Estratégia de implantação gradativa do gerenciamento de projetos numa empresa de TIC do Governo Brasileiro: a experiência do SERPRO

A strategy for the gradual implementation of project management at a Brazilian ICT company: the SERPRO experience

Resumo

O artigo tem como objetivo apresentar um estudo de caso sobre a experiência de implantação de processo estruturado de gerenciamento de projetos numa empresa de TIC do Governo Brasileiro, o Serviço Federal de Processamento de Dados – SERPRO, e as ações já empreendidas, desde que a diretoria decidiu criar em sua estrutura organizacional um Escritório de Projetos em nível estratégico, para propiciar o desenvolvimento de padrões em nível corporativo, garantir planejamento de projetos com maior segurança e redução de incertezas, riscos e custos imprevistos e dar visibilidade do andamento dos projetos.

Esta implantação foi baseada nas práticas preconizadas pelo Project Management Institute – PMI e adotou uma estratégia de implantação por fases, para evolução gradativa no nível de maturidade da organização em gerenciar projetos, estipulando resultados compatíveis com a curva de aprendizagem.

Introdução

O gerenciamento de projetos tem sido reconhecido como fator primordial para as empresas que buscam uma vantagem competitiva, em especial por balancear as expectativas dos interessados aos recursos disponíveis, garantindo o atendimento das suas necessidades e o desempenho empresarial.

Por um longo tempo, os projetos foram administrados por gerentes de projeto designados pela experiência técnica bem sucedida num determinado assunto. Porém, o índice de falhas em projetos levou a uma mudança progressiva na forma de gerenciá-los, sendo o moderno gerenciamento de projetos preocupado com métodos e técnicas que sejam aplicáveis a projetos de diferente porte e complexidade, com um enfoque fortemente gerencial e não meramente técnico. Planejamento, acompanhamento e execução dos projetos, de forma consistente e lógica, passaram a ser vistos como uma forma de aumentar o índice de sucesso de projetos (Kerzner, 1996).

Assim como a prática de gerenciamento de projetos tem crescido, há também uma demanda significativa por um método sistemático de implantação de procedimentos, técnicas e ferramentas de gestão de projetos em nível corporativo. Entre as muitas estruturas de gerenciamento de projetos utilizadas, provavelmente a de maior sucesso é o Escritório de Projetos.

Apesar de não existir uma fórmula única para a sua implementação e funcionamento, o conceito vem ganhando mais e mais adeptos em diversas empresas de todo o mundo. Segundo especialistas da área, existem diferentes abordagens para a implantação de escritórios de projetos, já que dependerá da estrutura organizacional da empresa. Mas existe o consenso de que este esteja diretamente ligado aos níveis de decisão e ao planejamento estratégico.

No SERPRO, a decisão de implantação de um escritório de projetos partiu da própria diretoria a partir da necessidade do aprimoramento das melhores práticas sobre gestão dos projetos desenvolvidos na Empresa e com o objetivo de propiciar o desenvolvimento de uma metodologia padrão, garantir a avaliação de recursos e efetuar o planejamento de projetos com maior segurança, reduzir incertezas, riscos e custos imprevistos.

Esta decisão ocorreu em outubro de 2003, quando a nova diretoria do SERPRO, instituída com o início do Governo Lula, promoveu mudanças no Modelo Conceitual da Organização e Gestão da Empresa, para assegurar foco no cliente, qualidade nos serviços, satisfação e motivação dos empregados, o equilíbrio econômico e a gestão do conhecimento.

Dentre as mudanças, a diretoria criou a Unidade de Alinhamento Estratégico – UAE, cuja finalidade é acompanhar os diversos processos corporativos existentes hoje no SERPRO, tais como o planejamento estratégico, relacionamento com o mercado e marketing, qualidade empresarial, gestão de projetos, pessoas, soluções tecnológicas, segurança da informação, desempenho empresarial, entre outros. A competência principal da UAE é efetuar o alinhamento estratégico da empresa, agregando a função de monitoramento.

Este artigo visa apresentar a estratégia de implantação do gerenciamento de projetos no SERPRO, destacando as ações já empreendidas, os resultados alcançados em termos de cultura organizacional e criação de fundamentos e os próximos passos planejados dentro do Plano de Implantação aprovado pela diretoria.

