Implementação e operação de PMO: a abordagem de uma empresa Brasileira: Caso Serasa S.A.

PMO implementation and operation: a Brazilian company's approach: Caso Serasa S.A.

Abstract

Este artigo trata da experiência de uma empresa brasileira, Serasa S.A. na criação, na implementação e na operação de um escritório de projetos (PMO) para o acompanhamento dos projetos de forma centralizada. São apresentados o processo de planejamento estratégico com participação de todos os níveis hierárquicos da empresa, a metodologia de seleção e priorização dos projetos de acordo com a estratégia corporativa e o papel desempenhado pelo escritório de projetos, com uma análise crítica do modelo adotado.

A Empresa

A Serasa é uma das maiores empresas do mundo em análises e informações para decisões de crédito e apoio a negócios, atua com completa cobertura nacional e internacional por meio de acordos operacionais com as principais empresas de informações de todos os continentes.

Desde a sua fundação, em 1968, a Serasa tem contribuído para o desenvolvimento da tecnologia de crédito no Brasil e, atualmente, mantém acordos com as melhores universidades do Brasil e do exterior, além de permanente intercâmbio de experiências com os mais respeitados centros de referência em crédito do mundo.

Presente em todas as capitais e principais cidades do país, totalizando 115 pontos estratégicos (agências, escritórios, postos avançados e representações comerciais), a Serasa conta com um quadro de pessoal integrado por mais de 2.000 profissionais e a retaguarda de um amplo centro de telemática.

Como maior banco de dados sobre consumidores, empresas e grupos econômicos, a Serasa participa ativamente no respaldo à maioria das decisões de crédito e de negócios tomadas em todo o Brasil, respondendo on-line/realtime, a mais de 3,5 milhões de consultas por dia, demandadas por 400 mil empresas clientes diretas ou indiretas. A Serasa é líder de mercado em todo o território nacional com 58% de participação (market share) e um faturamento de R$ 561 milhões, em 2005.

A Serasa mantém acordos operacionais para intercâmbio de informações comerciais com as mais importantes empresas de informações em todos os continentes. Os acordos para o fornecimento de Relatórios Internacionais permitem a obtenção de informações de empresas localizadas em mais de 200 países.

Com amplo domínio da Tecnologia da Informação, a Serasa está apta a fornecer os mais diversos tipos de Certificados Digitais, sendo pioneira como Autoridade Certificadora privada homologada pela ICP-Brasil e na certificação BS 7799 – Gestão da Segurança da Informação.

Os reconhecimentos e as certificações internacionais atribuídos à Serasa tornam-na referência em diversos parâmetros globais – fruto da busca pela excelência como filosofia e da sua prática no cotidiano da empresa. A Serasa conquistou o Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ por 3 vezes (1995, 2000 e 2005) e o Prêmio Ibero-Americano da Qualidade, em 2002, este último concedido pela Fundação Ibero-Americana para a Gestão da Qualidade, instituição que reúne organizações de 21 países, em busca da melhoria permanente e da excelência. Desde 1999 a empresa figura entre as Melhores Empresas Para Trabalhar no Brasil, tendo obtido o 1° lugar no ranking das melhores do Brasil em 2006. Desde 2004 é reconhecida como uma das 100 melhores empresas para trabalhar na América Latina, de acordo com o Great Place to Work Institute, que realiza anualmente um trabalho de avaliação de cerca de 1000 empresas de 7 países do continente: Brasil, Argentina, Uruguai, Chile, Peru, Colômbia e México.

O Processo de Planejamento Estratégico e os Projetos na Serasa

O planejamento estratégico da Serasa considera um horizonte de 5 anos, enquanto que o plano táticooperacional (do qual fazem parte os projetos) considera um horizonte de 2 anos, ou seja, os projetos aprovados em um determinado ano normalmente são desenvolvidos no prazo de até 2 anos.

