En busca de métricas simples y relevantes para la oficina de proyectos

In search of simple, relevant metrics for the project office

Introducción

Mucho se ha hablado y existe consenso generalizado, acerca de la importancia de las mediciones para apreciar los progresos y sentar las bases de futuras mejoras en la forma de gestionar proyectos. Sin embargo, en la práctica las organizaciones encuentran dificultades para llevar adelante programas de medición de manera consistente y sostenible. Se invierten importantes esfuerzos en definir, recolectar y explotar datos que no siempre representan indicadores útiles para caracterizar, predecir, evaluar y mejorar los resultados.

Frente a una situación similar presentada unos años atrás en la industria del Software, se formularon metodologías que sistematizan el proceso de definición hasta llegar a la formulación de un Plan de Métricas. Son reconocidos los aportes metodológicos de: Goal-Question-(Indicator) Metrics [GQ(I)M] y Practical Software and System Measurement: A Foundation For Objetive Project Management (PSM). Ésta última es más elaborada y refleja las buenas prácticas recogidas y consolidadas por destacadas empresas durante varios años de experiencia en la industria y el gobierno.

El objetivo principal de nuestro trabajo es presentar parte de un caso práctico y ensayar su aplicación en la dirección de programas y proyectos. Se describen de modo muy general los 10 pasos del procedimiento GQ(I)M y se muestra un caso de aplicación que llega hasta el paso en que se generan indicadores. Queda fuera del alcance del presente trabajo la identificación de fuentes de datos, especificación detallada de los procedimientos e implantación de las mediciones. El ejercicio se realiza desde el punto de vista de la Oficina de Proyectos y con foco en la mejora de los resultados de la organización.

En las conclusiones se destacan los beneficios y dificultades observados.

Dirección de Proyectos y Mejora de Procesos

En Informática existen guías y modelos de mejora ampliamente aceptados que reconocen a la Dirección de Proyectos como un área clave para el logro de los objetivos de las organizaciones. Así es que de las 25 áreas de trabajo del Capability Maturity Model IntegrationSM (CMMISM), hay 8 relacionadas con Dirección de Proyectos.

Por su parte, el Control Objetives for Information Technology (COBIT®) (ITGI, 2005) en su área Planear y Organizar (PO10) formula los objetivos de control asociados a la Gestión de Proyectos y propone mediciones relevantes.

Las mejores prácticas de la Dirección de Proyectos se encuentran estructuradas en la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos elaborada por el Project Management Institute (PMI®) (PMI, 2004).

En COBIT se presentan 34 procesos de tecnología informática con sus correspondientes metas y métricas. Uno de los procesos de planificación y organización es la Gestión de Proyectos y se presenta de la siguiente manera: satisface los requerimientos de negocio para TI de entrega de los resultados de los proyectos dentro del marco acordado de tiempo, presupuesto y calidad

con foco en

Un programa definido y una manera de gestión de proyectos que permita la participación de los stakeholders en el monitoreo de los riesgos y del avance de los proyectos

logrado por

  • La definición y programa de refuerzo metodológico
  • La utilización de guías para la gestión de proyectos
  • Planificando cada uno de los proyectos del portafolio

medido por

  • % de proyectos que alcanzan las expectativas (en tiempo, dentro del presupuestoy alcanzando los requerimientos – ponderados por importancia)
  • % de proyectos que son revisados luego de su implementación
  • % de proyectos que siguen los estándares y buenas prácticas

Metodología

El objetivo es definir un conjunto de métricas útiles, relevantes e implementables. Buscamos un modelo eficaz para decidir qué medir y elegimos el enfoque Goal-Queston-Metric (GQM) por su orientación a las metas. También se podría haber elegido el enfoque PSM citado anteriormente. Posteriormente estudiamos la variante propuesta por Parker (Park, 1996) de Goal-Question-(Indicator)-Metric y la encontramos adecuada para nuestro caso porque ayuda a llegar desde objetivos informales a estructuras de medición ejecutables.

