PMO estratégico--construindo um OPVR (One Page View Report) para tomada de decisões--um caso em telecom= Strategic PMO--building an OPVR (One Page View Report) for decision making--a telecom case

Strategic PMO--building an OPVR (One Page View Report) for decision making--a telecom case

Abstract

Os CEOs e CIOs são cada vez mais pressionados para gerar maiores riquezas para as empresas com menos recursos e em menor tempo. Neste cenário cabe ao escritório de projetos o papel de consolidar as informações do portfólio de projetos da empresas e apresentá-los à alta gerência para que decisões mais precisas possam ser tomadas.

Os OPVR – One Page View Report podem ser utilizados pelo escritório de projetos para mostrar de uma maneira sintética o andamento dos projetos. Neste estudo de caso será apresentada a criação e a implantação do OPVR para o acompanhamento de 74 projetos em uma grande empresa de telecomunicações do Brasil.

Introdução

As decisões diárias que os diretores e alta gerência têm que tomar parece consumir mais horas que as disponíveis. Esta realidade não parece estar mudando, pelo contrário, as ferramentas de trabalho estão tornando os empregados da era do conhecimento cada vez mais escravos da disponibilidade virtual. Por exemplo, através de celulares que recebem e-mails em qualquer lugar, redes sem fio e notebooks que permitem que o escritório exista e esteja disponível em todos os locais, entre outros. Os ESPROs – Escritórios de Projetos, podem aumentar a capacidade de resposta dos dirigentes através da consolidação das informações em relatórios periódicos. Para uma quantidade pequena de projetos simultâneos esta abordagem é eficiente, mesmo sem que uma estratégia de consolidação tenha sido implantada. Mas para um número de projetos maior é necessário que uma forma abreviada do status dos projetos seja apresentada. Uma visão consolidada do andamento dos projetos torna-se necessária frente aos desafios competitivos do mundo globalizado.

Segundo Martin (2001) o gerenciamento está associado essencialmente com a produção consistente de resultados chaves esperados pelos envolvidos. Para Kerzner (2003), uma das responsabilidades de um escritório de projetos é atuar como ponto focal de informações tanto para dentro da empresa como para o cliente e para Mchugh (1999) a comunicação está relacionada com a troca de informações. O remetente da informação é responsável por tornar sua informação clara, sem ambigüidade e completa, de modo que o destinatário possa recebê-la corretamente.

Uma resposta para a consolidação das informações, necessária para a tomada de decisões, é um relatório OPVR – One Page View Report. Uma ferramenta através da qual se pode analisar o panorama geral dos projetos. A geração deste relatório não é simples. Representar em uma única visão várias informações de diversos projetos passa por diversas etapas que serão discutidas ao longo deste documento.

Cenário atual

O aumento da dificuldade no gerenciamento dos projetos advém de diversos elementos, como diferentes níveis de maturidade das equipes, tamanho e complexidade dos projetos, disputa por recursos, diferentes contribuições para os objetivos de negócios da empresa.

Em seu trabalho para a prefeitura do Rio de Janeiro, Silva (2003) diz que o gerenciamento de projetos deve ser realizado para: evitar que acontecimentos fora do planejado ocorram; antecipar situações que poderiam prejudicar o andamento do projeto; tornar mais fácil e guiar as revisões; melhorar a alocação de recursos humanos; registrar e facilitar estimativas para futuros projetos, e tornar mais ágil a tomada de decisões. Ainda segundo o autor, o ESPRO é uma forma de centralização do gerenciamento de projetos e também é possível que em uma mesma organização seja encontrado mais de um, desde que com características e atuando em níveis distintos da empresa.

Leandro (2004) dividiu em seu estudo as atividades de um escritório de projetos em dois grupos:

• Efetividade dos Projetos e Eficiência, e

• Suporte às Operações de Projetos.

