A Visão de Cima

O Poder do Gerenciamento de Portfólio

img   INFORME TÉCNICO

Como seu similar do setor financeiro, o gerenciamento de portfólio de projetos pode ser uma ferramenta poderosa para garantir que os investimentos de uma organização trabalhem efetivamente em conjunto e forneçam resultados reais para o negócio.

No rápido mundo dos negócios atual, o sucesso frequentemente se resume àquele equilíbrio difícil de encontrar entre risco e oportunidade—o que se torna ainda mais complexo na medida em que os números, escopos e orçamentos dos projetos e programas aumentam. As organizações estão cada vez mais reconhecendo que uma das formas mais eficazes de assegurar que os projetos e programas forneçam o valor esperado para a organização é através do gerenciamento formal de portfólio. Mais de metade dos participantes do Pulse of the Profession™ 2012 do PMI informou uso frequente de gerenciamento de portfólio em suas organizações, um aumento de cinco pontos em relação ao estudo anterior.i Similarmente, 53 por cento dos participantes de uma pesquisa da PwC em 2012 informou usar o gerenciamento de portfólio, com as maiores taxas de adoção entre organizações de varejo, seguros, automotivo, bancário e mercados de capital, telecomunicações, fabricação, energia e defesa.ii

“O gerenciamento de portfólio deixa os executivos olharem holisticamente pelo grupo de projetos para sentir o pulso do retorno sobre o investimento (ROI) e do alinhamento estratégico do portfólio. Você não consegue fazer isso quando olha para cada projeto como um evento isolado”, diz Marc Crudgington, PMP, Vice-presidente de Segurança de Informações no Woodforest National Bank. A organização de 33 anos está baseada em The Woodlands, Texas, EUA, com mais de 750 filiais em 17 estados pelos Estados Unidos.

Ao analisar todo o portfólio as organizações podem supervisionar e balancear riscos entre projetos e programas, que podem ter diferentes objetivos, mas em grupo contribuem para o plano estratégico global da empresa.

“O gerenciamento de portfólio consiste em escolher os projetos e programas corretos para a estratégia corporativa. É como se transfere sua visão estratégica para cada projeto, para obter o maior ROI potencial”.

~ Raed Skaf, Assessor de OPM3, PMP

Gerente Executivo do Escritório de Projetos (PMO) e Orçamento | Mobily | Riad, Arábia Saudita.

A capacidade de colocar efetivamente em execução a estratégia nos projetos e programas assume ainda maior importância quando as empresas tentam livrar-se dos efeitos persistentes do pior colapso econômico global em décadas.

“Nesta economia difícil é mais importante que nunca ter um bom gerenciamento de portfólio,” diz Paul Bosco, PMP, Diretor de Aquisição e Gerenciamento de Projetos no Departamento de Energia dos EUA, Washington, DC, EUA, e membro do Conselho Executivo Global do PMI. “Você precisa ser capaz de avaliar o risco de qualquer projeto contra o seu portfólio atual antes de empenhar-se com qualquer investimento”.

Executivos inteligentes estão começando a entender que as operações atuais representam o que suas organizações são hoje, enquanto que seu portfólio de projetos e programas representa o que elas serão no futuro. Se eles não puderem ver sua estratégia refletida no portfólio, não têm chance de atingir esta estratégia.

POR QUE AS ORGANIZAÇÕES PRATICAM O GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO?

Participantes do Relatório Detalhado Pulse of the Profession: Gerenciamento de Portfólio do PMI citaram a satisfação dos clientes, redução de custos e crescimento das receitas como os motivos principais para praticar o gerenciamento de portfólio.

img

Fonte: ©2012 Project Management Institute, Inc. Relatório Detalhado Pulse of the Profession™: Gerenciamento de Portfólio, novembro de 2012. PMI.org/Pulse

Olhando para a figura inteira ao invés de para suas partes, os executivos podem balancear melhor os riscos de cada projeto e o risco global da organização. Eles podem estar desejosos de assumir um projeto de alto risco/alta recompensa, por exemplo, se o portfólio estiver ancorado por outros projetos menos arriscados, com um retorno mais garantido.

Uma visão de tão alto nível permite que os executivos não apenas localizem possíveis pontos problemáticos, mas também encontrem as melhores oportunidades.

“O bom gerenciamento de portfólio fornece clareza no mar das boas ideias. Pode haver muitos bons projetos, mas entender quais serão os ‘melhores’ permite às empresas ultrapassar a concorrência”.

