Vue d'Ensemble

La Puissance de la Gestion de Portefeuille

img LIVRE BLANC

À l’instar de son homologue du secteur financier, la gestion d’un portefeuille de projets peut se révéler un outil puissant pour garantir que les investissements d’une organisation s’effectuent efficacement de concert et génèrent de réels résultats métier.

Dans l’univers commercial à évolution rapide actuel, la réussite se résume souvent à un équilibre fugace entre risque et opportunité ; un exercice qui devient encore plus complexe à mesure de l’accroissement du nombre, de la portée et des budgets des programmes et des projets. Les organisations constatent de plus en plus qu’une gestion de portefeuille formelle constitue un des moyens les plus efficaces de garantir que projets et programmes concrétisent la valeur attendue. Plus de la moitié des répondants de l’étude 2012 PMI Pulse of the Profession™ font état d’un recours fréquent à la gestion de portefeuille dans leur organisation ; une hausse de 5 points par rapport à l’étude précédente.i De manière similaire, 53 pour cent des répondants à un sondage 2012 PwC font état d’un recours à la gestion de portefeuille créditant des taux d’adoption les plus élevés les organisations des secteurs suivants : vente au détail, assurances, automobile, banques et marchés des capitaux, télécommunications, fabrication, énergie et défense.ii

« La gestion de portefeuille permet aux cadres dirigeants d’adopter un point de vue holistique sur l’ensemble du groupe de projets, et ainsi d’évaluer l’alignement stratégique et le retour sur investissement (RSI) du portefeuille. Et il est impossible de pratiquer de la sorte en examinant chaque projet comme un événement isolé », explique Marc Crudgington, PMP, Vice-président chargé de la sécurité des informations chez Woodforest National Bank. Fondé il y a 33 ans, l’établissement est installé à The Woodlands, au Texas, et dispose de 750 succursales dans 17 états.

En examinant l’intégralité du portefeuille, les organisations peuvent superviser et équilibrer les risques à l’échelle de différents projets et programmes susceptibles d’avoir différents objectifs, mais qui, en tant que groupe, contribuent au plan stratégique global de l’entreprise.

« La gestion de portefeuille consiste à choisir les projets et les programmes adaptés à la stratégie d’entreprise. C’est la manière de traduire votre vision stratégique en projets individuels pour atteindre le plus grand RSI potentiel. »

Raed Skaf, Évaluateur OPM3, PMP

Cadre dirigeant du Project Management Office (PMO) et chargé de la budgétisation | Mobily | Riyad, Arabie Saoudite.

La capacité à se conformer à une stratégie au fil des projets et des programmes revêt encore plus d’importance lorsque les entreprises s’efforcent d’éliminer les effets secondaires persistants de la pire récession économique mondiale de ces dernières décennies.

« Dans cet environnement économique difficile, il est plus important que jamais de disposer d’une gestion de portefeuille efficace », explique Paul Bosco, PMP, Directeur chargé des acquisitions et de la gestion de projet au ministère de l’énergie des États-Unis - le U.S. Department of Energy - à Washington, District of Columbia, États-Unis, et membre du PMI Global Executive Council. « Vous devez être en mesure d’évaluer le risque de tout projet en fonction de votre portefeuille courant, et ce avant de vous engager dans un quelconque investissement. »

Les cadres dirigeants avisés commencent à comprendre que, si leur fonctionnement actuel reflète l’état présent de leur organisation, leur portefeuille de projets et de programmes représente, quant à lui, le devenir de cette dernière. S’ils sont dans l’incapacité de voir dans leur portefeuille le reflet de leur stratégie, ils n’ont aucune chance de concrétiser cette stratégie.

POURQUOI LES ORGANISATIONS PRATIQUENT-ELLES UNE GESTION DE PORTEFEUILLE ?

Les répondants du rapport approfondi PMI Pulse of the Profession : Gestion de portefeuille citent comme principales raisons de pratiquer une gestion de portefeuille, la satisfaction clientèle, la diminution des coûts et la croissance du chiffre d'affaires.

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Source : ©2012 Project Management Institute, Inc. Rapport approfondi Pulse of the Profession™ : Gestion de portefeuille, novembre 2012. PMI.org/Pulse

En adoptant une vue d’ensemble, plutôt que d’examiner des éléments individuels, les cadres dirigeants équilibrent mieux les risques inhérents aux différents projets avec le risque global pour l’organisation. Ils peuvent se montrer bien plus enclins à adopter un projet à risque/bénéfice élevé si le portefeuille est étayé par d’autres projets moins risqués au retour plus certain.

Une telle vue de haut niveau permet aux cadres dirigeants non seulement d’identifier les points à problème potentiels, mais aussi de rechercher les meilleures opportunités.