A cada um são atribuídas 10 atividades que os ESPROs podem realizar. Neste mesmo estudo o autor observa que, segundo sua amostragem, a metade dos ESPROs não tem responsabilidade sobre a identificação dos integrantes da equipe dos projetos e pouco mais de 1/3 não exerce trabalho administrativo na gerência de projetos. Daqueles que exercem apenas 23% foi classificado como muito bom ou excelente. Entretanto cabe aos ESPROs brasileiros o papel de desenvolvimento e manutenção dos arquivos históricos dos projetos, atividade do grupo de Eficiência e Suporte às Operações de Projetos, que é classificada por 50% da amostragem como muito bom ou excelente. Então, os ESPROs trabalham, muito bem, a parte de documentação mas não administram os projetos. A análise consolidada do estudo aponta 5 pontos a serem melhorados pelos ESPROs brasileiros. São eles:

• Impossibilidade de atender às demandas dos projetos

• Dificuldade com os projetos já em execução

• Dificuldade de adaptação às exigências dos clientes

• Dificuldade de implementar mudanças que impactem o RH

• Dificuldade do PMO no entendimento dos detalhes dos projetos

Dois destes pontos (dificuldade com os projetos já em execução e dificuldade de adaptação às exigências dos clientes) podem ser melhorados com o uso de ferramentas de apoio a decisão que se traduzam em informações precisas e atualizadas para a diretoria.

Tipos de ESPRO

Para Casey & Peck (2001), os ESPROs dividem-se em:

Estação Meteorológica – Relatam o andamento e condições. Informa os envolvidos sem engajamento direto nos projetos. Seu objetivo principal é padronizar a comunicação e enquadrar os projetos neste padrão. É o modelo mais simples de escritório de projetos e normalmente o primeiro passo em um modelo de complexidade e maturidade.

Torre de Controle – Dá a direção, procedimentos, treinamentos, mentoring, faz auditoria e qualquer outra iniciativa necessária para atingir seus objetivos que são aplicar a metodologia; garantir a compreensão do tema pelos executivos; habilitar os gerentes de projetos; realizar a gestão das lições aprendidas; garantir ferramental e procedimentos ajustáveis a vários tamanhos de projetos; executar consultoria interna para garantir a implantação da metodologia; medir constantemente para avaliar a evolução, e fazer constantes aprimoramento dos processos. ESPROs neste nível são mais complexos que os do tipo Estação Meteorológica, pois concentram a excelência do gerenciamento.

Pool de Recursos – Tem foco em capacitação, retenção e suprimento de RH para o gerenciamento de projetos. Realiza contratação, capacitação, alocação e define quem e quando estará trabalhando no(s) projeto(s). É o nível mais complexo, pois além de todas as funções dos demais tipos, inclui toda a parte de recursos humanos.

Funções de um ESPRO

O ESPRO deve assessorar a elaboração de projetos, estimular a formação de equipes de pesquisa para o desenvolvimento de projetos multidisciplinares e buscar a padronização e qualificação dos projetos (Silva, 1999). Segundo o Estado do Novo México, EUA, o escritório de projetos tem como missão prover recomendações para o escritório de projetos do Estado para que todos os programas e projetos tenham sucesso em atingir seus objetivos de negócio através da aplicação apropriada da disciplina de gerenciamento de projetos. Seus objetivos estratégicos são a redução de custos e melhora da comunicação geral; promover as iniciativas do escritório de projetos estadual para as melhores práticas, padrões e metodologias em gerenciamento de projetos; prestar assistência às agências para construir ou melhorar a capacidade, entendendo, desenvolvendo, integrando e realizando a aplicação apropriada das disciplinas como uma função natural ao negócio; prover a direção relacionada a projetos e programas de maneira a agregar valor; prover recomendações em relação aos níveis de maturidade de projetos da organização. Cabe ao ESPRO a captura, validação e consolidação das informações para geração do OPVR para a alta direção.

Criando um OPVR

Um OPVR – One Page View Report, é um consolidado com todas as informações relevantes para a gestão em uma única visão, sem a necessidade de mudar a página para continuar analisando aquele nível de informações. A criação de um OPVR para o gerenciamento de projetos corporativos passa por 5 passos no planejamento:

• Definição das informações relevantes – levantamento de todas as informações que devem ser relatadas para o corpo gerencial.

