Integrando proceso, producto y proyecto usando requisitos

Using requirements to integrate process, product and project

Abstract

Muchos de los proyectos que fracasan tienen como factor una imprecisa definición del requisito. Para reducir el número de proyectos que tienen éste factor negativo, es importante que las estrategias organizacionales se expresen claramente a través de los requisitos. Esta ponencia, tiene como objetivo, demostrar que todo proyecto, crea y pone en operación un producto que será parte importante de un proceso. Se empieza con la revisión de la integración de la estrategia empresarial con los proyectos y como son presentados por los estándares publicados por PMI, como el OPM3®, PMBOK®, Program Management y Portfolio Management. A continuación se revisa la integración entre las estrategias, los procesos y el proyecto. Finalmente, se presenta la integración del proceso, producto y proyecto usando los requisitos funcionales, demostrando que debe existir una trazabilidad permanente para mantener el alineamiento del proyecto con la estrategia empresarial.

Introducción

Todas las actividades que realizamos en las organizaciones, se ejecutan usando procesos, los cuales pueden ser no estandarizados, improductivos, estandarizados, altamente productivos o usando las mejores prácticas.

Cuando una organización decide realizar una determinada inversión, debe ejecutar un proyecto, que genere un producto o servicio. Este producto o servicio siempre debe estar orientado a satisfacer las necesidades que requieren los procesos, ya sea que estos estén bien o mal diseñados. Por ejemplo, si voy a diseñar un barco, debo entender para que proceso de negocio, soportará dicho barco. Si es para el proceso de transporte de Turistas, deberá cubrir un conjunto específico de necesidades y sus requerimientos. Si el barco es para el proceso de transporte de minerales, deberá cubrir un conjunto diferente de necesidades y sus respectivos requerimientos.

Cuando no se entiende correctamente cual es el proceso a soportar, el diseño del producto y por ende su proyecto, no logran cubrir las necesidades, y los productos que se construyen, tienen serios defectos de calidad, que en muchos casos exigen cancelar el proyecto.

Si logramos entender correctamente las estrategias de la organización, las necesidades y sus requerimientos del proceso en el cual participará el producto, conseguiremos que la vida útil del producto sea la más extensa posible y el retorno de la inversión permita lograr el éxito del proyecto o programa y los beneficios para la organización.

La Estrategia Corporativa y los Estándares publicados por PMI®

OPM3®

El estándar Organizational Project Management Maturity Model Knowledge Foundation (OPM3®) fué diseñado para ayudar a las organizaciones a trasladar la estrategia en entregables exitosas, consistentes y predecibles. Con la introducción de éste estándar, PMI completa una triada de estándares integrados, uno para las organizaciones, otro para las personas y el otro para proyectos. Al respecto de las estrategias, presenta un conjunto de mejores practices para soportar la implantación de la estrategia organizacional a través de proyectos exitosos.

The Standard for Portfolio Management®

La audiencia objetivo de éste estándar incluye ejecutivos senior, gerentes a cargo de la estrategia organizacional, gerentes de portafolios, miembros de una oficina de gestión de portafolios, gerentes de programas, gerentes de proyectos, clientes, gerentes funcionales, dueños de procesos entre otros. Uno de los tópicos mas importantes, es el rol de la Dirección de Portafolio dentro de la estructura organizacional y su relación con la estrategia de la organización.

Un portafolio de proyectos representa la inversión realizada, en ejecución o planeada por una organización, inversiones que están alineadas con las metas y objetivos estratégicos de la organización. Este estándar presenta un análisis específico de la relación entre la Dirección de Portafolio y la estrategia organizacional. Este análisis se ayuda de una presentación gráfica de la estructura piramidal, partiendo desde la Visión y Misión, en el nivel más alto de la organización, su relación con el siguiente nivel de los objetivos y estrategias organizacionales. En el medio del triangulo, muestra dos procesos paralelos y fundamentales para lograr los objetivos: Planeamiento y Dirección de Operaciones a Alto Nivel y Planeamiento y Dirección de Portafolio de Proyectos. Finalmente en el nivel más bajo del triangulo, presenta los siguientes dos procesos: Dirección de las Operaciones actuales y la Dirección de los Programas y Proyectos. Lo más importante del estándar, es que todos los procesos que propone muestran un permanente alineamiento con la estrategia de la organización.

The Standard for Program Management®

Este estándar considera que los programas son las generados y administrados en permanente alineamiento con las estrategias de la organización enmarcados bajo su Dirección de Portafolios, a la cual éstan subordinados los programas y proyectos,

Asimismo, considera que es importante que al término de cada fase del programa, se valide su alineamiento con las estrategias de la organización.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide).

Este estándar considera que los proyectos deben ser generados y administrados en permanente alineamiento con las estrategias de la organización enmarcados bajo su Dirección de Portafolios o Dirección de Proyectos, a las cuales están subordinados los programas y proyectos,

Asimismo, considera que es importante que al término de cada fase del proyecto, se valide su alineamiento con las estrategias de la organización.

En el caso del PMBOK®, cobra importancia la incorporación en el Acta de Constitución del Proyecto, las estrategias de la organización, las necesidades, expectativas de los interesados y los requisitos que debe cumplir el producto cuando lo reciba el cliente.

Mejores Prácticas para el Planeamiento Estratégico, las Operaciones y Dirección de Portafolios

Con el objetivo de incorporar progresivamente las mejores prácticas de Gestión para estos tres procesos, debemos de presentar en la pirámide propuesta por PMI, las propuestas más representativas que actualmente se están aplicando en las más grandes corporaciones. Estas mejores prácticas son:

  • -  Balanced Scorecard (BSC) para el Planeamiento Estratégico y su implantación
  • -  Business Process Management (BPM) para el Planeamiento y Gestión de las Operaciones
  • -  OPM3 ® y Enterprise Project Management (EPM) para la Dirección de Portafolios, Programas y Proyectos.

