Tendencias en tecnología de gerencia de proyectos y portafolios: funcionalidad y beneficios potenciales

Trends in project and portfolio management technology: functionality and potential benefits

Leopoldo A. Espaillat, EPM Solution Specialist
Microsoft Caribbean & Central America

Resumen

La gestión de proyectos orientada al alineamiento de los mismos con las estrategias competitivas del negocio y a la optimización de recursos, unida a las herramientas de tecnología que la soportan, constituye hoy en día un arma efectiva frente a la alta competencia y complejidad de los mercados. Este artículo tiene como propósito presentar un panorama general de los conceptos y prácticas de las tecnologías de gestión de proyectos, haciendo énfasis particular en Gestión de Portafolios de Proyectos, Gestión de Recursos y Gestión de Colaboración y de Conocimiento, que conforman la disciplina denominada Gerencia Empresarial de Proyectos (EPM), así como contribuir a entender los beneficios que pueden ser obtenidos de la implementación de estas tecnologías.

Introducción

El mundo de los negocios de hoy día enfrenta el reto de la competencia global, debido al proceso acelerado de apertura de los mercados y acuerdos comerciales multinacionales y por la rapidez con que la tecnología evoluciona y se aplica a los negocios. Los mercados se han tornado más complejos y a veces caóticos, los clientes más informados y demandantes de nuevos productos y servicios a más bajos precios. Estos están cada día más conscientes de esa competencia y de la oferta diversa, y están más limitados en sus presupuestos, lo cual impacta a los negocios y los obliga a realizar ajustes estructurales para la optimización de recursos e iniciativas estratégicas.

Dentro de este panorama de complejidad externa, para permanecer competitivas, las empresas deben poseer la capacidad para anticipar y responder a estos cambios del mercado, modificando y creando nuevos productos y servicios, optimizando recursos, reduciendo significativamente los costos, mitigando los riesgos de inversión y acortando su ciclo de producción, mercadeo y distribución (Cooper, 2001, p 2). Esta complejidad operativa interna induce a una creciente necesidad de administrar eficientemente sus procesos y proyectos, alineándolos a la estrategia corporativa por medio de la creación de una inteligencia de negocios y de las habilidades y conocimientos administrativos apoyados en disciplinas y herramientas de gestión.

Las disciplinas y tecnologías de gestión de proyectos tradicionalmente se han enfocado a la administración individual de proyectos, soportados por soluciones de software basadas en estaciones de usuarios (Microsoft, 2004a, p 4). La necesidad de gestionar múltiples proyectos simultáneamente y la capacidad de administración de recursos en forma dinámica y centralizada, para enfrentar esa complejidad, ha demandado de la aplicación de conceptos de disciplinas financieras (tales como portafolio de inversión, ROI, eficiencia operativa, etc.) y de tecnologías que posibilitan la centralización de la información en repositorios de datos y que proveen mecanismos de colaboración y gestión del conocimiento, dando lugar a la Gerencia Empresarial de Proyectos (EPM).

¿Qué es la Gerencia Empresarial de Proyectos (EPM)?

Es un enfoque dinámico apoyado por tecnologías especializadas para alcanzar las metas organizacionales a través de un conjunto de proyectos estratégicamente alineados. La gestión empresarial de proyectos identifica y prioriza la inversión en proyectos que estén en correspondencia con la estrategia de negocios, creando portafolios de proyectos, lo cual asegura que los esfuerzos de la empresa sean puestos sólo en actividades que contribuyan a lograr los objetivos y la creación de valor de negocios, así como al fortalecimiento de la gobernabilidad corporativa.

Mediante el planeamiento y monitoreo de la ejecución de los proyectos en forma efectiva, las organizaciones pueden responder con mayor agilidad a las demandas de un entorno de mercado cada vez más dinámico y riesgoso, así como retener y distribuir internamente el conocimiento que posibilite una ventaja comparativa frente a la competencia. Estas herramientas sirven a todo el personal envuelto (ejecutivos, gerentes de proyectos, gerentes funcionales, analistas de carteras, equipos de proyectos, socios de negocios), y se constituye en un medio estratégico fundamental en las corporaciones que centralizan la gestión de proyectos en una Oficina de Gerencia de Proyectos (PMO) (PMI, 2004, p 17).

