El modelo de desarrollo del gerente de proyecto

Modeling a project manager's development

Extracto

Próximos a arribar al fin de la primera década del siglo XXI, la profesión de gerente de proyecto se ha consolidado en un entorno organizacional hiper-dinámico y cambiante, donde los ejecutivos y profesionales de todas las áreas de gestión, en organizaciones de todo tipo (públicas, privadas, con fines de lucro, ONGs, etc.), se enfrentan a nuevos y diferentes proyectos. Es por ello que surge la necesidad de construir un modelo y crear una herramienta que permita el desarrollo de los profesionales en proyectos.

Introducción

Esta presentación sigue un abordaje deductivo (desde lo general a lo particular) que se inicia con una breve explicación del Modelo de Gestión por Competencias y sus escuelas, para luego desarrollar el Modelo de Gestión por Competencias en Proyectos (PMCDF) del PMI. Éste se compone de tres categorías: las competencias de conocimientos, las competencias de desempeño y las competencias personales. Finalmente, se presentan un Modelo de Desarrollo del Gerente de Proyecto en el cual se describen seis niveles de carrera, y una herramienta de Evaluación de Desempeño cuanti-cualitativa (rendimiento y desempeño), y se esboza la relación del modelo con la evaluación de potencial. Arribamos, por último, a una simulación por parte de los participantes de una auto-evaluación cualitativa en dos competencias: una de desempeño (ejecución de un proyecto) y una personal (comunicación).

Objetivos

  Comprender el Modelo de Gestión por Competencias en Administración de Proyectos del PMI (PMCD Framework).

  Comprender la relación del Modelo según el PMI (PMCD Framework) con la Evaluación de Desempeño.

  Comprender la relación del Modelo según el PMI (PMCD Framework) con la Evaluación de Potencial.

Desarrollo

El Modelo de Gestión por Competencias

Las competencias son los valores o creencias, los conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para cumplir cabalmente el rol asignado al colaborador por la organización. Se distinguen varios tipos de competencias:

  • Centrales: Son comunes a todos los miembros de la organización. Son los comportamientos observables provenientes de la visión, la misión y los valores de dicha organización (enfoque estratégico).
  • Por actividad: Son definidas por el tipo de negocio (industria, comercio, servicio, etc.).
  • Jerárquicas: Dependen del nivel dentro de la organización (dirección, gerencia, mando medio, exentos, etc.).
  • Matriciales: Dependen del tipo de función (línea o apoyo / personal).
  • Funcionales: Dependen del área, sector o puesto (Comercial, Marketing, IT, Manufactura, Administración y Finanzas, Recursos Humanos, Administración de Proyectos, etc.).

Las competencias se determinan en cada organización mediante su detección a través de entrevistas descriptivas de roles, de paneles de expertos (caso del PMI), de la descripción de puestos, del análisis de factores críticos del negocio, del trabajo realizado por personas con altos niveles de desempeño, etc.

Se distinguen tres escuelas dentro del Modelo de Gestión por Competencias:

  • La escuela funcionalista: con un enfoque deductivo (de lo general a lo particular), establece estándares de desempeño basados en la experiencia, convenidos previamente, para cada industria, organización y función.
  • La escuela conductista: con un enfoque inductivo (de lo particular a lo general), establece estándares de desempeño extraídos de casos de excelentes ejecutores de desempeño superior (referentes), donde se destacan conductas motivadas en tres aspectos: la afiliación, el logro y el poder.
  • La escuela constructivista: con un enfoque inductivo (de lo particular a lo general), establece estándares de desempeño extraídos de casos de disfunciones laborales de la población menos competente (en un abordaje opuesto al de la escuela conductista), determinando las brechas de aprendizaje y las acciones de formación necesarias para cerrarlas, alcanzando las competencias requeridas.

El Modelo de Gestión por Competencias en Administración de Proyectos del PMI: Marco de Desarrollo de Competencias del Gerente de Proyecto (PMCD Framework).