A Empresa SERPRO

O Serviço Federal de Processamento de Dados – SERPRO é uma empresa pública, vinculada ao Ministério da Fazenda do Governo Federal Brasileiro, criada por lei em 1964, com o propósito de modernizar e prover agilidade para os setores estratégicos da administração pública. Tem como missão “Prover e integrar soluções em Tecnologia da Informação e Comunicações para o êxito da gestão das finanças públicas e da governança do Estado, em benefício da sociedade”.

É a maior empresa pública de prestação de serviços de tecnologia da informação e comunicação – TIC no Brasil. Sua sede é em Brasília e há dez regionais distribuídas pelo país. A empresa possui um faturamento anual da ordem de R$ 850 MM e 8.788 empregados alocados em mais de 330 cidades brasileiras, trabalhando em serviços e desenvolvimento de sistemas. 85% do volume de negócios do SERPRO se referem a serviços e sistemas financeiros públicos, prestados ao Ministério da Fazenda, suas secretarias e unidades regionais. Os outros 15% são compostos por serviços prestados ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão e outros órgãos do Governo.

Com sua ampla base operacional, o SERPRO presta serviços em rede para todo território nacional, num volume superior a um bilhão de transações on-line anuais. Dentre as soluções de TIC desenvolvidas e mantidas em produção pela Empresa, há a declaração de imposto de renda via Internet, sistemas que gerenciam o orçamento da União, integração dos balancetes contábeis ao Fundo de Participação dos Estados e Municípios, serviços informatizados referentes à exportação e importação do Brasil, dentre outras, com siglas conhecidas como Receitanet, Rede Governo, Siafi, Siafem, Siapenet, Siscomex e Renavam.

Fatores relativos às mudanças tecnológicas, conhecimento, pessoas, clientes e mercado têm induzido o SERPRO a empreender mudanças organizacionais no modelo de gestão, comportamento das lideranças e aprimoramento das competências técnicas, como por exemplo: reformulação do modelo de gestão, implantação da qualidade empresarial com base nos critérios da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade e aprimoramento de seus processos de desenvolvimento de software e de gestão de serviços, com base em modelos do mercado como RUP, SW-CMM e ITIL.

Neste contexto, a criação de um processo corporativo de Escritório de Projetos, vinculado à diretoria, é conseqüência da necessidade de acompanhar as tendências de mercado e gerar competências em projetos, proporcionando produtos e serviços competitivos aos seus clientes.

Experiência no SERPRO

Estratégia de Implantação

Dentre os aspectos motivadores para a implantação do Escritório de Projetos na Empresa, destacam-se a falta de um processo padronizado e corporativo de gestão de projetos, problemas em alguns projetos empreendidos, possibilidade de aprimorar as competências de gestão de projetos e a falta de informações para o monitoramento do portfólio de projetos.

Como muitos projetos são desenvolvidos de forma isolada ou conduzidos por excelentes profissionais com perfil técnico, há o risco do surgimento de muitos problemas, como o atraso, estouro de orçamento e a não entrega ou entrega parcial do escopo. Com a implantação do Escritório de Projetos, espera-se que haja maior assertividade financeira e de viabilidade do projeto, cumprimento de prazos e a redução de incertezas e riscos, maior qualificação técnica dos gestores, possibilitando, ainda, a diminuição dos custos do projeto, a visibilidade do seu andamento e o aumento da satisfação do cliente.

Para garantir estes resultados a UAE – Escritório de Projetos preocupou-se em considerar em sua estratégia os seguintes fatores críticos de sucesso:

• Patrocínio dos Dirigentes para sensibilização do corpo gerencial, implementação dos escritórios de projetos, administração de conflitos e priorização das ações planejadas.

• Garantia de orçamento para realização das ações planejadas, investimento em infra-estrutura e capacitação.

• Alinhamento das unidades às iniciativas corporativas – restrição a iniciativas isoladas.

• Valorização das habilidades, desenvolvimento de competências em Gestão de Projetos Geração e geração da cultura em Gerenciamento de Projetos.

• Distinção entre metodologias de desenvolvimento do produto e de gerenciamento de projeto.

• Processo de Gerenciamento de Projetos simples, adequado aos tipos de projeto, com base nas práticas existentes, aperfeiçoando-as.

• Foco em valor para a Empresa, expectativa de resultados a médio e longo prazos.

• Clareza na Comunicação das ações de implantação.

• Ferramentas para gerenciamento, armazenamento e sinalização da situação dos projetos, integradas às ferramentas corporativas.