~ Lori LaBeau

Gerente Principal de Portfólio de Projetos para Gerenciamento de Portfólio de Empresa | Vantiv | Cincinnati, Ohio, EUA

A Vantiv processa mais de 12,9 bilhões de transações de pagamento e lida com um volume de aproximadamente $426 bilhões de dólares anualmente.

O benefício de implementar um robusto gerenciamento de portfólio é claro: De maneira bem simples, ele fornece resultados. As organizações que se descrevem como altamente eficazes em gerenciamento de portfólio superaram suas concorrentes menos eficazes no atendimento dos objetivos do projeto bem como da intenção do negócio e do ROI previsto, de acordo com o Relatório Detalhado Pulse of the Profession™ do PMI: Gerenciamento de Portfólio.iii

Similarmente, a pesquisa da PwC também descobriu que o uso de gerenciamento de portfólio leva a aumentos nos indicadores de desempenho, inclusive qualidade, escopo, orçamento, cronograma e benefícios para o negócio.

Existe potencial também para ganhos ainda maiores. Os gerentes de portfólio que participaram do Relatório Detalhado Pulse of the Profession™ do PMI: Gerenciamento de Portfólio conjecturaram que poderiam aumentar o número de projetos concluídos no prazo, dentro do orçamento, atingindo os objetivos e as metas de ROI em aproximadamente um terço se o gerenciamento de portfólio fosse praticado mais eficazmente.

    Altamente eficaz em gerenciamento de portfólio   Minimamente eficaz em gerenciamento de portfólio   % de
aumento
PERCENTUAL MÉDIO DE PROJETOS
Concluídos no prazo   68%   50%   36%
Concluídos dentro do orçamento   64%   54%   19%
Atingiu os objetivos e intenções do negócio originais   77%   65%   18%
Atingiu/Excedeu o ROI previsto   62%   48%   29%

Fonte: ©2012 Project Management Institute, Inc. Relatório Detalhado Pulse of the Profession™: Gerenciamento de Portfólio, novembro de 2012. PMI.org/Pulse

“Quando se tem um robusto processo de gerenciamento de portfólio, pode-se escolher os projetos de mais alta prioridade e dar-lhes a supervisão e os recursos que precisam para serem bem-sucedidos”, diz o Sr. Skaf da Mobily. “Isso mitiga muitos riscos do projeto desde o início e fornece maior valor para o investimento”.

Apesar dos benefícios quantificáveis do gerenciamento de portfólio, muitas organizações falham em valorizar a vantagem competitiva que ele pode fornecer. O relatório Pulse do PMI mostra que apenas 21 por cento das organizações usam o gerenciamento de portfólio para aumentar a participação de mercado e apenas mais da metade acredita que ele ajuda a aumentar as receitas.

“Muitos executivos poderiam obter grandes benefícios se adotassem uma abordagem sistemática para a mescla de projetos dentro do portfólio”, diz a Srta. LaBeau da Vantiv.

Este ceticismo carrega um pesado lado negativo. O relatório Pulse mostra que o gerenciamento de portfólio é implementado com maior sucesso se os executivos nos níveis mais elevados o entenderem e apoiarem.

Armados com o conhecimento detalhado dos projetos e programas e de como eles se alinham à estratégia organizacional, o pessoal do PMO também tem a especialização para prever riscos e resultados. Ambas as habilidades transformam o PMO em uma força poderosa na demonstração de valor para a alta administração.

Isto, por sua vez, pode ajudar a melhorar os resultados do projeto. Em empresas onde a alta administração informou pelo menos um moderado entendimento do gerenciamento de portfólio, 59 por cento dos projetos atendeu ou excedeu o ROI previsto, de acordo com o relatório do PMI, versus 51 por cento em organizações onde os executivos tinham uma compreensão limitada.

Abrir as mentes dos executivos frequentemente cabe ao PMO, dado seu foco principal de construir—e demonstrar—o valor do gerenciamento de portfólio. Cerca de 60 por cento dos participantes da pesquisa do PMI disseram que um PMO maduro é um importante promotor do sucesso do efetivo gerenciamento de portfólio de projetos.

Em muitas organizações permanece um entendimento inadequado da natureza estratégica do gerenciamento de portfólio versus as preocupações do dia a dia dos projetos e programas.

“Os riscos do projeto estão relacionados a atender o custo, cronograma e orçamento”, explica o Sr. Skaf da Mobily. “O risco do portfólio está relacionado a garantir que os projetos escolhidos lhe permitam alcançar a visão estratégica”.