Agrupamento das informações em 3 níveis:

img Núcleo – primeiras informações a serem apresentadas. Todas ficarão agrupadas em uma única visão inicial;

img Periférico – nível de detalhamento para suporte a tomada de decisões, e

img Complementar – as que sucedem o periférico e podem ser utilizadas como sustentação extra para o julgamento.

• Definição da periodicidade da apresentação dos relatórios – É importante que a data de coleta e validade das informações esteja presente nos relatórios, uma vez que estas são voláteis e mudam constantemente ao longo do projeto;

• Estabelecer os mecanismos de coleta e validação das informações, e

• Determinar a forma de apresentação final do relatório.

A criação periódica dos relatórios passa por 4 fases:

Coleta das informações – etapa inicial do processo periódico de apresentação do OPVR. Consiste em recolher os dados para o relatório. Nesta etapa o ESPRO deve despender o menor nível de energia que for possível. Todo o esforço deve ser realizado pela equipe e repassado pelo líder do projeto, sob orientação e com os modelos disponibilizados pelo escritório.

Validação – As informações recolhidas servirão como base para a tomada de decisões corporativa. Elas precisam ser comprovadas e sua precisão aferida. Nesta etapa, novos dados podem ser descobertos. De acordo com o estudo de caso sugere-se, que esta fase termine com o aceite formal do chefe imediato do líder do projeto e/ou do gerente de projetos/programa.

Consolidação – Uma vez com os dados validados as informações precisam ser consolidadas para que possam ser comparadas e decisões sobre os projetos tomadas. Desta forma é possível estabelecer linhas de base para comparação entre projetos com objetos diferentes e também prepara para a criação de diversas visões da informação.

Criação do relatório – As informações que foram coletadas, validadas e consolidadas são, nesta fase, colocadas em seus devidos lugares no modelo do relatório. Cada uma em seu nível apropriado.

O OPVR, em essência, é a primeira página do relatório consolidado final. As informações periféricas e complementares ficam em outro nível, como anexos. Desta forma é possível apresentá-las rapidamente, dando melhor suporte à tomada de decisões. O OPVR serve como índice apontando de forma consolidada os potenciais problemas que os projetos tiveram ou possam vir a ter. Seu principal objetivo é ajudar a alta gerência a despender a atenção necessária para os projetos que estão precisando. Existem outros efeitos secundários que foram observados com a implantação do OPVR no estudo de caso, como a resolução antecipada de problemas que antes eram postergados.

OPVR com 3 índices

Figura 1 – OPVR com 3 índices

Elementos gráficos

A utilização de elementos gráficos em um OPVR é desejável uma vez que figuras e cores são mais fáceis de serem entendidas que dados técnicos. As figuras devem ser relacionadas com o elemento a ser demonstrado, como por exemplo, um relógio para o prazo, bombas para risco e cifrões para o orçamento. O andamento geral do projeto, que pode ser analisado através do EVM – Ernead Value Management, pode ser representado por rostos. Desta forma, o leitor tem um primeiro nível de interpretação natural do relatório, além de reduzir o tempo de aprendizagem para leitura do mesmo.

Um caso em Telecom

O ESPRO da TI de uma empresa de Telecom do Brasil adotou o OPVR como ferramenta base para o acompanhamento dos projetos da empresa. Este escritório funciona como uma torre de controle, controlando, no início do estudo, 16 projetos estratégicos. Ao final das adequações do relatório o número de projetos acompanhados subiu para 74, mantendo-se as mesmas 4 pessoas da equipe inicial.

O relatório

As informações relevantes eram: Progresso previsto, progresso realizado, IDE – índice do desempenho do escopo, desempenho do IDE, status, tendência, atividades planejadas, atividades não realizadas, atividades realizadas fora do planejamento, atividades planejadas para o próximo período e identificação de riscos e problemas. Não é possível colocar de forma legível todas estas informações em um OPVR para todos os projetos. Após análise, optou-se por realizar o agrupamento dos projetos segundo suas gerências funcionais. O núcleo das informações era composto pelo: IDE, desempenho do IDE, status, tendência e pontos de atenção. As informações periféricas eram compostas pelos riscos e problemas identificados, seu status, mitigação, criticidade e data de identificação. As informações complementares diziam respeito às atividades.

