Herramientas de selección y priorización del portafolio estratégico de proyectos

The tools for selecting and prioritizing strategic project portfolios

Resumen

En la actualidad, existe una fuerte tendencia hacia la creación de organizaciones centradas en la estrategia “SFO” y hacia la implementación de herramientas de monitoreo y gestión del desempeño. Dicha transformación sugiere un gran esfuerzo, sobre todo cuando se ha desarrollado una estrategia robusta que impacta a diversas áreas de la organización. Un reto importante para los administradores de proyectos, administradores de programas y portafolios consiste en la alineación del portafolio y sus componentes hacia la estrategia organizacional. Es por ello que resulta importante contar con mecanismos estandarizados para la selección y priorización del portafolio estratégico de proyectos. La conferencia se centra en un caso práctico que pone en evidencia lo que sucede en las organizaciones al momento de seleccionar los proyectos a realizar en un cierto período. ¿Cuáles son los proyectos más importantes para la organización? ¿Los proyectos de tecnología? ¿Nuevos productos? ¿Optimización de procesos? El presente documento responderá a estos interrogantes basado en un proceso estandarizado y en la unificación de criterios para la selección y priorización de dichos proyectos. El documento está alineado al Project Portfolio Management Standard emitido por el PMI©.

Introducción

La estrategia en las organizaciones cada día toma nuevos y mayores retos, siendo crucial no sólo para su crecimiento, sino aun también para su supervivencia en un ambiente más y más competitivo.
El proceso de Administración del Portafolio Estratégico de Proyectos representa una manera formal, ordenada y estructurada de identificación y selección de proyectos para maximizar el valor del portafolio mediante el examen cuidadoso de los proyectos y programas, candidatos para ser incluidos, y mediante la exclusión a tiempo de los proyectos que no alcancen los objetivos estratégicos.

En esta ponencia, el objetivo es enseñar a la audiencia un Método de Selección y Priorización de Proyectos que permita referir los criterios del Comité de Administración del Portafolio a una métrica común, eliminando evaluaciones subjetivas y orientando hacia el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización.
Se proponen las herramientas básicas para la identificación y evaluación de oportunidades de proyectos, así como para la selección y priorización de proyectos a ser incluidos en el portafolio.

¿Por qué ha tenido tanta importancia en los últimos años la Administración de Proyectos? La respuesta no es complicada. Las empresas realizan planeación estratégica y, como la palabra lo dice, se trata únicamente de planeación; sin embargo, a continuación viene algo más complicado que es la materialización de dicha estrategia. Es por ello que muchas organizaciones han optado por implementar estructuras dedicadas 100% a Administrar el Portafolio de Proyectos. En algunas organizaciones, se les ha denominado Oficina de Proyectos, en otras, Oficina de Administración de Proyectos, pero hay un término muy interesante que es “Oficina de Ejecución de la Estrategia” Este enfoque es, a mi parecer, el más acertado en términos de valor agregado que puede ofrecer una Oficina de Proyectos. Y es que, como lo dicen las mejores prácticas, el principal objetivo de un proyecto es cumplir con los objetivos estratégicos de la organización.

Antecedentes Estratégicos

Existen algunos antecedentes importantes a tomar en cuenta para entender la estrategia de una organización, y su relación con el portafolio estratégico de proyectos. Independientemente del tipo de organización, ya sea pública o privada, el objetivo básico de la estrategia es ofrecer a nuestros clientes productos o servicios de calidad, de tal manera que, en la iniciativa privada, logren crear una preferencia en el consumidor y una ventaja competitiva en relación con la competencia; en la pública, logren satisfacer a los derecho habientes con productos y servicios con altos índices de calidad. En segundo término, las empresas privadas buscan lo anterior pero con el agregado de que también buscan generar suficientes ganancias económicas a los accionistas. La razón por la cual una organización decide que, para alcanzar sus objetivos estratégicos, necesita de la implementación de la administración de proyectos puede provenir de diversas fuentes. Probablemente, la empresa esta enfrentando problemas en el desarrollo de sus proyectos, ya sea porque su giro de negocio implica trabajar directamente en proyectos de algún determinado tipo (empresas de consultoría, constructoras o de servicios). Tal vez, la demanda venga del entorno de la organización; es decir, sus clientes lo exigen para asegurar resultados de acuerdo con el alcance, tiempo y costo planeados. Probablemente, la presión sea ejercida por la competencia. Muchas empresas se han decidido a enfrentar los proyectos de una forma mas estructurada porque sus clientes constantemente aducen que la competencia lo hace de esta manera.