EPM incluye cuatro componentes funcionales principales (gestión de portafolios, gestión de proyectos, gestión de recursos, y gestión de colaboración), que constituyen el proceso de flujo de trabajo necesario para llevar a cabo las tareas de planificación y ejecución del portafolio de proyectos y para el manejo, trámite y aprobación con flexibilidad, apoyado en las tecnologías de colaboración (ver diagrama de flujo de trabajo siguiente).

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Los beneficios de la Tecnología de EPM se resumen en:

  • Incremento de la inteligencia de negocios.
  • Fortalecimiento del proceso de gobernabilidad corporativa.
  • Mayor dinamismo ante el cambio.
  • Mejor alineamiento estratégico.
  • Aumento de la productividad del personal.
  • Más efectividad en la planificación y ejecución de proyectos.
  • Menor tiempo y costo de comunicación.
  • Gestión del capital intelectual.
  • Integración con las aplicaciones del negocio, tales como CRM, Contabilidad y Presupuesto, Recursos Humanos, etc.

Gestión de Portafolios de Proyectos (PPM)

PPM contribuye a maximizar el valor de los portafolios de proyectos de una organización, a través de su constante evaluación, en base a los objetivos estratégicos y a los indicadores claves de desempeño. Optimiza y selecciona el portafolio en el marco de la limitación de recursos, dependencias de proyectos, proyectos obligatorios, etc. Si la gerencia de proyectos permite ejecutar correctamente los proyectos, la gestión de portafolios contribuye a ejecutar los proyectos correctos, a invertir en las áreas de negocios correctas y a distribuir correctamente los recursos a través del ámbito corporativo (Pacific, 2004, p 2).

Las funciones esenciales de PPM con sus roles respectivos son cuatro (Pacific,2004, p 4):

Inventario de Proyectos:
Colección de información actualizada que provee visibilidad al portafolio completo de proyectos en ejecución de la empresa y compara nuevas ideas de proyectos y casos de negocios. Es el proceso preliminar para la aplicación de los conceptos de gestión de portafolios y envuelve a los gerentes y equipos de proyectos y áreas funcionales del negocio.

Análisis de Portafolio:
Descubrimientos basados en herramientas de análisis de datos (reportes, gráficos, diagramas, indicadores, etc.) del portafolio de proyectos que estandarizan las herramientas de medición del impacto potencial de los portafolios y alinea los proyectos a las iniciativas estratégicas del negocio. Estas herramientas típicas son: scorecards, tableros ejecutivos de desempeño, gráficos analíticos, cálculo de indicadores financieros y valor estratégico (NPV, IRR, ROI). Envuelve a los Analistas de Portafolios y a los ejecutivos de la empresa.

Optimización y selección de portafolio:
Optimización y conformación del portafolio basado en los datos analíticos que crea el balance entre lo deseado, el valor y lo factible. Prioriza y selecciona las inversiones de proyectos para optimizar el valor del negocio en el marco de las restricciones. Este proceso envuelve a los analistas de portafolios y a los ejecutivos.

Implementación y actualización:
Actualiza y publica los cambios realizados, incluye los nuevos proyectos, revisa el plan de proyectos y los recursos asignados y el alineamiento con la estrategia de negocios. Gestiona el riesgo permanente a nivel estratégico y planifica el calendario en base a costos y disponibilidad de recursos. Evalúa continuamente el status de los proyectos y portafolios e identifica los proyectos riesgosos y de bajo desempeño para considerar su reestructuración (proyectos cancelados, diferidos y concluidos). Envuelve a los gerentes de áreas funcionales y a los ejecutivos.

Estas funciones están apoyadas por el proceso de ejecución del portafolio, que representa el día a día operativo mediante el monitoreo de los proyectos y recursos y los registros continuos de las acciones que se toman mediante las herramientas de colaboración y la creación de las bases de datos de conocimiento, que se describen a continuación.