En el documento que lleva el título de “Marco de Desarrollo de Competencias del Gerente de Proyecto” (PMCD Framework), elaborado por el Comité de Normas del PMI dentro del proyecto “Competencia del Gerente de Proyecto” (PMC), el PMI establece tres categorías de competencias como las dimensiones clave con mayores probabilidades de impactar sobre el desempeño del gerente de proyecto. A ellas se agregan otras dos dimensiones referidas al tipo de organización, y al tipo de mercado y las características particulares del negocio (Gráfico 1).

Competencias del gerente de proyecto (PMI) y competencias específicas

Gráfico 1 – Competencias del gerente de proyecto (PMI) y competencias específicas

A partir de las definiciones generales del punto “El Modelo de Gestión por Competencias” y otras, el PMI distingue un conjunto de conocimientos, actitudes, habilidades y otras características personales que:

  • afectan las principales partes de un puesto (por ejemplo, una o más responsabilidades o roles claves);
  • se correlacionan con el desempeño en un puesto;
  • pueden ser medidas contra estándares bien aceptados;
  • pueden ser mejoradas a través de la capacitación y el desarrollo;
  • pueden ser analizadas en varias dimensiones.

Con ello arriba al Modelo de Gestión por Competencias en Administración de Proyectos del PMI (PMCD Framework), estructurado en tres dimensiones (Gráfico 2):

Modelo de Gestión por Competencias en Administración de Proyectos del PMI (PMCD Framework)

Gráfico 2 – Modelo de Gestión por Competencias en Administración de Proyectos del PMI (PMCD Framework)

  • Dimensión de competencia del conocimiento: Se la define como el conocimiento y la comprensión que el gerente de proyecto debe aportar al proyecto. Ella se demuestra mediante la aprobación de las evaluaciones contenidas en las “Especificaciones de Examinación del Profesional de Administración de Proyectos”. Éstas incluyen, entre otras cosas, el Examen para Profesional de Administración de Proyectos (PMP) oficial del PMI. Esta dimensión está definida en el Modelo de Gestión por Competencias en Administración de Proyectos del PMI (PMCD Framework), aunque básicamente podemos decir que incluye los conceptos de las nueve áreas de conocimiento del PMI PMBOK:

— Integración

— Alcance

— Tiempo

— Costo

— Calidad

— Recursos Humanos

— Comunicaciones

— Riesgos

— Subcontrataciones

  • Dimensión de competencia de desempeño: Es definida como la habilidad o cualidad natural o adquirida para desempeñar las actividades de administración de proyectos en el nivel de desempeño esperado, generando los resultados esperados y demostrando la aplicación y ejecución de los conocimientos adquiridos provistos en el marco de la dimensión de competencia del conocimiento. Esta competencia de desempeño se divide en cinco unidades de competencia (Gráfico 3), conformando el proceso de gestión de proyectos:

1.  Inicio: Desempeñar la tarea de autorización y definición del alcance preliminar de un nuevo proyecto.

2.  Planificación: Desempeñar la tarea de definir y madurar el alcance del proyecto, desarrollar su plan de administración, e identificar y programar sus actividades.

3.  Ejecución: Desempeñar la tarea definida en el plan de administración del proyecto para lograr sus objetivos dentro del marco del alcance del proyecto.

4.  Monitoreo y control: Desempeñar la tarea de comparar el desempeño real con el desempeño planificado. Incluye el análisis de las variaciones, la evaluación de tendencias para generar mejoras en el proceso, la evaluación de posibles alternativas y la implementación de las acciones correctivas apropiadas según sea necesario.

5.  Cierre: Desempeñar la tarea de culminar formalmente el proyecto y transferir el producto terminado a la operación, o de cerrar un proyecto cancelado.

Cada una de las cinco unidades de competencia se subdivide en una serie de elementos requeridos, a saber:

1.  Inicio: contiene cinco elementos requeridos.

2.  Planificación: contiene diez elementos requeridos.

3.  Ejecución: contiene cinco elementos requeridos.

4.  Monitoreo y control: contiene seis elementos requeridos.

5.  Cierre: contiene cuatro elementos requeridos.

Estos elementos requeridos son el resultado a lograr en cada caso. Ellos se abren a su vez en “criterios de desempeño” que especifican acciones que demuestran el desempeño competente en cada elemento. Ello conduce, finalmente, a la enunciación de “tipos de evidencia” (no excluyentes), tales como entregables, documentos, comunicaciones, y todo tipo de tangibles o intangibles que demuestren el grado de cumplimiento del desempeño esperado.