As iniciativas de implantação de gerenciamento de projetos nas empresas, geralmente são antecedidas de ações para convencimento dos altos executivos. Porém, no SERPRO, fatores como patrocínio e o comprometimento da alta direção da organização e a existência de uma área em nível estratégico para condução dos direcionamentos e do processo de gestão de projetos não representam risco, já que foram as primeiras ações realizadas pela própria diretoria. A definição de objetivos claros e administráveis, o envolvimento das áreas da empresa e a autorização para prover capacitação aos envolvidos, são imprescindíveis para atingir os resultados pretendidos e também existem no SERPRO, devendo todos eles ser reavaliados continuamente.

Dentro deste cenário, a expectativa de internalização e estruturação do gerenciamento de projetos no SERPRO considerou que alguns benefícios da implantação podem ser observados em um período curto de tempo, enquanto outros somente serão observados em longo prazo, e que quanto mais as pessoas souberem a respeito do que está acontecendo na organização, estarão capacitadas em contribuir para seu sucesso (Kate, 2000).

Quanto à estruturação do gerenciamento de projetos, Kate (2000) destaca a importância dos Escritórios de Projetos e do valor adicionado à organização, tanto quando estão próximos à visão estratégica, com foco de atuação na maximização do valor da empresa e da taxa de sucesso de suas iniciativas estratégicas, como quando estão próximos do operacional, com foco em redução de custos e execução.

Outra questão, citada por Mintzberg (2003), é que um dos mecanismos de coordenação do trabalho, especialmente em ambientes complexos, é a definição de um processo padronizado. Kerzner (2003) também ressalta que a utilização de um processo repetitivo em cada projeto é um fator crítico para se atingir a excelência em gerenciamento de projetos.

Observando todos estes aspectos, a estratégia adotada pela UAE e aprovada pela diretoria baseou-se em ações de amadurecimento do conhecimento, criação dos fundamentos básicos de Gerenciamento de Projetos na Empresa e internalização gradual dos conceitos, técnicas e práticas mais adequadas, num processo de contínuo aprimoramento dos 3 pilares – processos, pessoas e tecnologia.

Com o objetivo de identificar as ações necessárias, foi considerado o contexto do gerenciamento de projetos em nível corporativo, onde várias questões foram observadas de forma integrada, conforme representado na Figura 1, e o encadeamento das ações é uma premissa para garantir o sucesso da iniciativa.

Visão de Gerenciamento de Projetos na Organização

Figura 1: Visão de Gerenciamento de Projetos na Organização

Baseado nas orientações de Bridge & Crawford (2000), decidiu-se decompor o processo em fases gradativas de fundamentação de conceitos até a melhoria contínua. O planejamento se baseou em fases administráveis, com entrega de produtos bem definidos, previsão de prazos para atingimento dos resultados e com o envolvimento de todas as unidades desde o início, em trabalhos conduzidos por equipes multifuncionais. A implantação em fases permite mudanças culturais necessárias com resultados compatíveis com a curva de aprendizagem.

Todo o trabalho tem como referência as práticas de Gestão de Projetos preconizadas pelo Project Managament Institute – PMI, no PMBOK (PMI, 2000), as orientações contidas na ISO 10006, as experiências de internalização de outros processos corporativos do SERPRO, os conceitos e procedimentos normativos já existentes na Empresa, e outras referências bibliográficas sobre o tema encontradas na literatura.

A atuação do Escritório de Projetos em nível estratégico está sendo exercida desde o início, porém de forma progressiva e alinhada às funções mais necessárias a cada fase, já que a implantação dos Escritórios de Projetos também passa por um processo de amadurecimento, agregando funções e responsabilidades.

Até o momento, as funções desempenhadas estiveram voltadas para ações de definição dos direcionamentos corporativos e do processo de gerenciamento de projetos, disseminação das práticas em Gerenciamento de Projetos, capacitação de profissionais nas práticas em Gerenciamento de Projetos e suporte ao uso do processo para alguns projetos estratégicos da Empresa. A partir da fase atual, o suporte aos Escritórios de Suporte e Controle criados nas unidades e a criação de portfólio de projetos estão sendo agregados em suas atribuições.

