Gerenciamento de projetos com OPM3: o caso Promon

Project management with OPM3: the Promon case

Resumo

O objetivo deste artigo é apresentar um caso em andamento coordenado pelo Project Management Office da Promon Tecnologia Ltda., referente à avaliação da maturidade em gerenciamento de projetos através da metodologia OPM3Organizational Project Management Maturity Model. Para isso, apresenta-se o referencial teórico que norteou a execução do trabalho. Em seguida, os fundamentos do modelo OPM3 são descritos com destaque para o seu ciclo de implantação. Na segunda parte do artigo é apresentado o caso de implantação do modelo na Promon Tecnologia Ltda., descrevendo os principais pontos de destaque do projeto; bem como as principais dificuldades observadas.

Concluiu-se que o modelo é adequado e eficiente na identificação de pontos para a melhoria do gerenciamento de projetos, permitindo a implantação de estratégias de maneira mais eficiente. No entanto, o grau de desenvolvimento do modelo e de sua difusão dificulta neste momento a avaliação comparativa de grau de maturidade entre empresas. Além disso, são tecidas algumas considerações a respeito do modelo, no sentido de incentivar a sua utilização como ferramenta de alinhamento estratégico, incluindo oportunidades de melhoria e lições aprendidas e identificadas.

Introdução

Nas últimas décadas, a necessidade das empresas em inovar e aumentar a rapidez e a eficácia da implementação de estratégias vem se tornando um fator crítico de sucesso. Dentro deste contexto, os projetos tendem a assumir um papel fundamental para as organizações. Quanto mais alinhados os mesmos estiverem com a estratégia organizacional, mais vantagens competitivas as empresas conseguirão obter (King, 1993). No entanto, o sucesso destes projetos não tem sido observado de forma constante e sistemática. Os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos surgem neste contexto como uma forma de identificar e disseminar as melhores práticas que levam ao sucesso dos projetos, possibilitando, em última análise, a implementação de suas estratégias de maneira mais eficaz.

Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos

O conceito de maturidade foi inicialmente estabelecido pelo psicólogo Argyris (1968). Segundo o autor, para que os indivíduos se transformem em pessoas maduras, são necessárias mudanças que ocorrem gradualmente ao longo do tempo, conforme o indivíduo vai adquirindo competências. Na mesma linha, mas já no contexto das organizações, Rabequini Jr. (2003) salienta que a maturidade precisa ser conquistada através do planejamento e de ações tomadas para a aquisição de competências e excelência em processos.

Assim, uma empresa imatura caracteriza-se pela improvisação nos seus processos, não estabelecendo, portanto, as conexões devidas entre as diversas áreas de conhecimento. Em contrapartida, as organizações maduras possuem habilidade para a execução de seus processos de forma previsível e padronizada.

Os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos surgem para a medição e melhoria da habilidade da empresa em executar seus processos de gerenciamento de projetos. Dentre os principais modelos encontrados na literatura, Rabechini (2003) lista:

- Proposta da ESI International (Project Framework): segundo este modelo, as organizações que desejam melhorar seu desempenho técnico e de negócio devem examinar e analisar as características de desempenho de três componentes: pessoas, processos e tecnologia. O modelo propõe cinco níveis de maturidade:

img Ad hoc: processos não são definidos ou executados e o desempenho é inconsistente;

img Consistência: processos básicos estabelecidos. Papéis e responsabilidades bem definidos. É possível repetir os processos;

img Integração: Processos de gerenciamento de projetos desenhados sob medida e integrados aos processos funcionais organizacionais, visando a busca de vantagem competitiva;

img Compreensão: projetos alinhados aos planos estratégicos, gerenciamento de portfolio executado ativamente no nível executivo;

img Otimização: o gerenciamento de projetos é operado de forma rotineira, invariavelmente atingindo os objetivos e buscando alinhamento estratégico.

