación CMM Nivel III en procesos de desarrollo de software; sin embargo, estas prácticas no se habían extendido fuera de las áreas de tecnologías de la información.

Como resultado de ese análisis se realizó una evaluación de las prácticas de administración de proyectos a nivel de la corporación y posteriormente se decidió implementar una metodología de administración de proyectos basada en cuatro ejes fundamentales:

a)  El diseño y la implementación de un proceso de administración de proyectos a nivel de la corporación

b)  La creación de estructuras de apoyo, tales como una PMO y una Junta de Administración de Proyectos, en tanto que pilares para el despliegue de la metodología de administración de proyectos

c)  La capacitación de directivos, mandos medios, gerentes de proyecto y miembros clave de equipos de proyecto

d)  El uso de una herramienta de software para la centralización de la información.

Algunos conceptos de sistemas

Un sistema puede ser definido como un conjunto de elementos que interactúan entre sí para lograr un objetivo común. En la naturaleza podemos encontrar innumerables ejemplos de sistemas: los seres vivos son sistemas, el planeta Tierra es un sistema; de igual modo, una empresa es un sistema y el gobierno es un sistema, es decir, un conjunto de procesos en los cuales interactúan personas, computadoras, documentación, bienes y servicios, etc.

Independientemente de su tamaño, todas las organizaciones administran proyectos, desde las que tienen unos pocos empleados hasta las grandes transnacionales. El conjunto de prácticas formales o informales para administrar proyectos, junto con las personas que los llevan a cabo dentro de una organización, constituyen el sistema de administración de proyectos de dicha organización.

Implementar una metodología de administración de proyectos implica realizar cambios en la manera en que la organización desarrolla sus proyectos de principio a fin. Al emprender un proceso como este, es importante tener en cuenta que este tipo de cambios puede implicar cierto nivel de resistencia por parte de los afectados.

Esta resistencia puede ser minimizada si se explica a las personas afectadas los objetivos que se pretende lograr y se las integra como parte del equipo que diseñará el conjunto de nuevos procedimientos, políticas, excepciones, etc., y que será responsable de implementar la nueva metodología.

Inicio del proyecto

A fines del año 1997 la división de semiconductores de Motorola decidió implementar una metodología de administración de proyectos con el objetivo de mejorar su competitividad. Ese mismo año contrató a una compañía inglesa y le encargó el desarrollo de una metodología de administración de proyectos adecuada para el tipo de negocios y la estrategia de la corporación.

El compromiso de la organización

El primer paso consistió en sensibilizar a la alta gerencia sobre los beneficios y las consecuencias que tendría la adopción de un cambio de esa magnitud en la forma de administrar proyectos. Una vez aceptada la idea, se definió el alcance del proyecto. El objetivo final fue implantar una metodología de administración de proyectos en todas las plantas de la división de semiconductores para el tercer trimestre del año 1998.

El segundo paso fue desarrollar una metodología de administración de proyectos que integrara tanto los procesos desarrollados por la alta gerencia en la administración de proyectos, como los procesos orientados a la ejecución de los planes de proyecto puestos en marcha por los gerentes de proyecto y sus equipos de trabajo.

Con estos dos elementos se realizó una serie de seminarios cortos a los que asistieron los directores de cada una de las plantas. La finalidad de estos seminarios fue dar a conocer el proyecto y la metodología, y lograr el compromiso de los directores para su implementación. Aun cuando la implementación de la metodología era de carácter obligatorio, la sensibilización del personal hacia el proyecto representó un elemento clave.

Modelo de implementación

Cuando se piensa en implementar una Oficina de Administración de Proyectos (PMO) es importante definir el alcance que se le otorgará. En términos generales, la PMO puede estar enfocada hacia el interior de la empresa (PMO interna) o hacia el exterior (PMO externa). Véase el gráfico 1.