“Esta deficiência pode quebrar o alinhamento entre o projeto e os objetivos do negócio. Ao invés de olhar os benefícios estratégicos dos projetos individuais ao longo de seu ciclo de vida, as empresas com gerenciamento de portfólio imaturo focam em projeções de lucros e perdas”, diz a Srta. LaBeau.

“O gerenciamento estratégico de portfólio é mais do que aprovar o início de um novo projeto, é avaliar o valor do projeto na medida em que ele avança”, diz ela. “Excluir a(s) revisão(ões) das alterações durante o ciclo de vida do projeto pode ter sério impacto sobre a lucratividade do produto final ou serviço”.

Um PMO forte com responsabilidade sobre portfólio pode preencher esta lacuna e ajudar os executivos a alinhar melhor sua visão estratégica com as decisões de portfólio, diz John Leavitt, PMP, PgMP, Analista Sênior de Cronograma/Assessor na Science Applications International Corporation, uma empresa de aplicativos científicos, de engenharia e tecnologia, Kennedy Space Center, Flórida, EUA.

“Se você tiver apenas pessoas com tino para os negócios mas sem experiência em gerenciamento de projetos na mesa do gerenciamento de portfólio, elas sempre irão para o ROI”, diz ele. “Mas se houver alguém na equipe que entenda de gerenciamento de projetos, eles levarão em conta o gerenciamento de riscos e preocupações com mitigação”.

É somente através deste tipo de abordagem integrada que as organizações podem obter a realização completa dos benefícios, quer o projeto objetive reforçar a lucratividade ou atender um regulamento.

Na compreensão do balanceamento entre os riscos do portfólio e a entrega do projeto é onde os líderes do PMO podem fazer a maior diferença, diz a Srta. LaBeau. “O trabalho do PMO é fornecer visibilidade e transparência à equipe de liderança e mostrarlhes métricas importantes sobre problemas tais como disponibilidade de recursos e gargalos”, explica ela.

Mesmo em organizações que investem tempo e esforços para aprimorar suas habilidades de entrega de projeto, os executivos frequentemente não exercem o real comando do gerenciamento de portfólio. O Relatório Detalhado Pulse of the Profession™: Gerenciamento de Portfólio do PMI descobriu que um total de 65 por cento dos gerentes de portfólio classificou a maturidade do seu gerenciamento de portfólio como meramente “em desenvolvimento,” e 26 por cento classificou sua prática de gerenciamento de portfólio como imatura.

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO EM AÇÃO

Organização: Departamento de Energia, Washington, DC, EUA

Setor: Governo

Lição aprendida: Um líder imparcial de PMO ajuda a escolher os melhores projetos para a organização para que ela possa diminuir os riscos e melhorar a realização dos benefícios em todo o portfólio.

Como chefe do Escritório para Aquisição e Gerenciamento de Projetos para o Departamento de Energia dos EUA (DoE), Paul Bosco, PMP, se enxerga como um consultor imparcial, detalhando os benefícios e riscos dos potenciais projetos—antes que sejam tomadas grandes decisões de investimento.

“Eu gosto de enxergar o PMO como a consciência do departamento”, diz ele.

O Sr. Bosco avalia os riscos associados a qualquer projeto acima de $100 milhões de dólares e determina se ele se alinha com o resto do portfólio e se compensa financeiramente. Depois ele sugere o melhor plano de ação à equipe de liderança. Suas recomendações podem nem sempre cair bem com determinadas partes interessadas, as quais frequentemente têm interesses próprios em quais projetos devem avançar. “Mas isso é uma coisa boa, pois todas as posições precisam ser examinadas”, argumenta ele.

“Eu sou um terceiro independente”, diz o Sr. Bosco. Isso significa que ele não sente pressões conflitantes para apoiar um projeto em relação a outro e pode dar à equipe de portfólio a visão educada mas não polarizada que ela precisa para tomar as melhores decisões no momento.

Isso é particularmente útil quando partes interessadas poderosas estão apoiando projetos, diz ele. Em março de 2012, por exemplo, o Sr. Bosco suportou uma posição que ajudou líderes da organização a decidir que ao invés de financiar a construção de duas instalações nucleares de $6 bilhões de dólares simultaneamente, eles deveriam construí-las uma de cada vez.

Ao defender a separação, o Sr. Bosco mostrou que ambos os projetos eram de alto risco e concluí-los ao mesmo tempo levaria mais de uma década. Feitos em sequência, um projeto seria concluído mais cedo. Ambas as instalações seriam concluídas no período de tempo alocado, mas com menor risco de turbulência no financiamento e flutuações no preço das commodities.