Plano de Implantação

O Programa SERPRO de Gerenciamento de Projetos instituiu tanto a estratégia de implantação, como um plano decomposto nas 5 fases a seguir relacionadas, organizadas com previsão de duração, resultados esperados, ações e responsável pelas ações:

A 1a. Fase – Estabelecimento de Fundamentos, concluída em julho de 2004, teve foco no amadurecimento do conhecimento e criação dos fundamentos básicos de Gerenciamento de Projetos na Empresa, o que se traduz na elaboração da Política, do Processo e do Programa Corporativos de Implantação do gerenciamento de projetos no SERPRO. Realização de benchmarking, disseminação (palestras, aquisição de livros e criação da comunidade de Gestão de Projetos) e conhecimento do uso atual de práticas de gerenciamento de projetos nas unidades do SERPRO devem ocorrer nesta fase inicial, em paralelo à capacitação em Gerência de Projetos, baseada nas práticas do PMI – Project Management Institute, com o objetivo de nivelar o grau de conhecimento e conceitos dos representantes das Unidades.

A 2a. F fase – Conscientização e Ações de Estruturação, com previsão de 4 meses, constitui-se da instituição da política e do processo corporativo de gerenciamento de projetos e foca em ações de conscientização, realização de projetos pilotos e criação do Portfólio de Projetos. Em paralelo, ações de viabilização de treinamentos e especificação de ferramenta para apoio ao gerenciamento de projetos serão executadas. É uma fase de curta duração, cujos resultados servirão para capacitação e iniciativas de implantação de gerenciamento de projetos nas Unidades na fase posterior. Devem ser previstas ações para divulgação maciça, instituição do Comitê Gestor, com representantes das Unidades e da UAE – Escritório de Projetos, absorção pelas Unidades das atribuições relativas aos Escritórios de Suporte e Controle de Projetos e aplicação do processo corporativo em pequenas iniciativas das Unidades.

Na 3a. Fase – Capacitação e Iniciativas de Implantação nas Unidades, com previsão de 7 meses, o foco está na implantação efetiva do processo nas unidades, sob coordenação de cada Escritório de Suporte e Controle de Projetos e acompanhamento pelo Escritório Estratégico de Projetos. Um Plano de ações deve ser elaborado pela Unidade, prevendo treinamentos seguidos de aplicação em projetos reais não críticos e de curto prazo, servindo como marco efetivo da implantação da cultura na Unidade. É uma fase com maior tempo de duração, pois prevê a decisão de ferramenta para apoio ao gerenciamento de projetos, promoção de oficinas de trabalho para aplicação de técnicas adotadas no processo corporativo e incentivo a certificação PMP – Project Management Professional.

Na 4a. Fase – Implantação em todos os projetos e integração de ferramentas, com previsão de 8 meses, o Escritório de Suporte e Controle de Projetos das Unidades, assessorado pelo Escritório Estratégico de projetos, deve dar ênfase à extensão da implantação do processo corporativo a projetos de toda natureza realizados pela Unidade, ao uso das lições aprendidas e à certificação PMP de seus profissionais. Todos os projetos devem ser contemplados no Portfólio, o aculturamento em gerenciamento de projetos deve ser provido a toda a Empresa, por meio de curso E@D e o esforço e os resultados devem ser objeto de avaliações do processo corporativo em busca de melhoria e da viabilidade de integração com as demais ferramentas existentes no SERPRO. A duração e o detalhamento do cronograma desta fase devem ser revistos em paralelo à fase anterior, sendo que todas as ações planejadas serão acompanhadas e avaliadas.

Na 5a. Fase – Avaliação da Maturidade, com previsão a definir, o foco será na melhoria contínua, onde as ações devem ser direcionadas para a melhoria dos processos, atualização de software e meios de comunicação, reciclagem da equipe e avaliação da maturidade da Empresa em gerenciamento de projetos, para planejamento de ações posteriores.

Resultados Alcançados

Desde que foi implementado, em outubro do ano passado, os resultados esperados para o primeiro semestre de 2004 foram 100% alcançados, gerando os seguintes produtos principais, instituídos pela diretoria em agosto de 2004:

• Política Corporativa de Gerenciamento de Projetos.

• Processo de Gerenciamento de Projetos do SERPRO.

• Programa SERPRO de Gerenciamento de Projetos – PSGP, com a respectiva estratégia de implantação.

Ainda como resultado do trabalho do Escritório de projetos em nível estratégico, foram promovidas outras ações de interiorização do assunto na Empresa:

Desenvolvimento de Competências: Treinamentos realizados em gerenciamento de projetos e implementação de escritórios de projetos, seminários e certificações PMP, conforme Tabela 1 a seguir:

Total de Pessoas Treinadas na 1a. Fase

Tabela 1 – Total de Pessoas Treinadas na 1a. Fase

Cultura Organizacional: Foram promovidos diversos eventos em 2004 como: 8 palestras e apresentações de cases com transmissão para todas as regionais do SERPRO, benchmarking em empresas que implantaram o Escritório de Projetos, aquisição de material didático (livros, fitas, cursos E@D), incentivo de publicação de trabalhos em congressos e revistas, criação da “Comunidade de Gestão de Projetos” do SERPRO, disponibilização de todas as informações e normas no Portal Corporativo e ampla divulgação de todos os eventos e do andamento da implantação do EP na mídia da Empresa.

