Simulación del manejo de la triple limitación en la ejecución del proyecto

Simulation of managing the triple constraints involved in implementing projects

Introducción

Según el Guía de loa Fundamentos de las Dirección de Proyectos (Tercera edición) en “1.3. ¿Qué es la dirección de proyectos?” (PMI, 2004, p 8), “los directores de proyecto hablan a menudo de una triple restricción –alcance, tiempos y costes del proyecto– a la hora de gestionar los requisitos concurrentes… La calidad del proyecto se ve afectada por el equilibrio de estos tres factores”.

Otra visión acerca de la triple limitación afirma que ésta es el conjunto de tres variables (tiempo, costo y calidad), donde la calidad incluye el alcance del proyecto y la satisfacción del cliente.

Este concepto de triple limitación está presente a lo largo de todo el proyecto. En la planificación, las negociaciones con respecto a lo que está incluido y no está incluido en el proyecto, el presupuesto, las fechas de realización de las tareas y el nivel de calidad pactado para los entregables, serán un punto importantísimo que definirá cómo se ejecuta el proyecto y cómo se lo lleva a una buena finalización.

La problemática principal del equipo del proyecto en la ejecución es cómo mantener lo pactado en la triple limitación con los clientes del proyecto, a medida que se presentan obstáculos, imprevistos y problemas.

Esta simulación del manejo de la triple limitación en la ejecución del proyecto asume que los participantes se dividirán entre equipos de proyecto y patrocinadores. Los patrocinadores serán un grupo de cuatro a ocho personas, y los participantes se dividirán en grupos de cuatro a ocho personas. La simulación presenta las situaciones específicas y reales que debe vivir un equipo de proyecto en la ejecución, y hace transitar a cada grupo por una dinámica de negociación, análisis e implementación de las mejores soluciones encontradas en forma colectiva. El equipo debe trabajar en conjunto para finalizar el proyecto maximizando la satisfacción del cliente y conservando, dentro de lo posible, la triple limitación pactada al comienzo.

Resumen

La problemática principal del equipo del proyecto en la ejecución es cómo mantener lo pactado en la triple limitación con los clientes del proyecto, a medida que se presentan obstáculos, imprevistos y problemas.

Esta simulación del manejo de la triple limitación en la ejecución del proyecto asume que los participantes se dividirán entre equipos de proyecto y patrocinadores. Los patrocinadores serán un grupo de cuatro a ocho personas y los participantes se dividirán en grupos de cuatro a ocho personas. La simulación presenta las situaciones específicas y reales que debe vivir un equipo de proyecto en la ejecución, y hace transitar a cada grupo por una dinámica de negociación, análisis e implementación de las mejores soluciones encontradas en forma colectiva.

Objetivos de esta simulación

* Simular cómo se manejan los desvíos en el alcance del proyecto manteniendo lo acordado en la triple limitación.

* Mostrar, por medio de una dinámica de simulación, qué estrategias de negociación utilizar para cumplir lo pactado con los patrocinadores del proyecto.

* Hacer conocer los detalles de la problemática de la ejecución de un proyecto.

* Hacer conocer, por medio de una dinámica de simulación, una metodología útil, grupal y sistemática para analizar los imprevistos, obstáculos, problemas y cuestiones que surgen en la ejecución, y reaccionar con acciones correctivas para regresar el proyecto a su cauce normal.

Desarrollo de la simulación

img  Situación inicial (se explica al comenzar, durante diez minutos).

○  El público se divide en grupos. Se elige un grupo de patrocinadores, compuesto por ejemplo de ocho personas. El resto es dividido entre equipos de proyecto. Por ejemplo, si son 48 participantes, se eligen ocho patrocinadores y cinco grupos de ocho personas que competirán como equipos.

○  El objetivo de cada grupo es satisfacer al cliente del proyecto.

○  Los supuestos de los patrocinadores para su satisfacción con el proyecto son comunicados a los grupos. Cinco de ellos son comunicados al comienzo de la actividad y otros cinco van siendo comunicados gradualmente a medida que avanza la actividad.

○  Van surgiendo cuestiones (issues) (10). Ante cada una de ellas se debe tomar una decisión; ésta es votada por los patrocinadores.

○  Para cada cuestión se sacan de la votación el peor puntaje y el mejor puntaje. Se toma el promedio de los puntajes que quedan.

img  Presentación de los objetivos de esta simulación (10 minutos).

○  El coordinador explica cuáles son los objetivos de la simulación, cómo será la dinámica de trabajo y cómo se dividirán los equipos.

○  El coordinador explica cómo estará dividido el tiempo asignado a la sesión.

○  Se dividen los equipos y cada equipo elige un nombre.

img  Presentación del caso (10 minutos).

○  Galería Gémini: Es una exitosa galería de arte latinoamericano. La Galería Gémini es una empresa privada. Los miembros de los equipos son empleados de Galería Gémini.