Gestión de Recursos de Proyectos

Se ocupa de organizar y administrar el equipo de trabajo de los proyectos, contribuyendo a maximizar su valor para la organización. Toma en cuenta el perfil y disponibilidad de los recursos humanos, los costos asociados y la prioridad de los proyectos.

Las funciones relevantes de la Gestión de Recursos son:

  • Planificar la disponibilidad de los recursos en base a sus roles, capacidades, localización, y otras condiciones.
  • Determinar necesidades de contratación y capacitación a corto y largo plazo.
  • Asignar recursos apropiados a los proyectos y tareas.
  • Dar seguimiento a la ocupación de los recursos para evitar sobre-utilización o sub-utilización.
  • Supervisar desempeño del personal en la ejecución de asignaciones, proveyendo retroalimentación adecuada.
  • Documentar y resolver incidentes.

Las herramientas que acompañan esta función de EPM son:

  • Inventario consolidado de todos los recursos y sus respectivos roles, costos, capacidades, ubicación geográfica, ubicación organizacional (RBS), etc.
  • Registro central de la disponibilidad de tiempo de cada recurso y sus asignaciones a proyectos.
  • Planilla de tareas de cada recurso para resumir sus asignaciones así como facilitar el registro de: avances logrados, horas invertidas en tareas de proyectos, horas invertidas en tareas operacionales, y tiempo no laborable.
  • Reportes de utilización de los recursos a través del tiempo, clasificados por capacidades y otras dimensiones relevantes.
  • Plantillas corporativas de proyectos con habilidades requeridas para cada tarea.
  • Modelación de escenarios de utilización de los recursos para determinar configuración óptima, en base a la disponibilidad y habilidad de cada uno.
  • Reportes de desempeño de los recursos en sus tareas asignadas.
  • Repositorio de documentos e incidentes para seguimiento y referencia.

Gestión de Proyectos

Se enfoca en el logro de los objetivos de cada proyecto, dentro de los compromisos establecidos de fecha límite y presupuesto de recursos, en el contexto de su portafolio.

Las funciones relevantes son:

  • Preparar planes de proyectos realistas.
  • Dirigir con eficiencia todos los aspectos de cada proyecto a lo largo de su ciclo de vida.
  • Gestionar el riesgo a nivel de ejecución.
  • Evaluar los resultados alcanzados.
  • Capturar lecciones aprendidas y mejores prácticas, para divulgarlas en la organización.
  • Cumplir con requerimientos de regulación integrando metodologías estandarizadas.

Herramientas para la gestión de proyectos:

  • Plantillas corporativas de proyectos con WBS, estimados de tiempo y habilidades requeridas.
  • Repositorio central de todos los proyectos importantes de la organización, debidamente clasificados según su alineación estratégica, ubicación geográfica, área patrocinadora, área ejecutora, y otras dimensiones claves.
  • Planilla de tareas de cada recurso humano para facilitar el registro de los avances y las horas invertidas, liberando al Gerente de Proyecto para labores más productivas.
  • Reportes de desempeño de los proyectos, orientados a indicadores claves: trabajo realizado, valor ganado, costos incurridos, atrasos, etc.

Gestión de Colaboración y Comunicación

Posibilita el proceso de comunicación efectivo de los miembros del equipo y provee los medios para compartir conocimiento y trabajar juntos para completar tareas y responder rápidamente a los cambios. Mediante la creación de una base de conocimiento, como resultado de la ejecución del portafolio, un beneficio importante es que las empresas no requieren continuamente “reinventar la rueda” al iniciar un nuevo proyecto, evitando así costos innecesarios.

Las funciones claves son:

  • Acceder a información actualizada de proyectos con herramientas sencillas para aumentar la motivación y participación de los grupos de trabajo.
  • Enfrentar dispersión organizacional y geográfica de los recursos humanos con tecnologías efectivas de trabajo en equipo.
  • Crear redes y repositorios de conocimientos adquiridos en la ejecución de los proyectos.