A continuación presentamos en el Gráfico 1 Mejores Prácticas, en la cual mostramos que existe una integración entre las mismas.

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Estas mejores prácticas, tienen integraciones más específicas, las cuales se dan en base a lo que denomino tangibles. Los tangibles correspondientes los presento en el Gráfico 2 Tangibles de las Mejores Prácticas. En este Gráfico 2, se puede ver con mayor claridad que existe una integración entre los procesos y los proyectos.

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Integración de Proceso, producto y proyecto usando Requisitos

Pero ésta integración entre los Proyectos y los Procesos, no está claramente expresada en los estándares PMI. Esta ponencia propone que todos los proyectos generan productos o servicios que siempre soportan un proceso o son parte importante del nuevo proceso. Por ejemplo un Proyecto de Desarrollo e Implantación de un Sistema de Información de Logística, soporta gran parte del Proceso de Logística. Esta integración la presentamos en el Gráfico 3 El Producto del Proyecto soporta el Proceso.

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Esta relación entre Proceso, Producto y Proyecto, está basada en la segunda propuesta de ésta ponencia: Todos los requisitos funcionales provienen del Proceso. Si realizamos el análisis de un buen número de proyectos, vemos que existe una constante, creamos y ponemos en operación un producto, que soporta un proceso. Esta relación la denomino 3PRO, considerando que los tres elementos comienzan con PRO, tanto en español como en idioma inglés. Así la integración entre estos tres tangibles, lo presento en el Gráfico 4 Integración Proceso-Producto y Proyecto.

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Notar que cada requisito funcional debe ser cumplido con cada característica y/o funcionalidad que se incorpore al producto. Si el producto cumple con todos los requisitos, el producto cumple con el principio definido por el PMBOK® Guide en el Área de Conocimiento de la Gestión de la Calidad.

Si los requisitos emanan del proceso a mejorar con el producto, es fundamental conocer bien el proceso para tener un buen diseño de producto y así crear un buen EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) que garantice el éxito del proyecto.

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En el Gráfico 5 Integración Proceso-Producto-Proyecto, también se puede apreciar la importancia de la secuencia en la cual debemos de definir los principales entregables que deben considerarse en nuestro proyecto. Primero es necesario conocer bien el proceso que se implantará usando el nuevo producto a construir por el proyecto. Conociendo bien el proceso, generaremos un completo inventario de requisitos, aspecto fundamental para diseñar un producto que cumpla con todos los requisitos comprometidos.

Considerando que no es posible cumplir con las expectativas, es necesario que todas las expectativas sean transformadas en requisitos, claramente definidos. El proyecto sólo cumplirá con los requisitos, no debemos comprometernos a cumplir con las expectativas, por ser indefinidas.

Diseñado un producto con todos los elementos y características que cumplan con los requisitos, se puede confirmar el EDT (WBS) que incorporará todos los entregables que conforman el producto.

Considerando que los requisitos emanan de los procesos, deben ser considerados por los productos para su diseño, debemos hacer una trazabilidad del requisito desde el proceso hasta el EDT, incluyendo su transformación en los casos de prueba, necesarios para validar la calidad del producto. Notar que el requisito es la expresión más específica y detallada de las necesidades que se generan al implantar la estrategia de la organización. Estos requisitos van a ser impactados permanentemente por los cambios a la estrategia de la organización, por lo tanto debemos tener en cuenta en todos los procesos de gestión de cambios y de gestión de la configuración del producto. Siempre deben incorporar la esencia de la estrategia de la organización.

Conclusión

La presente ponencia, destaca la importancia de entender exhaustivamente el proceso que será soportado por el producto del proyecto. Si conocemos bien el proceso, el inventario de requisitos a cubrir por el producto, será más claro, y al final del proyecto, el cliente estará satisfecho por haber entendido correctamente su negocio y el producto cumple con todos los requisitos planteados. Será también más fácil, transformar todas las expectativas de nuestros interesados en requisitos claramente formulados, e incluso lograr identificar si los requisitos corresponden o no al proceso. La importancia de los requisitos y su correcta formulación, reducirá drásticamente el reprocesos de entregables y el número de proyectos que no concluyen satisfactoriamente. Estos requisitos, deberán mantenerse actualizados, frente a cambios solicitados, correspondiendo a la Gestión de la Configuración validar que los cambios aprobados no afecten en ningún caso a la calidad e integridad del producto final. Finalmente debemos considerar que debemos incorporar un proceso de trazabilidad de los requisitos, desde el registro ordenado y estructurado de las necesidades, expectativas, funcionalidades del producto, casos de prueba y aceptaciones a lo largo de toda la ejecución del proyecto.

Referencias

PMI (2005) Organizational Project Management Maturity Model Knowledge Foundation (OPM3®) Newtown Square, Pennsylvania: Project Management Institute Inc.

PMI (2006a)The Standard for Portfolio Management®, (2006) Newtown Square, Pennsylvania: Project Management Institute Inc.

PMI(2006b)The Standard for Program Management® (2006) Newtown Square, Pennsylvania: Project Management Institute Inc.

PMI (2004) A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Newtown Square, Pennsylvania: Project Management Institute Inc.

This material has been reproduced with the permission of the copyright owner. Unauthorized reproduction of this material is strictly prohibited. For permission to reproduce this material, please contact PMI or any listed author.

© 2006, Víctor Villar, PMP
Originally published as a part of 2006 PMI Global Congress Proceedings – Santiago, Chile

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