Competencias de desempeño

Gráfico 3 – Competencias de desempeño

  • Dimensión de competencias personales: Es definida como los comportamientos necesarios para desempeñar las actividades de administración de proyectos en el nivel de desempeño esperado y con los resultados esperados. Esta dimensión incluye seis unidades de competencia (Gráfico 4):
Competencias personales

Gráfico 4 – Competencias personales

6.  Comunicación: Intercambia en forma efectiva información correcta, apropiada y relevante con los actores, usando métodos adecuados.

7.  Conducción: Guía, inspira y motiva a los miembros del equipo y a otros actores del proyecto para gestionar y superar los asuntos relevantes, de modo de efectivamente alcanzar los objetivos del proyecto.

8.  Gerenciamiento: Administra el proyecto en forma efectiva a través del despliegue y el uso apropiado de recursos humanos, financieros, materiales, intelectuales e intangibles.

9.  Capacidad cognitiva: Aplica una apropiada profundidad de percepción, discernimiento y juicio para dirigir efectivamente un proyecto en un entorno cambiante y en permanente evolución.

10.   Efectividad: Produce los resultados deseados al usar los recursos, herramientas y técnicas apropiados en todas las actividades de la administración de proyectos.

11.   Profesionalismo: Alinea un comportamiento ético gobernado por la responsabilidad, el respeto, la corrección y la honestidad en la práctica de la administración de proyectos.

Cada una de estas seis unidades de competencia se subdivide en una serie de elementos requeridos, a saber:

  1. Comunicación: contiene cuatro elementos requeridos.
  2. Conducción: contiene cinco elementos requeridos.
  3. Gerenciamiento: contiene tres elementos requeridos.
  4. Capacidad cognitiva: contiene cuatro elementos requeridos.
  5. Efectividad: contiene cuatro elementos requeridos.
  6. Profesionalismo: contiene cinco elementos requeridos.

Estos elementos requeridos son los aspectos necesarios para tener la unidad de competencia referida.

Estos elementos se abren a su vez en “criterios de desempeño” que especifican comportamientos que demuestran el desempeño competente en cada elemento; finalmente, son enunciados tipos de evidencia (no excluyentes) que constituyen ejemplos observables concretos, tales como conductas, documentos utilizados, herramientas aplicadas, y todo tipo de tangibles o intangibles que demuestren el desempeño esperado.

El plan de desarrollo y carrera en Administración de Proyectos

El presente punto es desarrollado tomando como base el PMI Career Framework.

Podemos definir seis niveles estándares para describir los roles en la carrera de Administración de Proyectos, a saber:

A)  Miembro del Equipo de Proyecto.

B)  Líder de Proyecto / Gerente de Proyecto I (Junior)

C)  Gerente de Proyecto II

D)  Gerente de Proyecto III (Senior)

E)  Gerente de Programas / Gerente de Área de Proyectos / Gerente de PMO.

F)  Gerente de Portfolio / Gerente de División Proyectos / Director de Proyectos / Director de PMO

Describimos para cada uno:

1)  Definición: sucinta y breve descripción del rol.

2)  Responsabilidades: sucinta y breve descripción de las responsabilidades.

3)  Experiencia: años de exposición a responsabilidades similares o vinculadas al rol.

4)  Educación: Nivel de educación formal de carácter técnico, terciario, universitario, postgrado o maestría.

5)  Tipos de proyectos:

-  Rango de costos del proyecto: desde $1.000 hasta $100.000 - $100.000 a $250.000 - $250.000 a $5.000.000 - desde $5.000.000 hasta $10.000.000 – Más de $ 10.000.000.

-  Número aprox. de miembros: con dedicación part-time o full-time, plantel permanente o contratado.

-  Duración: extensión aproximada del proyecto medida en meses.