Gráfico 1

Gráfico 1

Cuando la PMO se dirige hacia el interior de la empresa, puede dar servicio a diferentes departamentos, áreas, divisiones, etc. Algunas de sus funciones principales pueden ser:

  • Proveer coordinación de programas y proyectos
  • Proveer y establecer procedimientos de administración de proyectos
  • Proporcionar capacitación y acompañamiento a los involucrados en los proyectos
  • Evaluar el desempeño de los programas y proyectos
  • Informar acerca del estado actual de los programas y proyectos
  • Identificar problemas potenciales y resolverlos según se requiera
  • Generar un cuerpo de conocimiento en base a las lecciones aprendidas

Cuando se enfoca hacia el exterior de la empresa (PMO externa), la PMO sirve como nexo entre la organización y los clientes. Puede actuar como un coordinador interno de los esfuerzos de la organización y como punto de contacto con el exterior, es decir, con uno o más clientes. Este modelo puede representar una ventaja para el cliente, quien tendrá un solo punto de contacto. Sin embargo, puede suponer un enorme esfuerzo para la PMO, la cual puede tener que coordinar diversos grupos en el interior de la empresa y asegurar que todos ellos trabajen en sintonía.

En el caso de la división de semiconductores de Motorola, cada una de las plantas implementó un modelo enfocado hacia el interior de la empresa.

Estrategia de implementación

La implementación de la metodología en una organización del tamaño de la división de semiconductores de Motorola se encaró desde un punto de vista sistémico, lo cual supuso que todas las entidades que debían participar fueran tomadas en cuenta para crear un modelo de implementación ágil, capaz de permitir un despliegue rápido con un nivel de entendimiento sólido y aplicabilidad inmediata dentro de la organización.

La estrategia seleccionada fue la siguiente:

  • 1.- Sensibilización de los directores de cada una de las plantas.

En cada planta se desarrollaron las actividades siguientes:

  • 2.- Creación de un equipo de proyecto responsable de implantar la metodología en la planta
  • 3.- Sensibilización del cuerpo directivo
  • 4.- Establecimiento de estructuras de apoyo, tales como la Oficina de Proyectos (PMO) y los Grupos de Dirección de Proyectos (PSG).
  • 5.- Capacitación de la alta gerencia, los mandos medios, los gerentes de proyecto y los miembros de los equipos de proyecto
  • 6.- Evaluación de los proyectos en curso
  • 7.- Puesta en marcha de la Oficina de Proyectos y del Comité de Dirección de Proyectos
  • 8.- Evaluación permanente de los proyectos críticos.

1.- Sensibilización de los directores de cada una de las plantas.

A principios de 1998 la corporación ya contaba con una metodología desarrollada y un plan de proyecto para implementarla en todas las plantas de la división. Fue entonces cuando se organizó un evento de dos días al cual asistieron todos los directores de todas las plantas. En ese evento se llevó a cabo un proceso de sensibilización a partir de la exhibición de los pobres resultados que obtenía la división en el desarrollo de sus proyectos, y de la explicación de la manera en que se enfrentaría esa situación mediante la implementación de la nueva metodología. Se explicó el modelo de metodología de administración de proyectos y el rol que jugarían los directivos en su implementación en cada planta, a través de la formación de entidades llamadas Program Steering Groups (PSG, o Grupos de Dirección de Proyectos). Ellas se encargarían de asegurar el cumplimiento de la estrategia de cada planta a través de la aprobación, el seguimiento y la evaluación de los proyectos.

Luego de ese evento, cada planta eligió un líder de proyecto llamado “Project Controller” (Supervisor de Proyectos) quien eventualmente se convertiría en el responsable de la PMO en su planta, y un “Project Management Trainer” (Capacitador en Administración de Proyectos). Ambos serían los responsables de la implementación de la metodología en su respectiva planta.

La corporación realizó un evento en el que formó sólidamente en la metodología a los Supervisores de Proyectos y a los Capacitadores en Administración de Proyectos, Luego de este evento, cada Capacitador en Administración de Proyectos tuvo que prepararse para obtener una certificación que le permitiera proporcionar capacitación en su planta.