O ciclo do planejamento tem início no último trimestre do ano, por meio de sessões de trabalho que contam com a participação de todos os níveis hierárquicos da empresa. Dessa forma, todo Ser Serasa tem a oportunidade de contribuir com sugestões para melhorias dos processos e para a definição das linhas estratégicas adotadas.

As sessões de trabalho acontecem em uma seqüência estruturada de eventos. O primeiro evento do ciclo do planejamento é o RENASER (Reunião Nacional das Áreas da Serasa), que ocorre na Sede Serasa e nas Agências e tem como objetivo coletar sugestões para melhoria dos processos nas áreas e na empresa, fornecendo dados que irão subsidiar a elaboração das estratégias. Em seguida ocorre o REPENSE (Reunião de Planejamento por Área Estratégica). As sessões de trabalho do REPENSE são conduzidas pelos diretores e superintendentes, que se reúnem com os seus líderes de áreas para elaborar propostas de projetos, que irão compor o plano tático operacional dos próximos 2 anos. Em paralelo, ocorre o REALISE (Reunião Regional de Lideranças Serasa), com objetivo de captar as oportunidades regionais para o negócio da Serasa.

Todas as sugestões e propostas de projetos provenientes destes três fóruns são analisadas no PLANESER (Planejamento Estratégico Serasa – a sessão anual de planejamento, com participação dos membros da Alta Direção) e servem de base para definição dos Projetos e dos Planos de Ação a serem desenvolvidos e executados em até dois anos, os quais compõem o portfólio de projetos da empresa.

O ciclo do planejamento estratégico em conjunto com os instrumentos de gestão e acompanhamento constante dos resultados, vem sendo um fator decisivo e condutor do desenvolvimento da empresa. A Exhibit 1 representa, de forma esquemática, o processo, que acontece seguindo o método PDCA (Plan, Do, Check, Act) de melhorias.

A fim de garantir a coerência entre as estratégias e as necessidades das partes interessadas, as discussões e análises críticas de cenários e oportunidades que acontecem durante o PLANESER se dão por aspectos estratégicos, envolvendo cada Diretoria e Superintendência. A partir dessas análises, são definidas as estratégias e os respectivos projetos, alinhados por foco e correlacionados às partes interessadas e aos objetivos organizacionais. A adoção dessa metodologia garante o alinhamento e o balanceamento adequados entre as estratégias, planos e projetos da empresa e as necessidades das partes interessadas, resultando em um critério equivalente ao do “Balanced Scorecard”, a Hierarquia dos Indicadores.

Exhibit 1

Exhibit 1

Os projetos na Serasa são, em sua grande maioria, de natureza interna, e podem ser de 3 tipos:

  • Estudo – seu principal resultado é um parecer conclusivo a respeito de determinado assunto (Ex.: viabilidade de implementação de uma nova tecnologia);
  • Desenvolvimento – o resultado é uma implantação de um produto ou serviço;
  • Negociação – envolve processo de negociação com partes externas (outras organizações).

Os projetos são classificados quanto a sua prioridade, conforme sua importância e urgência para a organização e seu grau de complexidade de realização. Para isso é feita uma análise de Valor X Complexidade de desenvolvimento e implantação, com a consideração do tamanho do investimento e o grau de urgência na priorização e aprovação dos projetos. Esta metodologia de análise foi desenvolvida internamente e implantada em 2002, como resultado de um trabalho coordenado pelo PMO, que envolveu as diversas áreas da empresa. É gerado um gráfico de bolhas, como o mostrado na Exhibit 2, que serve de subsídio para a decisão da diretoria (no PLANESER) de quais projetos incluir no portfólio e de como priorizar o seu desenvolvimento.

Exhibit 2

Exhibit 2

A prioridade é associada a uma data limite de conclusão do projeto e pode ser:

Prioridade Prazo de Finalização
Plano de Ação Imediata 31 / Mai / aaaa
Crítica 30 / Set / aaaa
Alta 31 / Dez / aaaa
Média 30 / Mar / aaaa+1
Normal Superior a 12 meses

Criação do PMO na Serasa

A área de PMO na Serasa foi criada em 2000 e é denominada Acompanhamento do Planejamento e Controle de Projetos. Sua criação foi por iniciativa da alta direção da empresa, com o objetivo de aprimorar o processo de gerenciamento dos projetos e a gestão do portfólio de projetos da empresa.