“Em construção, o tempo é igual a risco”, diz ele. “Se você pode acelerar a execução, minimiza os riscos e diminui os custos”.

A decisão também dá ao DoE uma instalação nuclear totalmente operacional em cerca de metade do prazo.

Um dos patrocinadores do projeto pode não estar contente com a decisão, mas a função do PMO é oferecer avaliações objetivas. “No fim, o executivo de aquisição e/ou os líderes sênior tomam as decisões”, diz o Sr. Bosco. “Eu forneço orientação para ajudá-los a fazer a escolha mais bem informada”.

AS PESSOAS CERTAS NOS PROJETOS CERTOS

Abastecer o portfólio com os projetos certos é apenas metade da briga. Tão importante quanto é assegurar que a empresa tenha os talentos certos alocados para executá-los.

“Se você não tiver as pessoas para trabalhar com os seus padrões de excelência, você diminui o valor de todo o seu portfólio”, diz Christian Risom, Diretor Executivo da Shape A/S, uma desenvolvedora de aplicativos de software em Copenhagen, Dinamarca.

Algumas empresas progressistas estão tratando o banco de talentos como um portfólio, tirando proveito de muitas das mesmas habilidades do gerenciamento de portfólio para equilibrar os riscos do lado dos recursos humanos. Por exemplo, a Siemens, membro do Conselho Executivo Global do PMI, classifica cada um de seus projetos em uma de seis categorias com base em fatores tais como tamanho e complexidade. A empresa coloca então os gerentes de projeto em quatro níveis correspondentes com base em suas credenciais e experiência. Os gerentes de projeto lideram projetos adequados aos seus níveis, sobem na carreira liderando projetos de nível menor, fazendo cursos de desenvolvimento e desempenhando bem nas avaliações de competência anuais.

O Sr. Skaf da Mobily concorda que ter os projetos e recursos em sintonia por todo o portfólio ajuda a colocar o foco nos projetos que vão ou racham. “Um portfólio bem gerido assegura o melhor uso dos recursos para os projetos de maior prioridade”, diz ela.

“Como parte dos critérios de avaliação de projetos, os executivos de portfólio devem analisar se as habilidades dos membros da equipe alinham-se com os objetivos estratégicos da empresa e devem identificar quaisquer lacunas”, diz Rebecca Porterfield, PMP, Diretora de Gerenciamento de Processos e Projetos na Performance Trust Capital Partners, uma empresa de serviços financeiros com sede em Chicago, Illinois, EUA.

A Srta. Porterfield encontra-se regularmente com o Diretor de Tecnologia (CTO) da Performance Trust Capital para determinar se:

  • A equipe de TI tem o conjunto de habilidades para entregar os projetos atuais
  • A equipe precisa de treinamento para entregar os projetos futuros
  • O projeto deve ser terceirizado

Ela e o CTO também olham todo o portfólio de projetos, ajustando os cronogramas para evitar sobrecarregar alguns recursos enquanto outros permanecem ociosos. “Se tivermos três projetos de banco de dados, os espalhamos ao longo do ano, para não termos um gargalo de recursos”, diz ela.

A Srta. Porterfield também ajuda o CTO a balancear objetivos estratégicos de curto e longo prazo para que os recursos possam ser liberados e treinados para assumir projetos importantes. Ao integrar o gerenciamento de talentos ao processo de tomada de decisões do portfólio, ela mitiga o risco de que seu pessoal mais capacitado esteja ficando embaralhado entre iniciativas menos vitais.

Um dos objetivos estratégicos atuais de TI da empresa, por exemplo, é mudar para aplicativos mais baseados na web. Para garantir que a equipe técnica esteja preparada para a tarefa, ela realiza cursos de programação e desenvolvimento para web. “Quando tentamos incluir estes projetos de longo prazo e os alinhamos com as estratégias atuais de gerenciamento de talentos, eles diminuem os riscos” diz ela.

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO EM AÇÃO

Empresa: Aon plc, Londres, Inglaterra

Setor: Seguros

Lição aprendida: O gerenciamento de talentos reduz o risco em todo o portfólio e ajuda a melhorar o ROI em projetos individuais.

A Aon plc sabe que seus projetos são tão bons quanto as pessoas que trabalham neles. “A disponibilidade de recursos é nosso maior risco”, diz Jennifer Buckley, Diretora de Gerenciamento de Portfólio para operações de TI na corretora global de seguros.