« Une gestion de portefeuille efficace offre une certaine clarté sur l’océan des bonnes idées. Si les « bons » projets sont nombreux, identifier ceux qui pourraient se révéler « meilleurs » permet aux entreprises de damer le pion à la concurrence. »

Lori LaBeau

Principale chef de projet, chargée de la gestion du portefeuille d’entreprise | Vantiv | Cincinnati, Ohio, États-Unis

Chaque année, Vantiv gère plus de 12,9 milliards de transactions de paiement et traite un volume d’environ 426 milliards USD.

Le gain obtenu grâce à la mise en œuvre d’une gestion de portefeuille robuste est clair : pour faire simple, elle donne des résultats. Les organisations qui se décrivent comme fortement efficaces en gestion de portefeuille surclassent leurs homologues moins efficaces en concrétisant des objectifs de projet, des intentions métier et un RSI attendu ; c’est le constat du rapport approfondi PMI Pulse of the Profession™ : Gestion de portefeuille.iii

De manière similaire, le sondage PwC conclut également que le recours à une gestion de portefeuille améliore certains indicateurs de performances clés (KPI) tels que la qualité, la portée, le budget, l’échéancier et les avantages métier.

Cette discipline induit également un potentiel de gains encore plus importants. Les responsables de portefeuille qui ont participé au rapport approfondi PMI Pulse of the Profession™ : Gestion de portefeuille estiment qu’ils pourraient accroître le nombre de projets terminés dans les temps, conformément au budget, aux objectifs et au RSI attendu d’environ 33 % si la gestion de portefeuille était pratiquée plus efficacement.

Hautement efficace en matière de gestion de portefeuille Efficacité minimale en matière de gestion de portefeuille % de hausse
POURCENTAGE MOYEN DE PROJETS:
Réalisés selon l’échéancier initial 68 % 50 % 36 %
Réalisés selon le budget initial 64 % 54 % 19 %
Intention métier et objectifs d’origine tenus 77 % 65 % 18 %
RSI attendu atteint/dépassé 62 % 48 % 29 %

Source : ©2012 Project Management Institute, Inc. Rapport approfondi Pulse of the Profession™ : Gestion de portefeuille, novembre 2012. PMI.org/Pulse

« Lorsque vous disposez d’un processus de gestion de portefeuille robuste, vous pouvez choisir les projets qui affichent les plus hautes priorités et leur apporter la supervision et les ressources nécessaires à leur réussite », explique raed Skaf de Mobily. « Cette approche atténue de nombreux risques liés au projet dès le départ, et induit une plus grande valeur pour l’investissement consenti. »

LE PMO CONQUIERT LES SCEPTIQUES.

Malgré les avantages quantifiables de la gestion de portefeuille, nombre d’organisations ne parviennent pas à apprécier l’avantage concurrentiel qu’elle peut conférer. Le rapport PMI Pulse indique que seuls 21 pour cent des organisations utilisent la gestion de portefeuille pour accroître leur part de marché, et qu’à peine la moitié considère que cette pratique contribue à la croissance de leur chiffre d’affaires.

« Nombre de cadres pourraient concrétiser d’importants avantages s’ils adoptaient une approche systématique de la combinaison des projets qui remplissent le portefeuille », explique Mlle LaBeau de chez Vantiv.

Ce scepticisme véhicule un inconvénient majeur. Le rapport Pulse indique que la mise en œuvre d’une gestion de portefeuille est optimale si les cadres du plus haut niveau hiérarchique la comprenne et la soutienne.

Fort de connaissances détaillées sur les projets et les programmes, et sur la manière dont ils s’alignent sur une stratégie organisationnelle, le personnel des bureaux de gestion de projet, les PMO (Project Management Office), dispose également de la compétence en gestion de projet nécessaire pour anticiper les risques et les résultats. Ces deux domaines de compétences transforment le PMO en une force puissante qui prouve une valeur aux cadres exécutifs.

La prise de conscience des cadres dirigeants incombe souvent au PMO. En effet, cette entité est la mieux placée pour développer - et prouver - la valeur de la gestion de portefeuille. Près de 60 pour cent des répondants au sondage PMI ont déclaré qu’un PMO mature constitue un moteur de réussite prépondérant dans le cadre d’une gestion de portefeuille de projets efficace.

Une force qui, à son tour, contribue à améliorer les résultats des projets. D’après le rapport PMI, dans les entreprises où les cadres dirigeants ont fait état d’au moins une compréhension modérée de la gestion de portefeuille, 59 pour cent des projets ont atteint, voire dépassé, le RSI attendu, contre 51 pour cent dans les organisations où ces cadres affichent une compréhension limitée de la discipline.

Au sein de nombreuses organisations, reste une perception inadaptée de la nature stratégique de la gestion de portefeuille, au « profit » des soucis quotidiens liés aux projets et aux programmes.