O principal patrocinador (sponsor) do processo foi o próprio presidente da empresa, fato que contribuiu muito para a divulgação, a disseminação e o reconhecimento do papel da nova área criada e apoiando a realização das suas atividades.

Quando o PMO foi criado, a Serasa já possuía metodologia de gerenciamento de projetos implantada desde o ciclo de planejamento de 1996/1997. A implantação do PMO representou um aperfeiçoamento do processo de planejamento estratégico e de gerenciamento de projetos na organização, com a centralização do acompanhamento do desenvolvimento dos projetos e o posicionamento regular à diretoria, o apoio aos gerentes e a normatização do processo, entre outras coisas.

No momento da criação do PMO, a Serasa ainda não possuía um levantamento de maturidade dos processos, e essa análise da maturidade também não foi feita para a formação do PMO. A nova área foi constituída por profissionais que já trabalhavam na empresa.

A formação do PMO ocorreu naturalmente, fazendo parte da melhoria no processo de planejamento estratégico, de acordo com a filosofia de melhoria contínua em que a gestão da empresa se baseia.

Os principais desafios enfrentados na formação do PMO na Serasa foram: o reconhecimento da nova área e seu papel dentro da organização e do processo de gerenciamento de projetos, e o estabelecimento de um relacionamento de confiança com os gerentes de projetos de forma que a área passasse a ser vista como apoio aos gerentes e equipes de projetos, e não só controle.

A equipe do PMO investiu muito no estabelecimento de um relacionamento próximo com os gerentes de projetos, com a manutenção de conversas regulares e o oferecimento de apoio na intermediação entre áreas clientes e fornecedoras, atuando como facilitadora da comunicação. Esse trabalho foi orientado de forma a tirar o foco do aspecto de controle e mostrar as possibilidades de ajuda, provendo treinamento, metodologia, melhorias nas ferramentas e consultoria sobre gerenciamento de projetos.

O PMO na Serasa

O PMO possui as seguintes responsabilidades principais na Serasa:

  • Gestão do Portfólio de Projetos da Empresa – acompanhamento em todas as fases do ciclo de vida dos projetos;
  • Consultoria – intermediação nos projetos e apoio nas análises de custo x benefício;
  • Metodologia – definição e disseminação da metodologia;
  • Treinamento – na metodologia interna, nas melhores práticas de gerenciamento de projetos e na ferramenta de gerenciamento de projetos utilizada.

Na estrutura organizacional, o PMO está ligado a uma Superintendência, responsável pelo processo de planejamento estratégico e subordinada diretamente à Presidência (CEO) da empresa. A equipe do PMO é composta por 4 pessoas, que acompanham os projetos em nível corporativo e atuam em todos os projetos da empresa, em qualquer gênero ou natureza, o que representa um portfólio médio de 300 projetos por ano, com o envolvimento de cerca de 450 pessoas nas equipes de projetos.

A ferramenta de gerenciamento de projetos utilizada foi desenvolvida internamente e customizada às necessidades da Serasa. Também são utilizadas planilhas de apoio em Excel para controle dos projetos.

O PMO na Serasa dá muita ênfase ao controle de cronograma e orçamento do projeto, para isso são gerados relatórios mensais do cronograma dos projetos, controle de orçamento, além do controle da documentação mínima obrigatória, também são efetuadas auditorias, pela área de auditoria da empresa, para controle da qualidade do projeto e do produto. Essas auditorias são feitas por amostragem ou por indicação do PMO.

A documentação mínima obrigatória exigida pelo PMO inclui, entre outros, a WBS, Matriz de Responsabilidades, Análise de Risco e Controle de Escopo. Sempre é estabelecido um baseline do projeto que é utilizado para comparação do planejado e o executado.