-  Nivel de riesgos: bajo – medio – alto.

-  Amplitud de impacto en la organización: un departamento (intradepartamental) – varios departamentos – toda la organización – toda la organización y su entorno.

-  Número de interfases (organizacionales y técnicas): una – pocas -  muchas

-  Número de regiones geográficas: una – dos – entre tres y cinco – multicultural (diferentes regiones y diferentes países).

-  Número de disciplinas funcionales: de una a cinco – más de cinco.

-  Nivel de innovación: técnicas existentes y aprobadas; modificación de un desarrollo existente – técnicas existentes con menores modificaciones y desarrollos -  técnicas existentes con modificaciones y desarrollos menores y mayores -  modificaciones y desarrollos significativos y creación de nuevas alternativas.

-  Alcance: bien definido -  moderadamente definido -  ambiguo

A su vez se deben considerar las competencias requeridas para los seis roles enunciados según el Modelo de Gestión por Competencias del PMI: Marco de Desarrollo de Competencias del Gerente de Proyecto (PMI PMCD Framework). De esta manera se vincula este punto C con el anterior punto B (Gráfico 5) y se establecen cinco grados de criticidad para cada competencia establecida.

Relación entre Modelo de Gestión por Competencias del PMI (PMCD Framework) y el Plan de Desarrollo del Gerente de Proyecto

Gráfico 5 – Relación entre Modelo de Gestión por Competencias del PMI (PMCD Framework) y el Plan de Desarrollo del Gerente de Proyecto

La guía para cada competencia requerida que se aplica en términos generales en las organizaciones comprende los siguientes niveles de criticidad:

5.  Crítico: comparada con otras competencias, ésta es esencial para el desempeño eficaz en el puesto.

4.  Muy importante: comparada con otras competencias, ésta es siempre necesaria para el desempeño eficaz en el puesto.

3.  Importante: comparada con otras competencias, ésta es a menudo necesaria para el desempeño eficaz en el puesto.

2.  Algo importante: comparada con otras competencias, ésta ayuda pero no es necesaria para el desempeño eficaz en el puesto.

1.  No importante: comparada con otras competencias, ésta tiene poca o ninguna relevancia para el desempeño eficaz en el puesto.

Los grados de competencia pueden definirse del modo siguiente (*):

4.  Crítico: es requerida para el desempeño en el rol en un grado de maestría con dominio total.

3.  Muy importante: es requerida para el desempeño en el rol en un grado de independencia con un muy buen dominio.

2.  Importante: es requerida para el desempeño en el rol en un grado de dependencia y con supervisión con un buen dominio.

1.  Algo importante: es requerida para el desempeño en el rol en un grado de simple conocimiento con un relativo dominio (sin aplicación).

0.  No importante: no es requerida para el desempeño en el rol.

(*) El grado se definirá para cada competencia establecida en el rol.

Finalmente, el Plan de Desarrollo surgirá del análisis a efectuar de la brecha entre el desempeño real y el esperado o requerido en cada competencia requerida para el rol, considerando también el grado de requerimiento visto anteriormente.

La evaluación de desempeño y de potencial en Administración de Proyectos

No es el objetivo de esta presentación y de este material desarrollar exhaustivamente estas dos herramientas (la Evaluación de Desempeño y la Evaluación de Potencial), que de por sí requerirían de sendas presentaciones aparte. Sin embargo, es importante destacar que muchas veces se confunde el potencial, que tiene que ver con el futuro (la proyección de lo que se puede ser y hacer) con el desempeño, que tiene que ver con el presente y el pasado (lo hecho) (Gráfico 6).

Respecto de la evaluación de desempeño (eje central de las políticas de Recursos Humanos), debemos distinguir dos aspectos:

a)  El rendimiento, que muestra el nivel de eficiencia (lo cuantitativo) medido a través de los resultados alcanzados (nivel de alcance de las metas planteadas de antemano y de la medición del tablero de comando y sus indicadores de gestión).

b)  El desempeño, que refleja el nivel de eficacia (lo cualitativo) medido a través de la satisfacción o no de las expectativas puestas en el cumplimiento, en el grado requerido según el rol, de las:

-  competencias centrales (tipo de organización) (*);

-  competencias por actividad. (tipo de mercado y características particulares del negocio) (*);

-  competencias jerárquicas (*) (+);

-  competencias matriciales (línea o apoyo) (*); y

-  competencias funcionales (administración de proyectos) (=).