Assessoria Técnica e Metodológica: Suporte às Unidades que iniciaram a adoção de procedimentos e técnicas definidos no Processo de Gerenciamento de Projetos corporativo, realização de pilotos para uso do processo e de ferramentas e definição dos requisitos funcionais e não funcionais para definição da solução tecnológica mais adequada.

Informações e Histórico de Projetos: Realização de piloto de portfólio de projetos para acompanhamento de 3 projetos estratégicos por alguns diretores.

A segunda fase da implantação está em andamento e já houve a instituição da política e do processo corporativo de gerenciamento de projetos, a definição dos escritórios de suporte e controle das unidades, ações de conscientização, elaboração de um plano de capacitação e a realização de projetos piloto, como o Projeto Especial do Ambiente de Pagamentos, conduzido pelo SERPRO em parceria com a Secretaria do Tesouro Nacional do Ministério da Fazenda, para intermediar transações entre aplicações de negócios e o sistema financeiro.

Conclusão

Os resultados planejados até o momento foram conseguidos com a colaboração, empenho, comprometimento, profissionalismo e espírito de equipe dos envolvidos nos grupos multifuncionais, imprescindíveis para a consistência do resultado obtido e para o início de um processo de amadurecimento e refinamento de práticas mais adequadas.

A contribuição das pessoas está ocorrendo à medida do conhecimento que adquirem sobre gestão de projetos e sobre o que está acontecendo no SERPRO e o sucesso dependerá do interesse e contribuição dos envolvidos nas etapas subseqüentes.

Como lições aprendidas percebidas até o momento, vale destacar:

• Focar num processo corporativo customizado para o SERPRO.

• Envolver todas as áreas da Empresa desde o início da concepção e na implantação. Criar grupos de trabalho e comitês de decisão.

• Perceber a integração com outros processos da empresa desde o início.

• Envolver a área financeira e de recursos humanos na montagem do processo.

• Criar templates simples e diretos.

• Não criar um processo corporativo que reprima a criatividade do Gestor de Projetos.

• Ter um patrocinador forte.

• Não focar as ações e os resultados somente na diretoria. Envolver e dar resultados à alta e média gerência da Empresa.

• Realizar muitos eventos de sensibilização com palestrantes internos e externos.

• Manter a moderação e a persistência para enfrentar as resistências internas.

• Nunca entrar em conflito com pessoas. Buscar sempre a solução. Ela existe!

Toda a estratégia do SERPRO tem evitado buscar tanto um padrão rígido, que reduz a produtividade e a qualidade do produto final, por ignorar as peculiaridades de cada caso, quanto à ausência de padrão, o que compromete os resultados da Empresa pela condução por método particular de cada gerente.

Com base em pesquisas realizadas por consultorias do mercado, sobre o percentual de empresas que adotaram técnicas de gestão de projetos e querem implementar escritórios de projetos, pode-se dizer que o SERPRO faz parte de um grupo ainda pequeno de empresas que realizaram ações efetivas, mesmo que simples, já que a atuação de escritórios de projetos acontece de maneira gradual no Brasil e no mundo.

Referências Bibliográficas

Bridges, Dianne N., Crawford, J. Kent. (2000). How to Startup and Rollout a Project Office. Proceedings of the Project Managament Institute Annual Seminars & Symposium, Houston, Texas, USA.

Kate___. (2000). Program Office: An Enterprise View. _______.

Kerzner, Harold. (1996). The Growth and Maturity of Modern Project Management. Project Management Institute. Papers Presented – 27th Annual Seminar, Boston, Massachusetts, USA.

Kerzner, Harold. (2003). Project management: a systems approach to planning, scheduling, and Controlling. New Jersey: John Wiley and Sons.

Mintzberg, Henry. (2003). Criando Organizações Eficazes: Estruturas em Cinco Configurações. São Paulo: Atlas.

Project Management Institute. (2000). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) (2000 ed.). Newtown Square, PA:Project Management Institute.

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© 2004, Adriane Martins de Paula
Originally published as a part of 2004 PMI Global Congress Proceedings – Buenos Aires, Argentina

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