O acompanhamento é feito em comparação à estimativa inicial de cada projeto. Se um marco do projeto não foi atingido na data planejada, o PMO atua junto ao gerente do projeto, dando o suporte necessário para colocá-lo no trilho novamente. Quando se identifica a necessidade de alterações de prazo de encerramento, escopo ou custo do projeto, o assunto é levado para análise e decisão da Alta Direção, em reunião que ocorre semanalmente. A decisão é comunicada imediatamente ao gerente do projeto para que as devidas providências sejam tomadas. Os indicadores de sucesso do projeto são apurados de acordo com a análise das causas dos desvios, por exemplo: atrasos de cronograma devido a fatores externos, fora da esfera de influência do gerente do projeto não interferem na avaliação de performance do gerente e da equipe do projeto, enquanto que, atrasos ou estouros de orçamento cuja análise mostre serem decorrentes de falha no planejamento do projeto são contabilizados como indicadores de insucesso.

A criação dos novos projetos e qualquer alteração de prazo final de conclusão, escopo ou orçamento é feita de forma centralizada, com aprovação da alta direção em decisão colegiada.

Os projetos da empresa são monitorados pela equipe do PMO com a realização de reuniões regulares com cada gerente de projeto, individualmente, de análises, com base nos registros efetuados pelos gerentes na ferramenta de gerenciamento de projetos, e também por meio da verificação da documentação do desenvolvimento dos projetos. A documentação é composta por formulários padronizados e obrigatórios, cujo preenchimento é verificado pela equipe do PMO dentro de prazos que precisam ser cumpridos conforme a prioridade estabelecida para cada projeto do portfólio.

A distribuição das informações do projeto é feita de forma padronizada para todos os projetos. No mínimo uma vez ao mês, a posição dos projetos e do portfólio é apresentada para a Alta Direção. As equipes dos projetos fazem uso de ferramenta colaborativa, desenvolvida internamente, de apoio ao gerenciamento de projetos. A ferramenta e as reuniões de trabalho da equipe são os principais meios utilizados para comunicação entre a equipe. Além disso, a comunicação também ocorre por meio de emails, telefonemas, reuniões de todos os envolvidos com projetos, palestras e, eventualmente, com o uso de outras ferramentas de comunicação interna, como murais físicos e vídeos, que atingem todo o público interno. O PMO se encarrega de disseminar internamente as informações de interesse comum a toda a comunidade envolvida com o gerenciamento de projetos na Serasa, tais como exemplos de boas práticas, orientações sobre a metodologia e pontos de controle obrigatórios.

No encerramento do projeto, é necessária a aceitação do sponsor do projeto, que sempre é um membro da Alta Direção da empresa, geralmente, o diretor da área que está desenvolvendo o projeto. O diretor só aceita o projeto como finalizado, caso verifique que todos os itens do escopo do projeto foram atendidos, eventualmente pode ser documentada uma lista de pendências.

No momento do encerramento do projeto também são tratadas as lições aprendidas; nesse ponto é feita uma análise crítica pelas equipes dos projetos com objetivo de replicar os casos de sucesso como modelo e de evitar repetição de erros em projetos futuros.

A Serasa, até o presente momento, não possui uma análise de maturidade no gerenciamento de projetos, mas pretende implementar uma metodologia baseada no OPM3. Os processos de gerenciamento e de mapeamento de projetos são normatizados, e a empresa pretende obter a certificação ISO no início de 2007.

A área de desenvolvimento de sistemas também possui padrões estabelecidos e está se preparando para obter o CMMI nível 3, no final de 2006.

Resultados

Com a implantação de um PMO na Serasa, a qualidade dos projetos aumentou, assim como o índice de atendimento dos prazos de conclusão, chegando perto do 100%. A Exhibit 3 mostra a evolução do indicador de cumprimento dos projetos no prazo, desde a criação do PMO em 2000 até 2005. Percebe-se que os resultados começaram a aparecer principalmente a partir do 3° ano de operação do PMO.