Las herramientas que soportan esta tecnología son:

  • Planilla de tareas de cada recurso humano para resumir sus asignaciones así como facilitar el registro de los avances y las horas invertidas.
  • Integración con sistema de agenda personal para seguimiento a tareas asignadas.
  • Integración con sistema de e-mail para notificaciones y recordatorios, que incluyen nuevas tareas, fechas límites cercanas, y cambios a documentos.
  • Los documentos claves, tales como project charter, contratos, estudios de factibilidad, correspondencia, entregables, minutas de reuniones, etc., se integran al repositorio de información o base de conocimientos de la cartera de proyectos para historial, consulta y actualización permanente por parte de los envueltos.

Estas tecnologías, basadas en portales Web de Intranet, que se integran a las tecnologías de productividad de usuarios (agendas, e-mail, procesadores de texto, etc.), aceleran la curva de aprendizaje e integración productiva.

Implementación Efectiva de las Tecnologías de EPM

La implementación de las metodologías y las tecnologías de EPM debe verse como un proyecto estratégico que envuelve la participación de toda la empresa y conlleva a un proceso de cambio cultural importante a todos los niveles.

Los aspectos más importantes de la implementación exitosa de EPM incluyen:

  • Integración con aplicaciones de línea de negocios, tales como: sistemas financieros, Recursos Humanos, y CRM. Se debe procurar una comunicación de doble vía, con el propósito de evitar redundancias, y tener que alimentar la misma información a múltiples aplicaciones. También se logra aprovechar mejor los datos disponibles. Por ejemplo: los presupuestos de proyectos pueden realizarse con costos promedios reales obtenidos del sistema de Recursos Humanos.
  • Servicios de consultoría. Dada la naturaleza del proyecto de implementación de EPM, donde podrían estar involucrados cambios significativos a los procesos organizacionales, así como la instalación, configuración y adaptación de herramientas tecnológicas, es altamente recomendable que las empresas utilicen servicios de consultoría especializada en cada una de las fases del proyecto. Esto podría implicar a varios proveedores que deben trabajar en cooperación para lograr una solución más abarcadora a las necesidades del negocio. Una buena selección de soluciones y proveedores estratégicos es crítico para el éxito del proyecto.
  • Medición del retorno de la inversión. Al igual que cualquier otro proyecto del portafolio empresarial, es primordial que se midan los resultados alcanzados por la implementación de EPM. Deben registrarse cuidadosamente los beneficios financieros así como los de orden estratégico.
  • Gestión del cambio organizacional. Los elementos cruciales para vencer la resistencia al cambio son:
    • el respaldo de los directivos de la empresa y el compromiso de los involucrados,
    • la capacitación del personal en metodologías y tecnologías EPM,
    • mantener el foco en los objetivos estratégicos del negocio, y
    • apoyarse en las herramientas de comunicación y colaboración para generar intereses y sinergias.

Cooper, R.G.; Edgett S.J.; Kleinschmicdt (2001, July) Portfolio management for New Products Development: Results of an Industrial Practices Study, R&D Management, Vol. 31, No. 4, 2001.

Meta Group (2002) IT Investment Management: Portfolio Management Lessons Learned, White Paper, Meta Group Inc.

Microsoft (2004a), IT Governance and the Program Management Office, White Paper, Microsoft Office Project.

Microsoft (2004b, August) Microsoft Office Project Server 2003 Executives Guide, Online Books, Microsoft Corporation.

PacificEdge (2004) Project Portfolio Management: Definition and Process Overview, White Paper, PacificEdge Software Inc.

PMI (2004) Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK), Tercera Edición, Project Management Institute.

UMT (2003, Nov) The Efficient Frontier Technique for Analyzing Project Portfolio Management, White Paper, UMT Portfolio Management.

Acerca de los Autores

Renato González Disla Leopoldo Espaillat
Novus Paradigma Microsoft Caribbean Central America
r.gonzalez@verizon.net.do espaillat.leo@verizon.net.do
(809) 472-6181 (809) 567-4049 x2025

Notas Importantes

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© 2005, R. Gonzalez; L. Espaillat
Originally published as a part of 2005 PMI Global Congress Proceedings – Panama City, Panama

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