Otras razones pueden ser la implementación, en forma ordenada, de las estrategias del negocio. En particular, puedo decir que en años recientes, las herramientas de medición del desempeño organizacional, generalmente conocidas como Balanced Scorecard, han empujado a las empresas y organizaciones latinoamericanas a contar con un medio más formal que les permita definir, implementar y dar seguimiento a sus iniciativas estratégicas. Finalmente, podríamos mencionar a aquellas organizaciones que ya han reconocido la importancia de contar con métodos formales de administración o gerencia de proyectos y que se encuentran en el proceso de definición y puesta en marcha de una Oficina de Proyectos (PMO).

De cualquier forma, existen 4 aspectos fundamentales para garantizar que una estrategia pueda ser implementada:

Factores clave para la implementación de la Estrategia Corporativa

Figura 1. Factores clave para la implementación de la Estrategia Corporativa

La Figura 1 muestra factores indispensables para que la implementación de una estrategia tenga éxito. En la experiencia que he logrado obtener y la literatura relacionada con la estrategia queda demostrado claramente que muchas organizaciones fallan en la ejecución de la estrategia debido a la falta de uno de estos factores; sin embargo, desde mi punto de vista, se debe empezar por uno de ellos: clarificar la estrategia y hacerla explícita hacia la organización.

¿Por qué ocurre esto?

-Se cree que sólo el acuerdo mutuo y el conocimiento de la estrategia en la alta gerencia son suficientes para su correcta articulación

-La organización desarrolla su estrategia inconscientemente

-La estrategia no tiene lógica

Una vez que se ha realizado un esfuerzo importante en la definición de la estrategia y, posteriormente, un desdoblamiento a cada una de las áreas, una amplia difusión, se crearon incentivos al personal y, además, se ligó el presupuesto a la estrategia…¿Que faltaría? Definitivamente, ejecutarla. Y aquí es donde se introduce la complicación. Cada vez que abordo este tema, viene a mi mente lo que un estratega militar chino decía: “Un liderazgo débil puede arruinar una gran estrategia; una poderosa ejecución de un plan, aunque débil, puede otorgar la victoria”.

Entonces para entrar en materia de la presente conferencia, echemos un vistazo al proceso de Administración del Portafolio que propone el PMI©.

Proceso de Administración del Portafolio de Proyectos

Figura 2. Proceso de Administración del Portafolio de Proyectos

Y seguramente preguntarán por qué no revisamos todo el proceso y por qué nos hemos enfocado únicamente en el proceso de selección y priorización del portafolio. En la experiencia que he tenido con muchas empresas, es el proceso más complicado para una oficina de proyectos, y les diría que la solución no lo es tanto. El problema radica en que cada una de las áreas tiene sus propias prioridades, independientemente de los lineamientos que se han marcado en la planeación estratégica. Siempre estará compitiendo el área de sistemas con el área de operaciones y procesos. El gerente de producción siempre estará solicitando mayor capacidad productiva, inventario de materia prima, ampliación de capacidades y todo lo relacionado con la producción del día a día. El de marketing busca tener un presupuesto mayor para sus campañas de colocación de productos… y todos jalarán la cuerda hacia su lado. En ese sentido, hay dos caminos para lograr una selección del portafolio de manera objetiva:

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1.- Cuando se tiene el comité a nivel corporativo, se deben tener criterios debidamente ponderados para tener la capacidad de distinguir entre el valor que otorga un proyecto de Tecnologías de Información vs. un proyecto de mercadotecnia; un proyecto de optimización de procesos vs. un proyecto de inversión de capital, por ejemplo.
Esto, desde mi punto de vista, disminuye la subjetividad, incluso se puede eliminar. Sin embargo, el desarrollo de los criterios y pesos ponderados para cada tipo de proyecto resulta bastante desgastante y complicado.

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2.- Establecer comités de selección en cada una de las áreas. Esta acción se debe realizar una vez que se tiene la estrategia corporativa y, posteriormente, se debe desdoblar dicha estrategia en las distintas áreas. Esto representará el peso que se dará a las áreas organizacionales en base al presupuesto asignado a cada una de ellas. Dicho esquema me parece bastante útil al momento de solicitar los proyectos a realizar por cada una de las divisiones funcionales. El comité de selección de cada una de las áreas estará evaluando manzanas con manzanas, y no proyectos de tecnología contra proyectos de marketing.

De cualquier forma, teniendo un comité corporativo o directivo, se deben establecer los criterios de evaluación y selección, de forma tal que nos permita tener un solo criterio de manera ordenada y ponderada. A continuación, se presenta un ejemplo de los criterios que se pueden establecer para la evaluación de iniciativas.