- Modelo de Kerzner: desenvolvido com base no PMBOK®, realiza a avaliação da maturidade organizacional através de 183 questões de múltipla escolha. Propõe cinco níveis de maturidade:

img Nível 1: Linguagem Comum: a organização reconhece a importância do GP e a necessidade de possuir uma base de conhecimento;

img Nível 2: Processos Comuns: a organização reconhece que processos comuns precisam ser definidos e desenvolvidos de forma que o sucesso de um projeto possa ser replicado aos demais;

img Nível 3: Metodologia única: a organização reconhece os efeitos sinérgicos gerados pela combinação de todas as metodologias corporativas em uma única;

img Nível 4: Benchmarking: Este nível contêm o reconhecimento de que a melhoria nos processos é necessária para manter a vantagem competitiva. O benchmarking é realizado de forma contínua;

img Nível 5: Melhoria contínua: Inclui o arquivo de lições aprendidas, a transferência de conhecimento, o programa de mentoração através do PMO e o planejamento estratégico em gerenciamento de projetos.

Segundo o PMI (2003), todos esses modelos – e muitos outros mais – foram analisados para a confecção do Organizational Project Management Maturity Model – OPM3. No próximo tópico, este modelo será descrito em detalhes, permitindo o entendimento dos principais conceitos relativos ao mesmo.

OPM3: Conceitos Básicos

De acordo com o PMI (2003), OPM3 é um acrônimo para Modelo de Maturidade em Gerenciamento do Projeto da Organização. O gerenciamento do projeto da organização envolve a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas sistemáticas para o gerenciamento de projetos, programas e portfólio; tudo para atingir os objetivos organizacionais. A maturidade no gerenciamento do projeto da organização é, assim, considerada como o grau em que uma organização adota este conceito. Este grau é medido através da existência de um conjunto padronizado de melhores práticas.

Segundo o modelo (PMI, 2003, p. 13), uma melhor prática é definida como uma forma ótima reconhecida pela indústria para atingir determinada meta ou objetivo. As melhores práticas preconizadas pelo modelo foram obtidas a partir de brainstorm entre profissionais escolhidos no mundo todo e foram organizadas por domínio (projeto, programa ou portfólio) e nível de maturidade (padronização, mensuração, controle, melhoria.)

Cada melhor prática é dependente de duas ou mais capacitações. Capacitações são definidas como competências específicas que permitem a execução de processos de gerenciamento de projetos. Tratam-se de passos incrementais, associados a uma ou mais melhores práticas. A existência de uma capacitação é demonstrada pela existência de um ou mais resultados ou evidências. As evidências são resultados tangíveis ou intangíveis da aplicação de uma capacitação. Cada capacitação pode possuir múltiplas evidências. As evidências são monitoradas através de indicadores-chave de desempenho. Um indicador-chave de desempenho é o critério pelo qual uma organização pode determinar de maneira objetiva a existência de uma evidência associada a uma capacitação.

Além da relação entre melhor prática, capacidade, evidência e indicador-chave de desempenho, o modelo prevê também a existência de relações de dependência entre capacidades; relações essas que se refletem em dependência entre melhores práticas. A capacidade hipotética de análise de stakeholders, por exemplo, pode depender da capacidade de identificação de stakeholders. Este conceito de dependências é uma característica única do modelo OPM3, se comparado com os demais modelos de maturidade expostos. Estes relacionamentos podem ser observados na Ilustração 1.

Relacionamento entre Melhores Práticas, Capacitações, Evidências e Indicadores

Ilustração 1: Relacionamento entre Melhores Práticas, Capacitações, Evidências e Indicadores

A empresa consegue aumentar sua maturidade por meio da aquisição de competências que levam à uma melhor prática; competências que são comprovadas por evidências medidas através de indicadores-chave de desempenho. As dependências entre as capacitações restringem – mas não definem – o caminho a ser seguido na implementação. Segundo o modelo em questão, não é conceitualmente possível a obtenção de qualquer capacitação sem que suas antecessoras tenham sido adquiridas. Por outro lado, a partir da lista de capacitações sem predecessoras a obter, a empresa pode e deve definir, a partir de seus interesses estratégicos, a seqüência de capacidades a serem implantadas.

As melhores práticas decorrentes da obtenção das capacitações são categorizadas em domínios (projeto, programa e portfólio) e estágios de maturidade dos processos a elas associados (padronização, mensuração, controle e melhoria). A seqüência em cada categoria deve ser respeitada no processo de melhoria da maturidade: uma capacitação referente ao domínio programa não pode ser implantada se a respectiva melhor prática referente a projeto não estiver adquirida; da mesma forma que uma capacitação de controle depende da implantação da respectiva capacitação de padronização e de mensuração.