Periodicidade

O relatório era apresentado na reunião de coordenação, realizada quinzenalmente entre pouco mais de uma dezena de gerentes funcionais e o diretor da área de TI da empresa. O tempo para apresentação dos projetos variava entre 5 e 30 minutos, variando de acordo com a pauta do encontro e a introdução feita pelo apresentador do relatório.

Coleta e validação

Os projetos eram divididos dentro do ESPRO de acordo com sua complexidade e atribuídos a cada um dos assessores do escritório. A coleta dos dados era realizada 2 dias úteis antes da reunião. Menor prazo conseguido pela equipe para coletar e validar as informações dos projetos que eram acompanhados. A validação era realizada através do envio das informações periféricas e complementares agrupadas de acordo com a gerência. Os gerentes tinham um prazo limitado para validá-la.

Apresentação final

Ao final as informações eram consolidadas em 2 tipos de relatórios. Uma planilha com as informações periféricas agrupada por gerência e uma apresentação do Power Point representando as informações daquela quinzena e a expectativa para a próxima.

Informações do núcleo

Figura 2 – Informações do núcleo

Informações periféricas

Figura 3 – Informações periféricas

Informações complementares

Figura 4 – Informações complementares

Conclusão

O ESPRO da empresa de Telecom já apresentava um relatório baseado em OPVR, sem o uso de elementos gráficos para a apresentação dos pontos de atenção e com processo de coleta das informações sendo realizado pela própria equipe. As alterações em seu processo, seguindo o apontado neste documento, permitiram um aumento de mais de 450% no número de projetos acompanhados e uma redução de 16% no número de riscos gerais apresentados na reunião de diretoria, sem que outras alterações fossem realizadas.

Existiram 5 fatores principais que possibilitaram este progresso:

• A revisão do OPVR incluindo mais elementos gráficos para referendar as informações;

• Alteração no processo de coleta com inversão do ônus sobre o envio da informação que previamente era responsabilidade do ESPRO coletar;

• Pró-atividade dos gerentes funcionais em resposta ao novo relatório que evitou várias reuniões de acompanhamento;

• Re-divisão dos projetos entre os funcionários do ESPRO, e

• Criação de dois níveis de acompanhamento, um integral e outro parcial que não tratava as informações complementares.

Referência

Barcaui, André (julho, 2004). Perfil de escritórios de gerenciamento de projetos em organizações atuantes no Brasil. Revista Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia de Produção n. 2, p. 38 – 53.

Casey, W. & Peck, W (2001). Choosing the right PMO setup. PM Network, February, pp. 40-47

Derre, Wagner L. Gestão estratégica de projetos – PMO e OPM3. Recuperado em 11/10/2004 do Web site da Faculdade Impacta Tecnologia: www.impacta.edu.br/Wagner_1407.ppt

Leandro, Wankes (setembro, 2004). Prós e contras de um PMO: mensurando o seu valor em organizações brasileiras. V Encontro de Gerenciamento de Projeto do Distrito Federal. Recuperado do site: http://www.pmidf.org/congresso

MARTIN Paula (2001). Getting started in Project Management. John Wiley & Sons Inc

KERZNER, Harold (2003). Project Management – a systems approach to planning, scheduling and controlling. John Wiley & Sons Inc

MCHUGH, John (1999). Communications, Project Management, and the WEB., StaSys, Inc. USA. Program Management Office Responsibilities. Recuperado em 11/10/2004 do Web site do Estado do Novo México -Office of the Chief Information Officer: http://www.cio.state.nm.us/pmo/pmoDuties.html

Silva, Carlos H. (2003). Gerência de Projetos – Da teoria à prática. Recuperado do Web site da prefeitura do Rio de Janeiro: http://www.rio.rj.gov.br/pgm/publicacoes/20030908-Gerencia_de_Projetos-PGM-Plenaria.pdf

Silva, S. (abril, 1999). Regulamento do escritório de projetos da UNISC. Recuperado em 11/10/2004 do Web site da Universidade de Santa Cruz do Sul: http://www.unisc.br/setores_assessorias/escritorio_projetos

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