A Srta. Buckley supervisiona um portfólio de operações de TI de 200 projetos, 40 por cento dos quais estão ativos a qualquer momento. Para garantir que seus melhores membros de equipe estejam disponíveis para seus projetos mais importantes, os executivos da Aon realizam sessões de gerenciamento de portfólio e de revisão, com o objetivo de sincronizar pessoas e projetos.

Como parte desse processo, a Srta. Buckley faz reuniões semanais com líderes de unidades de negócios para revisar projetos problemáticos que estão fora dos eixos para entregar os objetivos esperados. Ela também faz reuniões trimestrais de planejamento para identificar os desafios no alinhamento do portfólio de projetos com os objetivos estratégicos. “Se tratamos estes riscos antecipadamente, podemos levar nossos projetos para o verde mais rápido”, diz ela.

O problema é que os líderes de cada unidade de negócios aprovam projetos, o que depois cria um acúmulo de projetos no departamento de TI porque não existe gente suficiente para gerenciá-los.

Para tratar essa dificuldade a Srta. Buckley implementou um processo de escalada no qual um projeto tem que ter uma equipe alocada para poder ser aprovado. Se não houver recursos disponíveis suficientes e o projeto for de alta prioridade, ela mostra o portfólio atual à equipe de liderança juntamente com as potenciais opções. As recomendações podem incluir postergar o projeto, reduzir o escopo ou combinar projetos similares com objetivos comuns.

Embora o processo ainda seja novo, a Srta. Buckley já está apresentando resultados positivos. “Pudemos redirecionar pessoas para projetos de alta prioridade e fazer melhor uso dos recursos”, diz ela.

EM BUSCA DO EQUILÍBRIO

Um portfólio não é uma entidade estática. Cada inclusão, realização, falha e mudança altera o equilíbrio. Para manter o controle e o equilíbrio, os executivos devem avaliar regularmente o portfólio, identificando projetos em disputa com antecipação suficiente para solucioná-los e matando aqueles que não se alinham mais com a estratégia organizacional.

“O portfólio é uma coisa viva, você precisa reanalisar periodicamente se os projetos em andamento fazem sentido”, diz o Sr. Crudgington. Em sua função anterior na Advantage Sales and Marketing, ele realizou uma análise de risco do portfólio de aplicativos de TI da empresa. Anunciando mais de $1 bilhão de dólares em receitas, com mais de 1.200 clientes (incluindo a Unilever, Mars, Johnson & Johnson e GlaxoSmithKline), a empresa estava tentando identificar riscos e oportunidades de melhoria de curto e longo prazos.

Todos os aplicativos foram classificados numa escala de um (baixo risco) a cinco (alto risco), com base no seu potencial de falhar e nas consequências se isto acontecesse. O projeto do sistema de gerenciamento de pedidos da empresa recebeu um cinco, por exemplo, porque é a alma da empresa. “Se ele parasse de funcionar, estaríamos fora dos negócios em três a cinco dias”, explicou o Sr. Crudgington.

Após a análise de risco ter nos mostrado que a equipe de TI não estava totalmente confiante na capacidade do sistema de recuperação de um desastre, os executivos apoiaram um projeto para implementar um backup melhor.

Caso a empresa não tivesse avaliado todo o portfólio prestando atenção para identificar riscos ocultos, ela não teria descoberto o problema até que fosse muito tarde.

Juntamente com evitar o desastre, a avaliação de riscos do portfólio pode ressaltar oportunidades de melhoria. Quando a equipe de liderança implementa um passo rotineiro de revisão do portfólio, ela frequentemente detecta esforços e iniciativas duplicadas que não mais justificam ter apoio, diz o Sr. Crudgington. Livrar-se destes projetos improdutivos significa que a empresa tem mais dinheiro e recursos para focar em objetivos estratégicos. “Quando se dedica tempo para fazer uma revisão anual dos riscos, diminui-se o perfil de riscos e poupa-se dinheiro tornando-se o portfólio mais eficiente”, diz ele.

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO EM AÇÃO

Organização: Shape A/S, Copenhagen, Dinamarca

Setor: Tecnologia

Lição aprendida: Ser seletivo com o que entra no portfólio da organização ajuda a reforçar o sucesso do negócio.

Na Shape A/S, o processo de seleção do portfólio é muito simples. “Se um projeto é um dos que gostamos e cabe no nosso portfólio, ele é aceito. Caso contrário, o rejeitamos”, diz o Diretor Executivo Christian Risom.