2.- Creación de un equipo de proyecto responsable de implantar la metodología en cada planta

El Supervisor de Proyectos (Project Controller) creó un equipo de trabajo para la implementación del proyecto. El equipo fue integrado por las personas siguientes:

# Rol Persona
1 Patrocinador Director de la Planta
2 Gerente de Proyecto Supervisor de Proyectos
3 Capacitador en
Administración de
Proyectos Senior
Capacitador A
4 Capacitador en
Administración de
Proyectos Senior
Capacitador B
5 Asistente Secretaria
6 Coordinador de la
campaña de comunicación
Asesor de Recursos Humanos
7 Miembros del equipo Gerente de Producción
Gerente de Mantenimiento
Gerente de Finanzas
Gerente de Compras
Gerente de Ventas
Gerente de Recursos Humanos
Gerente de Ingeniería
Gerente de Logística
Gerente de Calidad

3.- Sensibilización del cuerpo directivo

Una vez que el Capacitador en Administración de Proyectos obtuvo su certificación ante la Motorola University se organizó un curso de capacitación para todo el personal directivo. Su objetivo consistió en sensibilizar a los directivos de la planta sobre la importancia de una implementación exitosa de la metodología, sus beneficios y sus consecuencias.

Asistieron todos los gerentes de primer nivel incluido el director. En ese curso el director exhortó a los directivos a proporcionar todo su apoyo para que la metodología se implementara con carácter obligatorio en toda la planta. También se indicó que se capacitaría en una primera etapa a todos los mandos medios y a toda aquella persona que tuviera a su cargo proyectos o que en el corto plazo estaría administrando proyectos.

4.- Establecimiento de estructuras de apoyo, tales como la Oficina de Proyectos (PMO) y los Grupos de Dirección de Proyectos (PSG).

La implementación de la metodología de administración de proyectos tuvo como precondición la creación de la Oficina de Proyectos y de un Grupo de Dirección de Proyectos denominado, por sus siglas en inglés, PSG.

Originalmente la Oficina de Proyectos tuvo las siguientes funciones:

a)  Establecimiento del proceso de administración de proyectos bajo la forma de una metodología para administrar todos los proyectos de la planta.

b)  Capacitación de gerentes de proyecto en la metodología de administración de proyectos

c)  Apoyo a la metodología de administración de proyectos, de tal forma que los procesos individuales y en su conjunto fueran seguidos por los gerentes de proyecto y por el PSG.

d)  Establecimiento de guías de utilización de la metodología de administración de proyectos para facilitar su uso.

e)  Apoyo a líderes de proyecto en el despegue de sus proyectos (iniciación y planeación), y en actividades de seguimiento, control y cierre.

f)  Informar al PSG acerca del estado de cada uno de los proyectos clave de la planta

El PSG fue un grupo multidisciplinario integrado por todos los gerentes de la planta incluyendo al Supervisor de Proyectos y al Director General. Este grupo directivo tuvo la finalidad de proporcionar las condiciones necesarias para generar proyectos exitosos y alcanzar las metas estratégicas de la empresa.

Sus funciones principales fueron:

a)  Asegurar que todos los programas y proyectos propuestos estuvieran alineados con los objetivos corporativos, las estrategias vigentes y las necesidades de negocio.

b)  Proveer dirección estratégica, apoyo activo y guía a los administradores de programas y proyectos

c)  Asegurar que todos los programas y proyectos fueran iniciados con los recursos requeridos

d)  Comunicar sobre los cambios del entorno que podían influir sobre el desempeño de los proyectos y programas

e)  Asegurar que los problemas que así lo requirieran fueran tratados con prontitud y se proporcionara un plan de acción para su solución.

f)  Tomar las decisiones de continuar, suspender, replantear o cancelar los proyectos que por su desempeño así lo requirieran.

5.- Capacitación de la alta gerencia, los mandos medios, los gerentes de proyecto y los miembros de equipo de proyecto

Después del primer curso proporcionado a los directivos de primer nivel, se organizaron otros cinco cursos de Administración de Proyectos. Los dos primeros estuvieron dirigidos a gerentes de proyecto que tenían a su cargo proyectos clave para la compañía. En los primeros tres meses se capacitó a alrededor de 120 personas con rol de gerentes de proyecto. Después del primer semestre fueron capacitadas alrededor de 50 personas adicionales.

En los primeros seis meses de implementación de la metodología se obtuvo una serie de lecciones aprendidas que redundaron en el desarrollo de un curso especial para colaboradores de equipos de proyecto. A través de este curso se capacitaron alrededor de 80 personas.