Observa-se, assim, que, segundo o OPM3, a maturidade pode ser visualizada em várias dimensões:

  • Estágios progressivos de melhoria em processos: padronização, mensuração, controle, melhoria;
  • Progressão de implantação de melhores práticas nos três domínios: projetos, programas e portfólio;
  • Progressão de implantação de capacitações que viabilizam cada melhor prática;

O fato de o modelo ser multi-dimensional na avaliação da maturidade permite a adoção de inúmeros caminhos para melhoria, conferindo flexibilidade na sua aplicação, tendo em vista as necessidades específicas e objetivos estratégicos de cada organização. Esta é uma diferença importante em relação aos demais modelos de maturidade existentes, muito menos flexíveis com relação a este ponto.

O ciclo de implantação previsto pelo OPM3, descrito na Ilustração 2, prescreve os seguintes passos:

Preparação para a avaliação: conhecimento dos fundamentos do modelo, familiarização com a ferramenta disponibilizada via CD: diretórios de melhores práticas, capacitações, etc.

Avaliação, feita em dois níveis:

Alto nível, feita com ajuda da ferramenta disponibilizada no CD do OPM3. A entrada neste processo é o preenchimento de um questionário. Já a saída são as melhores práticas que aparentemente a empresa não possui. Ela deve selecionar as melhores práticas a serem detalhadas, considerando as precedências e o seu interesse estratégico;

Detalhado: realizada por meio do detalhamento das melhores práticas que a empresa aparentemente não possui, checando as capacitações, evidências e indicadores-chave de desempenho;

Plano de melhorias: definir prioridades de implantação, áreas responsáveis e prazos, considerando-se a realidade dos recursos disponíveis, os interesses estratégicos e a relação benefício/custo de cada capacitação e sua respectiva melhor prática;

Implantação das melhorias;

Repetição do processo: o modelo prevê uma nova avaliação de alto nível. Como será visto a seguir, de acordo com as lições aprendidas no caso, chegou-se à conclusão de que a repetição do processo se dá por meio de uma nova preparação, onde as lições aprendidas são levadas em consideração e onde uma nova rodada de entendimento do modelo deve ser feita.

Fases do OPM3™

Ilustração 2: Fases do OPM3

Nos próximos tópicos mostraremos como este modelo está sendo implantado na Promon Tecnologia Ltda., quais as lições aprendidas com a implantação, quais as sugestões do grupo de implantação e quais as conclusões obtidas até o momento.

Avaliação da Maturidade Organizacional na Promon: a escolha do OPM3

Fundada em 1960, a atuação da Promon abrange prioritariamente projeto, integração e implantação de empreendimentos e negócios para setores de infra-estrutura da economia, a cargo de duas principais empresas executoras: Promon Engenharia (onde se destacam os segmentos de energia e indústrias) e Promon Tecnologia (especializada em integração de sistemas e soluções para os mercados de telecomunicações e tecnologia da informação). O caso de implantação do OPM3 descrito no presente artigo refere-se à Promon Tecnologia, apesar de este processo estar em andamento também no âmbito da Promon Engenharia.

A capacitação em Gerenciamento de Projetos na Promon Tecnologia teve forte impulso ao longo da década de 90, devido especialmente aos grandes projetos turn-keys em telecomunicações deste período; projetos que trouxeram significativos riscos para o empreendedor em termos de prazo, custo e escopo. Além da adoção dos processos preconizados pelo PMBOK®, foi criado na época o denominado CCO – Comitê de Controle das Operações, com atribuições muito alinhadas aos hoje denominados PMOs – Project Management Offices. Também neste período foi criado o Centro de Competência em Gerenciamento da Promon, voltado à gestão dos profissionais, do conhecimento e de práticas em Gerenciamento de Projetos na empresa.

A necessidade de avaliação da maturidade organizacional em Gerenciamento de Projetos é decorrente da necessidade de aprimoramento contínuo e da busca pela excelência que marcou o histórico de evolução da companhia neste processo. A escolha do OPM3 como o modelo a ser utilizado decorre da sinergia existente entre o mesmo e o PMBOK®, atualmente utilizado e difundido na empresa como padrão de processos.