Una característica interesante es que este método se puede aplicar a nivel estratégico de la organización, del proyecto o de ambos simultáneamente, ya que puede arrancar desde cualquier nivel que tenga metas razonablemente definidas. En primer lugar se busca desarrollar métricas genéricas, útiles para todos los proyectos, de modo de alimentar los archivos históricos de la organización (oficina de proyectos) y poder realizar comparaciones que permitan mejorar el desempeño de la organización en futuros proyectos. Complementariamente el director de proyecto puede utilizar métricas propias, que se agreguen pero nunca sustituyan ni modifiquen las adoptadas por la empresa. Importa lograr que la información obtenida se exprese de modo de poder compararla con otras organizaciones, habilitando benchmarking y facilitar la aplicación de modelos de madurez.

Las métricas resultantes corresponden a las necesidades de negocio y a la madurez organizacional de un momento dado. Como éstas cambian permanentemente, es necesario plantear la medición como un proceso (Hill, 2004).

Basili y sus colegas (Basili, 1989) presentan un proceso de 6 pasos para aplicar la metodología en de Goal Question Metric (GQM):

  • 1. Desarrollar un conjunto de metas de productividad y calidad, con sus métricas asociadas, aplicables a objetivos corporativos, divisionales y de proyectos del negocio.
  • 2. Generar preguntas –basadas en modelos- que definan dichos objetivos lo más completamente posible, de manera cuantitativa.
  • 3. Especificar las métricas necesarias para responder a dichas preguntas y realizar los seguimientos de cumplimiento (conformidad) de las metas fijadas para los procesos y productos.
  • 4. Desarrollar mecanismos de recolección de datos.
  • 5. Recolectar, validar y analizar los datos en tiempo real para proporcionar retroalimentación que genere acciones correctivas en los proyectos.
  • 6. Análisis post mortem de los datos para evaluar la conformidad con los objetivos y realizar recomendaciones para futuros desarrollos.

Posteriormente se desarrolla una versión mejorada por Park (Park,, 1996) y se formula la metodología Goal-Question-(Indicator)-Measure en 10 pasos: que se representa en Figura 1.

  • 1. Identificar los objetivos de negocio.
  • 2. Identificar qué desea conocer o aprender.
  • 3. Identificar submetas.
  • 4. Identificar entidades y atributos relacionados con dichas submetas.
  • 5. Formalizar los objetivos de las métricas.
  • 6. Identificar preguntas cuantificables y los correspondientes indicadores a usar para alcanzar los objetivos de las mediciones.
  • 7. Identificar los elementos de datos que deberán recolectarse para construir dichos indicadores.
  • 8. Definir las métricas a usar y las definiciones operativas
  • 9. Identicar las acciones a realizar para implementar dichas métricas
  • 10. Preparar un plan para implementar las métricas
Metodología en 10 pasos

Figura 1 .- Metodología en 10 pasos

Aplicación del Método

A continuación presentamos un ejemplo parcial de aplicación de la metodología GQ(I)M.

Paso 1.- Identificar metas del negocio

Se identifican las metas de negocio a nivel estratégico que vemos en Tabla 1..

Paso 1 Resultado = Metas de negocio
M1 mejorar cumplimiento de proyectos en plazo, presupuesto y calidad/alcance
M2 mejorar desempeño del equipo de trabajo
M3 cultivar relaciones a largo plazo con clientes
M4 cultivar relaciones a largo plazo con equipo de trabajo

Tabla 1.- Metas genéricas de los proyectos de la organización

Paso 2.- Identificar qué necesito conocer

Se procura responder a preguntas del tipo:

  • ¿Qué actividades manejamos y ejecutamos?
  • ¿Qué queremos mejorar?
  • Para hacerlo, necesito .......

De esta forma se identifica información cuantitativa relevante para caracterizar, predecir, evaluar y mejorar los resultados y la forma en que los logramos.