6.- Evaluación de los proyectos en curso

Una vez capacitados los primeros gerentes de proyecto, se pidió a los que tenían a su cargo proyectos clave que definieran, a partir de la metodología adoptada, el alcance de sus proyectos, su planificación y su estado actual, ya que serían evaluados según dicha metodología. Se les dio un plazo de un mes para realizar esta tarea.

Transcurrido ese tiempo, el PSG evaluó cada uno de esos proyectos y, a continuación, todos los proyectos que se estaban ejecutando en la planta. Durante un período de dos meses y medio fueron evaluados alrededor de 150 proyectos, tras lo cual sólo siguieron ejecutándose unos 50.

7.- Puesta en marcha de la Oficina de Proyectos y del Grupo de Dirección de Proyectos

En el período posterior a la evaluación de los proyectos clave, el PSG evaluó cada lunes el desempeño de al menos tres proyectos. En estas sesiones se aprobaba también el inicio y el cierre de proyectos. Si por algún motivo era necesario tomar una decisión sobre algún aspecto de un proyecto que no podía esperar hasta el siguiente lunes, entonces la PMO convocaba al PSG a una sesión extraordinaria, de modo tal que las decisiones fueran tomadas de manera oportuna.

Al mismo tiempo que el PSG iniciaba la evaluación de los proyectos clave, la Oficina de Proyectos inició su funcionamiento. Al principio la PMO se centró en el entrenamiento de gerentes de proyecto; posteriormente, en proporcionar apoyo para el llenado de planillas y formularios para la presentación de los proyectos ante el PSG y orientación sobre cómo proceder según la nueva forma de trabajo. Era común que la oficina de proyectos ayudara a los gerentes de proyecto en la definición del alcance y la planificación de sus primeros proyectos.

Más tarde, la PMO se centró en supervisar el cumplimiento de los procesos de administración de proyectos y en informar al PSG acerca del estado de situación de cada uno de los proyectos clave de la compañía.

8.- Evaluación permanente de proyectos críticos.

A un año de la implantación de la metodología el número de proyectos había aumentado, y el PSG ya no daba abasto para evaluarlos al menos una vez por mes, por lo que se decidió evaluar solamente los proyectos críticos y delegar el proceso de evaluación en el gerente correspondiente, con el apoyo de la Oficina de Proyectos.

Conclusiones

La implantación exitosa de una metodología de proyectos requiere de un alto compromiso de la dirección de la organización. Es importante incorporar a todas las áreas de la empresa dentro del equipo de proyecto que deberá implantarla, ya que ello las inducirá a sumarse al esfuerzo y minimizará sus resistencias al cambio.

La PMO es una entidad que puede ayudar de manera importante a implantar una metodología de proyectos y a mantenerla operando en línea con las estrategias de la organización.

Generalmente cuando se implementa este tipo de metodología quedan en evidencia las buenas o malas prácticas de la organización en la elaboración de proyectos. Ello puede provocar ciertas fricciones, ya que la imagen de ciertas áreas puede verse afectada.

La oficina de proyectos es un área de apoyo que, a menos que así se establezca, en ningún momento reemplaza a la función directiva de supervisar el cumplimiento de la estrategia. En algunas organizaciones la PMO recibe ciertas atribuciones especiales, tales como las de generar planes estratégicos, evaluar al personal que lleva a cabo los proyectos, etc.

Implantar una metodología de administración de proyectos en una empresa de cerca de dos mil empleados en un lapso de un año no fue una tarea fácil. Para lograrlo se requirió de una firme convicción de la alta gerencia, y de un equipo de trabajo multidisciplinario deseoso de cambiar el rumbo de la organización.

Referencias

Letavec, C.J. (2006) The Program Management Office, Establishing, Managing & Growing the Value of a PMO New York, NY: Ross Publishing.

PMI (2004) A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) Newtown Square, PA: Project Management Institute

Buenas prácticas para la implementación de Oficinas de Proyectos (2007): BPROJECT S.C.

This material has been reproduced with the permission of the copyright owner. Unauthorized reproduction of this material is strictly prohibited. For permission to reproduce this material, please contact PMI or any listed author.

© 2008, Heladio Rivera Vicente
Originalmente publicado como parte del PMI Global Congress Proceedings 2008

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