Evolução do cumprimento de projetos no prazo
Exhibit 3

Exhibit. 3

O cumprimento dos prazos também gera a economia dos recursos, além disso, a Alta Direção, hoje dispõe de informações que lhe permitem tomar decisões com mais segurança e priorizar os projetos de maior valor agregado para a organização, com isso o PMO proporcionou benefícios financeiros e mercadológicos para a empresa.

Apesar de os projetos da Serasa serem de natureza interna, o alto nível dos produtos gerados pelos projetos reflete-se na satisfação dos clientes com os produtos e serviços da Serasa. Com isso os resultados do PMO estão sendo percebidos pelos clientes da Serasa, e seu nível de satisfação dos clientes é apurado periodicamente por meio de pesquisas de satisfação.

Atualmente o PMO é reconhecido como parte integrante do sistema de gestão da Serasa e o acompanhamento dos projetos é considerado fundamental para o cumprimento das estratégias da empresa.

Perspectivas Futuras

A Serasa e sua área de PMO possuem as seguintes planos para o futuro:

  • Consolidação e continuidade da capacitação em gerenciamento de projetos como programa corporativo;
  • Desenvolvimento dos gerentes de projetos e criação de uma “comunidade” de gerentes de projetos na organização;
  • Aprimoramento da classificação dos projetos para melhor administração do portfólio e tomada de decisão;
  • Acompanhamento dos resultados após implantação, conforme análise de viabilidade;
  • Aprimoramento da ferramenta de apoio de gerenciamento de projetos;
  • Certificação dos profissionais da área e maior aproximação com o PMI.

Conclusões

A experiência da Serasa evidencia os benefícios obtidos pela empresa com a criação do PMO e o estabelecimento de um processo de acompanhamento contínuo do portfólio de projetos. Cabe destacar os seguintes pontos fortes:

  • Todos os funcionários participam do Planejamento Estratégico da Serasa;
  • O PMO tem o apoio total da Alta Direção da Serasa;
  • O PMO apóia os gerentes no desenvolvimento dos projetos, e não controla somente;
  • As informações dos projetos são disponibilizadas para todos os funcionários da empresa;
  • O processo de gerenciamento de projetos é normatizado;
  • Existe um plano de treinamento para os gerentes de projeto;
  • O PMO gerencia o portfólio dos projetos, e não somente os projetos.
  • São feitas reuniões das equipes de projetos ao longo de todo o desenvolvimento do projeto, as quais permitem a identificação e realização de ajustes e introdução de melhorias durante o processo, além de reuniões de análise crítica ao final do projeto para levantamento e disseminação de lições aprendidas.

Paralelamente e como parte natural da filosofia da Serasa de aprimoramento constante e de busca da excelência, algumas oportunidades de melhoria tem sido identificadas e encontram-se em processo de análise ou de implantação, a saber:

  • A equipe do PMO está analisando o OPM3, com intuito de realizar no curto prazo a avaliação de maturidade em gerenciamento de projetos na organização.
  • A Serasa está se preparando para o CMMI nível 3 na área de desenvolvimento de sistemas.
  • O aprimoramento do controle com a introdução de referências intermediárias de custo e prazo dos projetos, além das estimativas iniciais.
  • A introdução do uso de EVA (Earned Value Analysis) para controle de custos e cronograma do projeto.
This material has been reproduced with the permission of the copyright owner. Unauthorized reproduction of this material is strictly prohibited. For permission to reproduce this material, please contact PMI or any listed author.

© 2006, Maria Sol F. Marques da Silva
Originally published as a part of 2006 PMI Global Congress Proceedings – Santiago, Chile

Advertisement

Advertisement

Advertisement

Publishing or acceptance of an advertisement is neither a guarantee nor endorsement of the advertiser's product or service. View advertising policy.