A empresa somente aceitará um projeto se ele alinhar-se com pelo menos dois de quatro critérios do portfólio:

  1. O projeto inclui um conjunto de características que fornecerá valor para os clientes?
  2. O projeto fornece oportunidades de marketing ou de marca que tenham valor para a empresa?
  3. Ele se casa com recursos humanos atuais da equipe?
  4. O cliente acredita que a entrega será lucrativa?

Com base nas respostas, todos os projetos potenciais recebem uma nota vermelha, amarela ou verde. Os líderes da empresa concentram 80 por cento de seu tempo em materializar os projetos verdes, mesmo que isso ocasionalmente signifique dizer não a um grande cliente, diz o Sr. Risom.

Em 2011, por exemplo, a Shape rejeitou um projeto de aplicativo considerado muito “ilusório” e incapaz de proporcionar um ROI demonstrável. Dizer não para tais projetos é como o Sr. Risom balanceia os riscos e oportunidades em todo o portfólio da empresa. “Estou garantindo que nosso portfólio esteja cheio de projetos que acreditamos tenham o maior potencial de sucesso, o que minimiza nosso risco e constrói a nossa marca”, explica ele.

Recusar o projeto “ilusório” permitiu à Shape aceitar um projeto para a Songkick, uma empresa britânica com presença global que acompanha bandas, concertos e espaços musicais on-line. A empresa queria que a Shape criasse um aplicativo que complementasse seu website, permitindo que os usuários acompanhassem suas bandas ou espaços favoritos em celulares ou tablets.

O projeto da Songkick atendeu todos os critérios da Shape: O aplicativo forneceu características valiosas aos usuários, ele tinha potencial de ser lucrativo, e como a Shape não aceitou outros projetos menos atraentes, ela tinha os desenvolvedores para entregá-lo.

O projeto mostrou ser um enorme sucesso. Seu download foi feito mais de 100.000 vezes durante as primeiras duas semanas do seu lançamento em junho de 2011, ele foi apontado pela revista Billboard como o “aplicativo do mês”.

Ter este tipo de projeto de perfil elevado, inovador no portfólio da Shape também gera divulgação boca a boca, o que leva a mais negócios e garante que a empresa possa empregar os melhores talentos.

“Se você quer as melhores pessoas, precisa ter os melhores projetos”, diz o Sr. Risom. “Quando eles virem nosso portfolio, saberão o quanto somos bem-sucedidos, e saberão que farão parte de algo do qual podem se orgulhar”.

CONCLUSÃO

De acordo com o Relatório Detalhado Pulse of the Profession™: Gerenciamento de Portfólio do PMI, 62 por cento dos projetos em organizações que se descreveram como altamente eficazes em gerenciamento de portfólio atenderam ou excederam o ROI esperado. Isso marcou um aumento de 29 por cento em relação às organizações que se descreveram como minimamente eficazes.

Como as organizações continuam a enfrentar tempos turbulentos, a capacidade de balancear risco e oportunidade por todo o portfólio tornou-se muito mais crítica. O gerenciamento de portfólio fornece aquela vantagem crítica, permitindo que as organizações não apenas melhorem a entrega, mas identifiquem e fomentem maior valor dos investimentos em projetos estratégicos.

i.Pulse of the Profession™ do PMI, 2012. Resultados baseados em uma pesquisa com mais de 1.000 profissionais de gerenciamento de projetos, programas e portfólio de todo o mundo, realizada no final de 2011.

ii.Insights e Tendências: Práticas Atuais de Gerenciamento de Portfólio, Programas e Projetos, PwC, 2012. Resultados baseados em uma pesquisa com 1.524 participantes de 38 países e com 34 setores.

iii.  Relatório Detalhado Pulse of the Profession™: Gerenciamento de Portfólio do PMI, 2012. Resultados baseados em uma pesquisa com 443 gerentes de portfólio de todo o mundo.

This material has been reproduced with the permission of the copyright owner. Unauthorized reproduction of this material is strictly prohibited. For permission to reproduce this material, please contact PMI.

© 2013 Project Management Institute, Inc. Todos os direitos reservados. “PMI” e o logotipo do PMI são marcas do Project Management Institute, Inc. Para obter uma lista abrangente das marcas do PMI, contate o Departamento Legal do PMI. BRA-004-2012-US(4-13)
Abril de 2013

Advertisement

Advertisement

Related Content

Advertisement

Publishing or acceptance of an advertisement is neither a guarantee nor endorsement of the advertiser's product or service. View advertising policy.