As fases de iniciação e planejamento de implantação do OPM3

A avaliação da maturidade da Promon segundo o OPM3 está inserida em um contexto maior de busca de excelência operacional por parte da empresa: o Projeto Leonardo. Este projeto é uma iniciativa patrocinada pela alta direção do grupo, cujo objetivo é a busca da eficiência/excelência operacional classe mundial, partindo do pressuposto de que este patamar de excelência é um pré-requisito para a continuidade da empresa.

O time “core” do projeto de avaliação da maturidade organizacional foi formado a partir de um convite da direção da empresa: quatro avaliadores, um deles designado Gerente do Projeto, sendo todos eles PMPs. Foram posteriormente convidados para compor a equipe mais dois profissionais especialistas em gerenciamento de projetos. O apoio da direção e a cultura em Gerenciamento de Projetos da empresa e do time de avaliadores determinaram a legitimidade ao processo, sendo considerados fatores críticos para o sucesso desta iniciativa.

A adoção do OPM3 na empresa foi tratada como um projeto, cuja WBS é apresentada na Ilustração 3.

WBS do Projeto

Ilustração 3: WBS do Projeto

Percebe-se que os deliverables (nível 1 da WBS) coincidem com as fases preconizadas pela metodologia OPM3 anteriormente descrita. Verificamos posteriormente, entretanto, a conveniência de nova fase de preparação antes da reavaliação de alto nível, o que implicará em revisão da WBS para a implantação do novo ciclo. Este fato se deve à existência de curva de aprendizado, onde novos conceitos (especialmente relativos aos domínios programa e portfólio) devem ser consolidados.

Ainda na fase de entendimento do modelo foi tomada a decisão de medição diferenciada, através do OPM3, do grau de maturidade das duas empresas do grupo: Promon Tecnologia e Promon Engenharia. Apesar de pertencerem ao mesmo grupo empresarial, elas atuam em áreas distintas e possuem diferentes históricos na aplicação dos processos de gerenciamento preconizados pelo PMI.

Utilização da ferramenta OPM3: a avaliação de Alto Nível

A Avaliação de Alto Nível inicia-se com o preenchimento, na ferramenta disponível no CD do OPM3, de um questionário referente às práticas da empresa. As respostas são do tipo “S” ou “N”, havendo espaço para comentários que justifiquem a resposta. No caso apresentado, foi preeenchido um único questionário, sendo cada questão discutida pelos avaliadores, buscando-se o consenso. Percebeu-se que nesta etapa é fundamental o correto entendimento da questão, bem como a evidência do critério adotado na resposta.

Os avaliadores perceberam que seus conhecimentos do PMBOK® facilitaram o entendimento das questões referentes ao domínio projeto. O mesmo, porém, não acontece em relação às questões referentes aos domínios programa e portfólio, onde os conceitos ainda não foram totalmente consolidados pelo PMI.

Outro aspecto a ser definido é o critério a ser adotado para as respostas às questões. Adotou-se a resposta “S” quando a maioria dos projetos em andamento na empresa adotam o processo (ou seja, quando o processo é predominante).

Os avaliadores entenderam que a empresa não adota o conceito de programa, fato que, a princípio, não deveria penalizar o índice de maturidade da empresa, já que o livro de fundamentos OPM3 assinala a não obrigatoriedade deste domínio. Entratanto, verificou-se que a ferramenta penaliza indevidamente o resultado final de maturidade da empresa, o que obrigou os avaliadores a assinalarem respostas idênticas para os domínios projeto e programa, de maneira a obter resultados mais realistas. As questões relativas ao domínio portfólio foram remetidas à direção da empresa, pois este domínio está mais próximo da implementação das estratégias empresariais.

Deve-se ressaltar que os processos referentes aos domínios programa e portfólio são descritos de maneira extremamente sumarizada e simplificada no livro de fundamentos do OPM3, que afirma serem estes processos, numa primeira aproximação, similares aos processos de projeto descritos no PMBOK®. Entende-se ser este um dos pontos de melhoria na metodologia: a definição de processos específicos para os domínios programa e portfólio.

Os fatores acima corroboram uma impressão de que o objetivo de utilização da ferramenta no atual estágio de maturidade dos conceitos do OPM3 não deve ser a simples comparação de resultados de maturidade entre empresas, obtidos a partir de times de avaliadores que podem estar adotando critérios diferentes, mas sim a autoanálise da empresa, possibilitando a melhoria de seus processos. Acredita-se que, para que a comparação entre resultados seja possível, seria necessário o credenciamento de empresas avaliadoras, que realizariam a avaliação de forma isenta, nos moldes das avaliações para certificação ISO.