Ejemplo de criterios para la evaluación y selección del portafolio de proyectos

Figura 3. Ejemplo de criterios para la evaluación y selección del portafolio de proyectos.

En general, se puede decir que los criterios a aplicar al momento de seleccionar y priorizar el portafolio de proyectos se deben establecer previamente para evitar confrontaciones de poder y malos entendidos al momento de seleccionar los esfuerzos en los que incurrirá la organización para cerrar la brecha entre el desempeño actual y el comprometido. Con ello, este proceso resulta mucho más sencillo.

Errores Comunes

Si la organización no tiene bien definido un proceso de evaluación, selección y priorización del portafolio de proyectos, es muy probable que ésta realice proyectos fuera de la estrategia. Algunos ejemplos son:

  • Un típico error que las organizaciones cometen es que la selección de los proyectos se hace de manera informal y por parte del Director Ejecutivo. El que más grita es al que más caso le hacen. Se tiende a sobrestimar los beneficios que el proyecto puede traer y se subestiman los esfuerzos en los que incurrirá la organización.
  • Los Directores o gerentes funcionales ejercen su presupuesto de acuerdo con su visión de cómo debe comportarse su división. Este comportamiento comúnmente ocasiona que los proyectos y la operación misma vaya en contra de lo que se ha establecido en la planeación estratégica.
  • Cuando una organización ha incursionado en generalizar las prácticas de Administración de Proyectos en la organización, muchas veces existen distintas PMO con criterios particulares, sin una centralización de información que sirva como filtro para el “mix adecuado” del portafolio de proyectos.
  • El área de informática ha tomado las decisiones de negocio dando un peso importante a la infraestructura tecnológica y no a los procesos de negocio. Este fenómeno se repite una y otra vez ya que los dueños de los procesos funcionales no tienen el conocimiento necesario sobre los sistemas que los soportan.

En todos estos casos, el problema fundamental radica en la falta de un comité de selección y priorización y, más allá de esto, muchas veces existen comités conformados por personas de una misma área. No debemos olvidar que “la mezcla perfecta” de proyectos comienza con un comité con “la mezcla perfecta”; es decir, en el punto de decisión deben estar presentes las áreas involucradas impactadas en el resultado que traerá el producto de los proyectos.

Modelos de selección que hacen la diferencia

Actualmente, existe una fuerte tendencia hacia los sistemas de Gestión de la estrategia, inclusive muchas empresas de tecnología tienen ya herramientas que les permiten administrar dicha estrategia. Sin embargo, yo les diría que lejos de tener que comprar e implementar una herramienta tecnológica, se debe empezar por contar con un mapa estratégico debidamente detallado que permita visualizar, ejecutar y administrar dichos objetivos, medidores, metas e iniciativas creados para marcar la diferencia entre la operación actual de la organización y la deseada.

Ejemplo de un mapa estratégico con relaciones causa-efecto hasta sus iniciativas

Figura 4. Ejemplo de un mapa estratégico con relaciones causa-efecto hasta sus iniciativas.

No olvidar la mezcla perfecta. El término Balanced Scorecard se refiere a un tablero de control de manera balanceada. Esto es, aplicar los esfuerzos en las distintas perspectivas estratégicas, sin perder de vista que los medidores que nos permitirán tener un control de la organización se centran principalmente en los procesos internos, ya que de esto dependerá la manera en que podremos responder a las necesidades de nuestros clientes y, por ende, lograr los objetivos en la perspectiva financiera. Sin dejar de lado la perspectiva de aprendizaje y crecimiento (o infraestructura), ésta representa las capacidades internas para lograr que los procesos internos se lleven a cabo de forma eficaz y eficiente. A continuación, se presenta una gráfica que muestra dicho equilibrio en el manejo del tablero de control.

El Balanced Scorecard “balanceado”

Figura 5. El Balanced Scorecard “balanceado”.

Conclusiones

  • Realmente, el factor más importante en la evaluación y selección del Portafolio de Proyectos es contar con criterios preestablecidos de acuerdo con la estrategia organizacional. Para ello, es muy útil tener un mapa estratégico debidamente desdoblado en las distintas áreas.
  • No se deben olvidar los principales aspectos para la implementación de la estrategia (visión, recursos, personas y administración).
  • Para lograr decisiones basadas en dichos criterios, se deben crear comités de selección de manera heterogénea.
  • La Oficina de Proyectos juega un papel importante en la Planeación Estratégica, la evaluación y selección del Portafolio, el monitoreo y control durante la ejecución de los componentes y, finalmente, en la retroalimentación de los resultados de cada uno de los proyectos.
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© 2007, León Tripp
Originalmente publicado como parte de las Actas del Congreso Global del PMI de 2007 – Cancún, México

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