En la tabla 2 vemos las preguntas generadas en este paso fueron:

Paso 2.- qué necesito conocer para satisfacer metas de paso 1? M1 M2 M3 M4

1. ¿Cuándo se considera que el proyecto es exitoso?

2. ¿Qué es lo que valoran los clientes?

X X

3. ¿Tenemos suficiente capacidad para lograr lo que quieren los clientes?

X

4. ¿Las personas de nuestro equipo están adecuadamente calificadas para producir los resultados deseados por el cliente?

5. ¿Conocemos el tamaño, la complejidad, el riesgo, el nivel de exigencia de nuestros proyectos?

X

6. ¿Contamos con procesos de producción de software estables?

X

7. ¿Conocemos los costos de nuestros procesos?

X

8. ¿Se percibe un buen clima laboral?

X

9 ......................................

Tabla 2.- preguntas o implicancias obtenidas en Paso 2 y asociadas a las metas identificadas en Paso 1

En este paso no nos preocupamos por precisar el contenido de las preguntas, ya que su formulación se ajustará más adelante.

Paso 3 .- Identificar submetas

El objetivo de este paso es traducir los objetivos de primer nivel en submetas relacionadas con actividades específicas que puedan ser gestionadas o realizadas. Se forman grupos de preguntas A, B, C, D, E y F, como muestra la tabla 3.

Preguntas identificadas en el paso 2 Grupo de preguntas
1. ¿Tenemos suficiente capacidad para lograr lo que quieren los clientes? A
2. ¿Conocemos el tamaño, la complejidad, el riesgo, el nivel de exigencia de nuestros proyectos? A
3. ¿Qué puede salir mal? Cuáles son los principales riesgos? A
4. ¿Cuándo se considera que el proyecto es exitoso? B
5. ¿Qué es lo que valoran los clientes? B
6. ¿Cómo es nuestro backlog? Cómo lo manejamos? C
7. ¿Conocemos los costos de nuestros procesos? C
8. ¿El equipamiento es suficiente para lograr los requerimientos de performance? El sistema a implantar es confiable? D
9. ¿Las personas de nuestro equipo están adecuadamente calificadas para producir los resultados deseados por el cliente? E
10. ¿Los integrantes del equipo de trabajo ven cubiertas sus expectativas? E
11. ¿Se percibe un buen clima laboral? E
12. ¿Los cambios prioritarios se implementan de manera oportuna? F

Tabla 3.- Preguntas o implicancias obtenidas en Paso 2, agrupadas por elementos de los proyectos

Luego estos 6 grupos se transforman en submetas (ver tabla 4). En este proceso la asignación de grupos no es determinística, ya que una pregunta puede estar asociada a más de un grupo y esta asignación es opinable. Notamos que esta circunstancia no deteriora el proceso y que lo más importante es no perder objetivos entre un paso y otro.

Grupos de preguntas Resultado de Paso 3.- Submetas

A. planificación; confección de planes realistas basados en la capacidad real de los recursos y considerando las restricciones de cada caso

1) Mejorar capacidad de planificar apoyados en capacidad real

B. manejo de expectativas de clientes y equipo de trabajo; relacionado con comunicaciones efectivas

2) Mejorar definición de alcance.

3) Mejorar las comunicaciones.

C. organización de las personas y recursos; relacionado también con los procesos

4) Mejorar organización interna orientados a uso eficiente de los recursos

Tabla 4.- Submetas del Paso 3, derivadas de los grupos de implicancias del Paso 2

Paso 4.- Identificar entidades y atributos

El objetivo de este paso es avanzar en refinar los modelos mentales para identificar las entidades y atributos asociados a las submetas. Los atributos adecuados son aquellos que si se cuantifican ayudan a responder las preguntas o establecer un contexto que permita interpretar las respuestas, así como a encontrar otros atributos y preguntas (ver tabla 5).