Preenchido o questionário, a ferramenta disponibiliza, além do resultado em maturidade acima discutido, a relação das melhores práticas (MP) e capacitações que a empresa aparentemente atende e também as que supostamente não são praticadas. A partir daí, os passos adotados pelos avaliadores foram:

  • Verificação das capacitações associadas às MPs supostamente não atendidas: concluiu-se que a empresa de fato atende a todas as capacitações de algumas MP, o que permitiu excluí-las da lista de MP a adquirir;
  • Definição do critério e escolha da ordem de MPs a implantar: foco em MPs sem precedência, priorizadas por importância estratégica e facilidade de implementação.

Aparentemente, a ferramenta infelizmente não auxilia na identificação das MPs sem precedência; ou aquelas cujas MPs precedentes já estão implantadas (denominadas “MPs raiz”). Isso resultou na necessidade de um trabalho manual feito pela equipe de avaliadores. Na verdade, eles inicialmente elaboraram uma análise detalhada de algumas MPs (nível de suas capacitações componentes) que não eram MPs raiz, e não poderiam ser implantadas imediatamente; o que resultou em algum desperdício de tempo devido ao aprendizado do processo e à falta de filtros adequados da ferramenta. Os filtros de MP/capacidades a adquirir, considerando-se as precedências e MPs já implantadas, são também melhorias a serem implementadas na ferramenta.

A priorização por importância e facilidade de implementação foi feita através de análise qualitativa de benefício/custo, com auxílio de um “score” atribuido a cada MP: benefício (alto=3, médio=2, baixo=1) e facilidade de implantação (alto=3, médio=2, baixo=1). O maior produto entre os dois é a MP de maior benefício e maior facilidade de implantação. Ordenamos do maior para o menor produto, conforme mostra o Quadro 1.

Quadro de Seleção de Melhores Práticas Prioritárias

Quadro 1: Quadro de Seleção de Melhores Práticas Prioritárias

Vale ressaltar que, quanto maior o resultado de facilidade de implantação, menor o custo ou esforço esperado. Para atribuir o resultado da facilidade de implantação de cada MP, verificamos, portanto, quais capacidades estão faltando para cada uma delas, bem como as dificuldades e custo de implantação dos processos asssociados a estas capacidades.

Foram escolhidas as melhores práticas de produto igual a 9; além de algumas que, apesar de apresentarem custo/esforço médio de implantação, são estrategicamente fundamentais para a empresa.

Em seguida, o grupo elaborou para validação pela direção da empresa um documento de proposta de ações para implantação das capacitações necessárias referente às MPs elencadas, com designação das áreas responsáveis. Cada capacitação deve ser obtida a partir de ações concretas e pragmáticas envolvendo um ou mais dos vetores de melhoria: gente (capacitação/contratação/alocação), processos (fluxos de atividades interrelacionadas) ou ferramentas (software, sistemas). As ações validadas serão incluídas no Planejamento Estratégico do Centro de Competência em Gerenciamento.

Vantagens identificadas

A principal vantagem identificada com a utilização da metodologia OPM3 foi a possibilidade de um efetivo ganho competitivo e maior alinhamento estratégico com a adoção da metodologia, permitindo a implantação das melhores práticas elencadas e uma nova medição, caracterizando assim um círculo virtuoso de melhorias.

Através deste enfoque, a empresa está vivenciando um processo de discussão convergente sobre processos de Gerenciamento de Projetos, dentro da metodologia PMBOK® já adotada. Há ainda considerável sinergia com atividades em andamento que buscam a excelência em classe mundial, fator considerado de sobrevivência dentro do planejamento estratégico da companhia.

O aprendizado da metodologia e das correções (lições aprendidas) podem ser considerados parte do processo e fruto do pioneirismo na introdução da metodologia.

Deve-se destacar ainda como vantagem a flexibilidade de escolha de priorização de implantação, respeitando-se o “feeling” dos envolvidos e preservando a motivação para a efetiva implantação.