○  Los patrocinadores: La Prefeitura de São Paulo (el gobierno de la ciudad de San Pablo). La Prefeitura de São Paulo contrató a Galería Gémini para organizar una exposición de arte en San Pablo, en diciembre de 2008.

○  Descripción del proyecto “Arte y Luz San Pablo, diciembre 2008”

○  Presentación del Acta de Proyecto de “Arte y Luz en San Pablo, diciembre 2008”: objetivos del proyecto, entregables, presupuesto del proyecto, roles y responsabilidades, fechas de comienzo y fin del proyecto y calendario resumido. Se entregará a cada participante una copia de este documento. El Acta de Proyecto representa la situación inicial de la triple limitación.

○  Descripción de la situación actual del proyecto y de su problemática.

○  Descripción de los objetivos que falta cumplir.

img  Presentación de algunos conceptos teóricos que ayudarán a desarrollar la simulación (10 minutos).

○  Qué es la triple limitación y cuál es la problemática del equipo del proyecto en torno a ella.

○  Qué es el alcance del proyecto.

○  Los problemas de administración del alcance en la ejecución.

○  Cómo se define e implementa una estrategia de administración de alcance.

○  Conceptos básicos de negociación en proyectos.

○  Cómo se negocian cambios a la triple limitación con los patrocinadores del proyecto.

img  Presentación del estado inicial de la simulación (10 minutos).

○  Cómo resultó la planificación: qué herramientas tenemos y qué está pasando en el proyecto ahora.

○  Segunda lectura del Acta de Proyecto.

○  Explicación acerca de qué deberán hacer los equipos.

img  Desarrollo de la simulación (60 minutos).

○  Se presentan diez supuestos que representan las motivaciones e intereses de los patrocinadores del proyecto. Por ejemplo: “Los patrocinadores del proyecto no están tan interesados en la comida y bebida que habrá en la exposición. Ellos consideran que la iluminación del salón es un factor crítico de éxito de esta exposición, porque una buena iluminación realza las obras de arte y transporta al visitante hacia otra dimensión”.

○  Los tres pasos siguientes se repiten seis veces.

○  Se presenta una cuestión, imprevisto, obstáculo o problema que surge en la ejecución del proyecto. Por ejemplo: “Una semana después de firmar el contrato de alquiler del salón, descubrimos que al lado hay una fábrica de juguetes cuyas máquinas producen un ruido audible y constante”.

○  Cada equipo deberá analizar para este problema:

▪  Cómo se lo soluciona.

▪  Cuáles son las ventajas de ingresar la solución al alcance del proyecto y cuáles son sus desventajas.

▪  El equipo deberá expresar estas dos cosas por medio de puntajes en cada una de las variables de la triple limitación.

▪  El equipo deberá tomar una decisión y sustentarla.

▪  El equipo deberá recalcular las métricas básicas de la triple limitación del proyecto en base a la decisión tomada.

○  Los patrocinadores votan acerca de las decisiones tomadas por cada equipo. Los puntajes más alto y más bajo son descartados.

○  Después de los seis problemas, se habrá llegado a una cierta situación en las métricas de tiempo, presupuesto y calidad del proyecto. Se deberá describir el estado actual de dichas métricas y el estado general del proyecto.

○  El equipo deberá describir qué pasos son necesarios ahora para cerrar elegantemente el proyecto y satisfacer lo más cercanamente posible la triple limitación original acordada con los patrocinadores.

○  Una vez resueltos los problemas se analizarán las métricas para cada una de las tres variables de la triple limitación y se comparará el estado final del proyecto contra lo pactado en el Acta de Proyecto original.

img  Conclusiones acerca de la simulación (20 minutos).

○  Describir cómo fue el camino de la ejecución desde la finalización de la planificación hasta el cierre del proyecto.

○  ¿Qué conclusiones extraes del trabajo que realizó tu equipo?

○  ¿Qué fue lo más difícil para ti y para tu equipo? ¿Cómo manejaron la incertidumbre en tu equipo? ¿Crees que el proyecto fue exitoso?

○  ¿Qué lecciones aprendidas extraes para el próximo proyecto “Arte y Luz en Buenos Aires, diciembre 2009”?

img  Sesión de retroalimentación, preguntas, respuestas y comentarios (20 minutos).

Referencias

Project Management Institute (2000) A guide to the project management body of knowledge (PMBOK®) (Ed. 2000). Newtown Square, PA: Project Management Institute.

Heldman, K. (2002) PMP Project Management Professional Study guide. Sybex: San Francisco.

Project Management Institute (2001) People in projects. Newtown Square, PA: Project Management Institute.

Kawasaki, G. (2004) The art of the start. Penguin Group: New York.

This material has been reproduced with the permission of the copyright owner. Unauthorized reproduction of this material is strictly prohibited. For permission to reproduce this material, please contact PMI or any listed author.

© 2008, José D. Esterkin
Originally published as a part of 2008 PMI Global Congress Proceedings – São Paulo, Brazil

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