(*) Ver punto A: El Modelo de Gestión por Competencias. Tipos de competencias.

(+) Ver punto C: Plan de desarrollo y carrera en Administración de Proyectos. Los seis niveles estándares del PMI.

(=) Ver punto B: El Modelo de Gestión por Competencias del PMI (PMCD Framework)

La evaluación de desempeño y la evaluación de potencial en Administración de Proyectos

Gráfico 6 – La evaluación de desempeño y la evaluación de potencial en Administración de Proyectos

Ambos aspectos -rendimiento y desempeño-  se evalúan para el período contemplado. La evaluación puede tener lugar en la mitad o al cierre del año fiscal, en la mitad o al cierre de un proyecto o en otros períodos, siempre determinados al inicio del proyecto, pero siempre que exista un período sustentable para evaluar normalmente no inferior a los seis meses, y nunca inferior a los tres meses (como excepción) en el caso de proyectos. Se realiza a través de una calificación que define cuan cerca o lejos está el desempeño real respecto del desempeño esperado para cada uno de los dos campos del rendimiento (metas alcanzadas e indicadores de gestión) y para cada una de las competencias que correspondan al rol. Se arriba entonces, finalmente, a una evaluación general del desempeño en la cual cada organización deberá definir el peso relativo de cada uno de los dos aspectos (rendimiento y desempeño), para todos los colaboradores por igual o según el nivel o el rol en particular. (Es recomendable que ambos aspectos tengan igual peso relativo).

Las calificaciones pueden diferir según los tipos de abordaje, pero uno de los más comunes las define del modo siguiente:

0.-  Inaceptable: No alcanza las mínimas expectativas de la organización.

1.-  Aceptable / Nuevo: Alcanza las mínimas expectativas de la organización. Es una ubicación transitoria por ingreso o promoción reciente. En todos los casos se espera una mejora.

2.-  Bueno: Alcanza consistentemente las expectativas de la organización.

3.-  Muy bueno: Alcanza consistentemente y ocasionalmente excede las expectativas de la organización.

4.-  Excelente: Consistentemente excede las expectativas de la organización. El desempeño es superior al de la mayoría de los colaboradores.

Luego de terminar con el proceso evaluativo, es conveniente hacer un análisis de las fortalezas de cada persona y de sus aspectos a mejorar. Dicho análisis debe derivar en la definición de acciones formativas o en otro tipo de acciones, como por ejemplo entrenamiento, asesorías, etc.

Como cierre recordemos que cualquier proceso evaluativo debe contener una entrevista de evaluación donde evaluador y evaluado discutan sobre la evaluación alcanzada y arriben a un acuerdo sobre las nuevas metas a alcanzar y sobre las expectativas de crecimiento laboral y de aprendizaje relacionadas con los nuevos desafíos y el desempeño alcanzado.

Respecto de la evaluación de potencial, debemos decir que es imprescindible que el colaborador haya alcanzado en la evaluación de desempeño una calificación mínima de “bueno” o similar (es decir, que alcance consistentemente las expectativas de la organización) para efectuar un análisis de su potencial.

Luego de esta condición deberemos establecer los enfoques de la definición de potencial, ya que éste puede definirse como un crecimiento en la organización, de tipo vertical (en su área funcional o en otra área funcional) con el objetivo de alcanzar otra jerarquía; o de tipo horizontal (en su área funcional o en otra área funcional) con el objetivo de desarrollarse en otras competencias, enriqueciendo su nivel profesional.

En el caso de plantearse un crecimiento vertical u horizontal, se podrá utilizar una calificación establecida en tres definiciones: 0 -  No tiene potencial; 1 -  Tiene potencial en el mediano plazo (de dos a tres años); 2 -  Tiene potencial en el corto plazo (en un año o menos).