La dificultad encontrada en este paso fue que la tendencia a confundir atributos con métricas. Inicialmente se expresaron atributos del tipo “cantidad de trabajo por persona-mes”.

Resultado de Paso 3.- Submetas Entidad Atributo
Mejorar capacidad de planificar apoyados en capacidad real Plan Desvío en plazo
Desvío en costo
Cobertura del alcance del proyecto
Cantidad de fallos encontrados luego de entregado

Tabla 5.- submetas identificadas en Paso 3 con entidades y atributos asociados durante Paso 4

Paso 5.- objetivos de las métricas

Hasta ahora nos habíamos enfocado en los objetivos de negocio, y las cuestiones que inciden en ellos. En este paso nos concentramos en traducirlos en metas de medición. Como guía de trabajo se utilizan las submetas identificadas en el Paso 3 enriquecidas con las implicancias encontradas en el Paso 4 (ver tabla 6).

Las submetas identificadas en este ejercicio son del tipo “activas” ya que están orientadas a mejorar más que a conocer o evaluar.

A cada fila de la tabla que sale del Paso 4 (submeta, entidad, atributo) le asociamos una medición. Luego a cada medición le asociamos un propósito, perspectivas y comentarios relevantes de entorno y restricciones.

en el PLAN del Proyecto
Medimos: con el Propósito de: bajo la Perspectiva del: en el entorno de:
Desvío en plazo Mejorar capacidad de planificar apoyados en capacidad real (1) Cliente la ejecución del proyecto, de acuerdo al compromiso original y a línea base vigente
Desvío en costo Mejorar capacidad de planificar apoyados en capacidad real (1) Proyecto la ejecución del proyecto, de acuerdo al compromiso original y a línea base vigente
en el Plan de Comunicaciones
Medimos : con el Propósito de: bajo la Perspectiva del: en el entorno de:
Retroalimentación recibida Mejorar las comunicaciones (3) Proyecto Se toma como base la lista exhaustiva de stakeholders y sus necesidades de comunicación

Tabla 6.- Métricas asociadas a objetos, propósito (según Paso 4), perspectiva, entorno y restricciones

Recordamos que se parte de la base de que en todos los proyectos existen los documentos básicos de Constitución, Definición de Alcance y Plan de Proyecto con sus planes subsidiarios, así como la información correspondiente a las instancias formales de seguimiento.

Para describir los indicadores, se formula la tabla 7 de la siguiente manera:

Definición del Indicador XXX
en el objeto
Medimos: con el Propósito de: bajo la Perspectiva del: en el entorno de:
el atributo stakeholder las actividades correspondientes al área

Tabla 7.- Definición de indicador

El indicador XXX

             sirve para analizar el objeto,

                      enfocados en el atributo,

                                    con el propósito de_{mejorar, conocer, asegurar, …},

                                                  desde el punto de vista_del stakeholder y

                                                                en el entorno de las actividades correspondientes al área.

Paso 6.- Identificar preguntas cuantificables e indicadores

El objetivo de este paso es identificar preguntas cuantificables y los correspondientes indicadores a usar para alcanzar los objetivos de las mediciones. Se apunta a clarificar y mostrar qué se quiere medir, con lo que quedamos en mejor posición para construir las especificaciones funcionales de los datos a recolectar. Seguimos los siguientes pasos:

  1. Seleccionar una de las metas de medición
  2. Identificar preguntas cuantificables relacionadas con dicha meta y que queremos responder
  3. Preparar formas de visualizar la información (indicadores) que ayuden a responder las preguntas y comunicar los valores a analizar.
  4. Identificar los indicadores que resultan más útiles
  5. Repetir pasos A a D para las otras metas de medición
  6. Priorizar los indicadores, de modo de enfocar los más importantes

En la tabla 8 vemos el resultado correspondiente al indicador: Nivel de cumplimiento de plazo comprometido en los proyectos.

en el PLAN del Proyecto
Medimos: con el Propósito de: bajo la Perspectiva del: en el entorno de:
Desvío en plazo Mejorar capacidad de planificar apoyados en capacidad real (1) Cliente la ejecución del proyecto, de acuerdo al compromiso original y a línea base vigente

Tabla 8.- Ejemplo de indicador de cumplimiento en plazo

Analizar el Plan del Proyecto enfocados en el nivel de desvíos en plazo, con el propósito de mejorar la capacidad de planificar apoyados en capacidad real desde el punto de vista del cliente y en el entorno de la ejecución del proyecto (de acuerdo al compromiso original y a la línea base vigente).