Dificuldades

As dificuldades observadas são comentadas a seguir:

  • Trabalho remoto: o CD adquirido só funciona com o Windows em Inglês. O problema poderia ser resolvido com versão do software em rede;
  • Trabalho do time: o grupo era composto de profissionais sêniores, porém, com dedicação parcial e com a falta de envolvimento de profissionais de operação: a alocação de mais horas neste projeto implicaria custos adicionais ou dificuldades operacionais para os demais projetos da empresa;
  • Aplicação do modelo: checagem manual das precedências entre melhores práticas, análise de muitas capacidades que não são raiz, inexistência do conceito de programa na organização: a ferramenta deveria incluir filtros para seleção de melhores práticas sem precedências, dentre aquelas que a empresa deve implantar. Adicionalmente, a ferramenta deveria considerar optativa a adoção do conceito de programa, caso ele não seja aplicável à organização;
  • Conceitos: o PMI deve definir e divulgar os processos relativos aos domínios programa e portfólio, para facilitar o entendimento comum sobre o tema.

Considerações Finais

Neste artigo, procuramos discutir a implantação do modelo de maturidade em gerenciamento de projetos OPM3 no caso Promon Tecnologia Ltda. Foram primeiramente expostos o conceito de maturidade, alguns modelos de maturidade em gerenciamento de projetos e o detalhamento do modelo OPM3. Com base nestas informações adicionais, o caso Promon Tecnologia foi descrito, permitindo a descrição da organização do trabalho, incluindo suas fases, as vantagens identificadas e as dificuldades enfrentadas. Cabem, neste momento, algumas reflexões derivadas das lições aprendidas no caso.

Apesar da curiosidade em relação à nota final (“score de maturidade”), entendeu-se que na atual fase do OPM3 o objetivo não é comparar empresas; pois há claramente uma falta de entendimento consolidado sobre alguns conceitos (programa e portfólio) e a falta de padronização das respostas por diferentes equipes de avaliadores. Neste momento, o principal objetivo deve ser o auto-conhecimento da empresa e a identificação de “gaps”, criando entendimento comum sobre os caminhos para melhoria. Entendemos que este objetivo está sendo atingido, sendo a legitimidade e o apoio por parte da direção fatores críticos de sucesso.

Para a comparação de “scores” de maturidade entre empresas, seria necessário a definição dos processos referentes à programa e portfólio e, possivelmente, a certificação das mesmas para a medição da nota de cada uma delas de maneira independente, em processo similar à certificação ISO.

Finalmente, consideramos que as melhorias na ferramenta em CD poderiam ter como foco um maior apoio ao usuário na identificação/escolha de caminhos para melhoria, tendo em vista as necessidades estratégicas de cada empresa. Para tanto, é necessário:

  • Implementar filtro de melhores práticas/capacidades “raiz”: filtrar apenas as melhores práticas ou capacidades que a empresa não possui e que podem ser implantadas imediatamente, já que todas as predeceessoras teriam sido implantadas na empresa;
  • Dentro do universo acima, aplicar os filtros já existentes por domínio (projeto, programa, portfólio), por grau de maturidade (padronização, mensuração, controle, melhoria), por fase (iniciação, planejamento, execução, controle, fechamento) ou ainda pelas nove áreas de conhecimento do PMBOK®;
  • As MP associadas ao alinhamento estratégico referem-se fundamentalmente ao domínio portfólio. Acredita-se que apenas após um mapeamento metodológico mais detalhado em relação aos processos associados a este domínio será possível a associação de maneira facilitada entre estas MP’s e as estratégias empresariais.

Referências Bibliográficas

Argyris, C. (1968). Personalidade e organização: o conflito entre o sistema e o indivíduo. Rio de Janeiro: Renes.

Kerzner H. (1999). Strategic planning for project management using a project management maturity model. New York: John Wiley & Sons.

King, W. R. (1983). The role of projects in the implementation of business strategy. In: Cleland, D.I.; King, W.R. Project Management Handbook (1983). New York: Van Nostrand Reinhold.

PMI – Project Management Institute (2003), Organizational Project Management Maturity Model: Knowledge Foundation, Project Management Institute.

Rabechini Jr, R. (2003). Competências e maturidade em gestão de projetos: uma perspectiva estruturada. Tese (Doutorado). São Paulo: Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo.

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© 2004, Roberto Rocha Lima e Jefferson Leandro Anselmo
Originally published as a part of 2004 PMI Global Congress Proceedings Buenos Aires, Argentina

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