Recordemos que una persona puede tener un 0 (No tiene potencial) y ser, sin embargo, un importante colaborador con una contribución relevante. En cambio, si obtiene una baja calificación en desempeño -0 (Inaceptable) o 1 (Aceptable)-  es imperioso que mejore su contribución para permanecer en la organización.

En el caso de una evaluación de potencial de tipo vertical, consideraremos varias herramientas a utilizar:

-    Proyección del evaluado en el desempeño de las competencias del nuevo rol a cubrir (competencias centrales, aplicables a todos los miembros de la organización; competencias por actividad; competencias jerárquicas; competencias matriciales; competencias funcionales en Administración de Proyectos: conocimientos, de desempeño y competencias personales).

-    Técnicas de simulación del nuevo rol con ejercicios de “bandeja de entrada” y otros de toma de decisiones, para evaluar las competencias de conocimientos y desempeño.

-    Evaluaciones psicolaborales que miden la proyección del evaluado en las competencias personales.

Ejercicio de autoevaluación de desempeño en dos competencias en Administración de Proyectos (una de desempeño y una personal) según el Marco de Desarrollo de Competencias del Gerente de Proyecto (PMI PMCD Framework)

Finalmente, cerrando la presentación, invitamos a los participantes a autoevaluarse brevemente en su desempeño durante el último período de trabajo semestral o anual o durante el último proyecto. Para ello deben tener en cuenta una competencia de desempeño (3.0. Ejecución de un proyecto) y una competencia personal (6.0. Comunicación) junto con sus respectivos elementos requeridos y criterios de desempeño. Deben considerar el Modelo de Gestión por Competencias en Administración de Proyectos del PMI (Project Mgr. Competency Development Framework) y asumir un grado de criticidad único para todos los casos presentes de la audiencia (3.-  Importante: es requerida para el desempeño en el rol en un grado de dependencia y con supervisión con un buen dominio).

Así, se verá en la práctica una breve muestra de la aplicación del enfoque por competencias según el PMCD.

Competencia de desempeño 3.0 (“Ejecución de un Proyecto”) – Elementos requeridos:

3.1.-  Alcance del proyecto logrado (cuatro criterios de desempeño)

3.2.-  Expectativas gestionadas de los actores del proyecto (dos criterios de desempeño)

3.3.-  Recursos Humanos gestionados (tres criterios de desempeño)

3.4.-  Calidad gestionada según plan (dos criterios de desempeño)

3.5.-  Recursos materiales gestionados (cuatro criterios de desempeño)

Competencia personal 6.0 (“Comunicación”) – Elementos requeridos:

6.1.-  Escucha activa, comprensión y respuesta a los actores (tres criterios de desempeño)

6.2.-  Mantenimiento de las líneas de comunicación (tres criterios de desempeño)

6.3.-  Aseguramiento de la calidad de la información (tres criterios de desempeño)

6.4.-  Ajuste de la comunicación a la audiencia (tres criterios de desempeño)

Nota: Los criterios de desempeño se describen en el formulario de autoevaluación a utilizar.

Referencias

Iglesias, Marcelo (2007a) “Gestión de las Personas en la Administración de Proyectos”. Obtenido en mayo de 2007 en http://www.pmvalue.com.ar/Articulos.htm

Iglesias, Marcelo (2007b) “El lado oculto de la luna”. Obtenido en junio de 2007 en http://www.pmvalue.com.ar/Articulos.htm

Project Management Institute (2004) A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) (Tercera ed.). Newtown Square, PA: Project Management Institute.

Project Management Institute (2007) Project Manager Competency Development Framework (Segunda ed.) Newtown Square, PA: Project Management Institute.

Project Management Institute Career Framework. Obtenido en https://careerframework.pmi.org/Default.aspx

This material has been reproduced with the permission of the copyright owner. Unauthorized reproduction of this material is strictly prohibited. For permission to reproduce this material, please contact PMI or any listed author.

©2008 Marcelo Iglesias & Carlos Urso
Originally published as a part of 2008 PMI Global Congress LA – SãoPaulo, Brazil

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