Los desvíos se pueden cuantificar utilizando la técnica del Valor Ganado (Earned Value) y representar con una gráfica de líneas. El indicador adecuado para los desvíos en plazo es el de performance de cronograma (SPI). La forma de aplicar esta técnica aparece explicada en el PMBOK® y sirve tanto para detectar desvíos en calendario como en costo, así como para realizar proyecciones de plazo y costo final del proyecto (o fase).

En proyectos de desarrollo de software se puede aplicar a unidades de trabajo finalizadas y probadas. La índole de estas unidades varía según la etapa del proyecto. En la primera parte del relevamiento pueden ser áreas a relevar del negocio (contable, comercial, personal, ..), luego pueden ser casos de uso a especificar y diseñar, más tarde programas, puntos de función o puntos de objetos a construir y probar, finalmente pueden ser sectores de la organización con el sistema implantado.

Esta misma representación sirve para desvío en costo, utilizando el indicador de performance en costo (CPI) del método de valor ganado.

El valor más interesante de este paso es la visualización de la presentación de los indicadores, la que actúa como prototipo útil para validar los requerimientos de gestión antes de entrar en la construcción e implementación de los mecanismos.

Queda fuera del alcance de este trabajo la formulación de todas las preguntas de todos los indicadores, por lo que en la Figura 2 presentamos una muestra de posibles visualizaciones.

Algunas representaciones posibles

Figura 2.- Algunas representaciones posibles

Estas representaciones se validan con los responsables de la gestión de las diferentes áreas de informática, de modo de asegurar su utilidad. Encontramos conveniente aprovechar esta instancia para priorizar los indicadores, de modo de justificar la inversión asociada a las correspondientes mediciones.

Pasos 7 al 10 .- Especificar e implantar

El resultado obtenido en el Paso 6 nos asegura que los datos a procesar y por tanto procedimientos de recolección responden a propósitos de gestión bien definidos y validados.

En el Paso 7 se identifican los elementos de datos y la forma en que pueden ser obtenidos. En esta oportunidad se presentan alternativas con diferente costo y precisión, las que serán evaluadas de modo de obtener relaciones costo/beneficio adecuadas sobre bases realistas. En el Paso 8 se realiza la definición de la métrica incluyendo una especificación precisa del método de obtención (unidades de medida, escalas, supuestos, ….), de modo de interpretarlas correctamente. Además de asegurar detalle y cobertura – suficiente para lograr procedimiento repetible-, en esta instancia se requiere un gran trabajo de comunicación efectiva que asegure el completo entendimiento de lo que se logrará y el costo operativo asociado. Es el punto más crítico porque la mayoría de los fracasos se deben a falta de compromiso y aspectos culturales que pueden prevenirse en este paso. El procedimiento debe incluir tanto la recolección como el uso posterior, especificando responsables, forma y frecuencia de análisis, valores aceptables, niveles y procedimientos de alarma, disparadores, procedimiento de escalamiento, formas de seguimiento y control.

En los Pasos 9 y 10 se especifican, aprueban y publican formalmente los procedimientos con todas las acciones necesarias para soportar la operativa y se elabora un plan de implantación acorde con el tamaño, la complejidad, las posibilidades y los riesgos de cada caso.

Conclusiones

La aplicación de un proceso de obtención de métricas enfocado y guiado por los objetivos tiene como gran ventaja el asegurar la utilidad estratégica de las métricas definidas. Este aspecto es particularmente relevante si consideramos que las principales causas de fracaso de los programas de medición están relacionadas con cuestiones culturales, carencias en uso y compromiso de involucrados.

El método usado es totalmente trazable desde la identificación de las metas estratégicas hasta las definiciones operativas y viceversa. El mecanismo de elaboración gradual contiene frecuentes puntos de control para asegurar revisiones y facilita todas las vueltas a pasos anteriores necesarias para comprender y acordar todas las definiciones intermedias.

Resulta un método muy apropiado para comenzar con un programa de métricas o renovarlo en aquellas organizaciones cuya implantación no fue exitosa.

La flexibilidad del enfoque permite aplicarlo de manera total o parcial a diferentes niveles; empresa, área, procesos o proyectos. Esta característica facilita las implantaciones incrementales y evolutivas.

Otra ventaja es que es compatible y constituye un buen complemento de otros modelos y metodologías actualmente muy difundidos en la industria de informática, como COBIT, ITIL, PMI, CMMI.

El resultado final es una lista “plana” de indicadores y operativa asociada, donde hay prioridad, pero no estructura de agregación. Esto evidencia una debilidad consistente en no plantear formas de agregación de conceptos y el desglose en subconceptos que suele ser necesaria en la evaluación de productos. Entendemos que podría complementarse con modelos más fuertes en los fundamentos del dominio de métricas e indicadores.

Otro aspecto a mejorar en el procedimiento descrito en la bibliografía de CMMI (Parder, 1996) es el desarrollo formal y documentado de diferentes escenarios de obtención, recolección y análisis de datos, como sustento de la elección de las métricas, del plan de implantación y sus futuras mejoras.

Referencias

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Goethert, W., Siviy, J. (2004), Applications of the Indicator Template for Measurement and Analysis, Technical Note CMU/SEI-2004-TN-024, accedido el 27 de Agosto de 2006 en http://www.sei.cmu.edu/pub/documents/04.reports/pdf/04tn024.pdf#search=%22Applications%20of%20the%20Indicator%20Template%20for%20Measurement%20and%20Analysis%2C%20Technical%20Note%20CMU%2FSEI-2004-TN-024%22

Hill, G. M. (2004), The Complete Project Management Office Handbook, Auerbach Publications

ITGI (2005) Objetivos de control de información y tecnologías relacionadas, ITGI, accedido el 27 de Agosto en http://www.isaca.org/Template.cfm?Section=Home&CONTENTID=25514&TEMPLATE=/ContentManagement/ContentDisplay.cfm

Kerzner H. (2003) Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling, Ed. 8va, Wyley, USA

Niessink F, Hansvan V. 1999, Measurements Should Generate Value, Rather Than Data, Division of Mathematics Proceedings of The Sixth International Software Metrics Symposium, November 4-6, 1999, Bocaraton, Florida, USA, pp31-38

Park, R., Goethert, W, Florac, A.(1996), CMU/SEI-96-HB-002 August 1996, Goal-Driven Software Measurement—A Guidebook, accedida el 27 de Agosto de 2006 en http://www.sei.cmu.edu/pub/documents/96.reports/pdf/hb002.96.pdf#search=%22CMU%2FSEI-96-HB-002%20August%201996%2C%20Goal-Driven%20Software%20Measurement%20%E2%80%94A%20%20Guidebook%22

Project Management Institute (2004) A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Third Edition. Newtown Square, PA: Project Management Institute

PSM (2005), Measurements for DoD Projects, accedido el 22 de Agosto en http://www.psmsc.com/Products.asp

This material has been reproduced with the permission of the copyright owner. Unauthorized reproduction of this material is strictly prohibited. For permission to reproduce this material, please contact PMI or any listed author.

© 2006, Cristina Zerpa
Originally published as a part of 2006 PMI Global Congress Proceedings – Santiago, Chile

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