« Les risques liés aux projets concernent le respect du coût, de l’échéancier et du budget », explique M. Skaf de Mobily. « Le risque en termes de portefeuille concerne la garantie que les projets choisis permettent de parvenir à la vision stratégique. »

Même dans les organisations qui consacrent du temps et des efforts au développement de leurs propres compétences en matière de livraison de projets, les cadres dirigeants manquent souvent d’une véritable maîtrise de la gestion de portefeuille. Le rapport approfondi PMI Pulse of the Profession : Gestion de portefeuille constate qu’un bon 65 pour cent des responsables de portefeuille ont déclaré que leur gestion en la matière était purement et simplement « en voie de développement ». Par ailleurs, 26 pour cent ont qualifié leur pratique de cette discipline d’immature.

« Une défaillance sur ce plan pourrait fracturer l’alignement entre projets et objectifs métier. plutôt que d’examiner les avantages stratégiques des projets pris individuellement sur leur cycle de vie, les entreprises qui affichent une gestion de portefeuille encore immature se focalisent sur des projections de pertes et de profits », explique Mlle LaBeau.

« Une gestion de portefeuille stratégique va au-delà de la seule approbation du lancement d’un nouveau projet ; il s’agit d’évaluer la valeur du projet à mesure de son avancée », explique-t-elle. « Exclure le ou les examens des changements intervenus au cours du cycle de vie du projet pourrait avoir un sérieux impact sur la rentabilité du produit ou du service final. »

« Un PMO robuste et responsable du portefeuille peut combler ce fossé et aider les cadres à mieux aligner leur vision stratégique sur des décisions liées audit portefeuille », explique John Leavitt, PMP, PgMP, évaluateur/ analyse des échéanciers chez Science Applications International Corporation, une entreprise d’applications scientifiques, technologiques et d’ingénierie, installée au Kennedy Space Center, en Floride.

« Si, les débats concernant la gestion de portefeuille sont animés uniquement par des personnes ayant le sens des affaires mais dépourvues d’expérience en matière de gestion de projet, celles-ci regarderont systématiquement le RSI », ajoute-t-il. « En revanche, si une personne de votre équipe comprend la gestion de projet, la gestion et l’atténuation des risques seront prises en compte. »

C’est uniquement à travers ce type d’approche intégrée que les organisations pourront parvenir à la concrétisation intégrale des avantages, que le projet ait pour objectif de doper le bénéfice direct ou de se conformer à une réglementation.

Comprendre l’équilibre entre les risques associés au portefeuille et la livraison d’un projet est le point sur lequel les directeurs de PMO peuvent faire la plus grande différence, explique Mlle LaBeau. « La tâche du PMO consiste à offrir visibilité et transparence à l’équipe dirigeante et à lui montrer les éléments de mesure clés relatifs à des questions telles que la disponibilité des ressources et les goulets d’étranglement », poursuit-elle.

LA GESTION DE PORTEFEUILLE EN ACTION

Organisation : Department of Energy (ministère de l’énergie), Washington, District of Columbia, ÉTATS-UNIS

Secteur : Gouvernement

Leçon retenue : Un directeur de PMO impartial contribue à choisir les meilleurs projets pour l’organisation, ceci afin de diminuer les risques et d’améliorer la concrétisation d’avantages à l’échelle du portefeuille.

En tant que directeur du bureau des acquisitions et de la gestion de projet - Office for Acquisition and Project Management - du ministère de l’énergie des États-Unis - U.S. Department of Energy (DoE) - Paul Bosco, PMP, se considère comme un conseiller impartial, exposant les avantages et les risques des projets potentiels, et ce avant toute décision d’investissement d’envergure.

« J’aime à considérer le PMO comme la conscience du ministère », explique-t-il.

M. Bosco évalue les risques associés à tout projet dépassant 100 millions USD et détermine si le projet est aligné sur le reste du portefeuille et s’il est économiquement abordable. Ensuite, il suggère le meilleur plan d’action à l’équipe dirigeante. Ses recommandations ne conviennent pas toujours aux différentes parties prenantes car celles-ci affichent souvent un intérêt établi quant au choix des projets à faire avancer. « Mais c’est une bonne chose : tous les points de vue doivent être approuvés », explique-t-il.

Et le même de poursuivre : « Je suis un tiers indépendant. » En cela, M. Bosco nous explique qu’il ne subit aucune pression conflictuelle visant à soutenir un projet plutôt qu’un autre, et qu’il peut apporter à l’équipe qui gère le portefeuille le point de vue documenté mais impartial dont elle a besoin pour prendre les meilleures décisions à un moment donné.

« Cette capacité est particulièrement secourable lorsque de puissantes parties prenantes font pression pour l’avancée des projets », explique M. Bosco. En mars 2012, par exemple, M. Bosco a soutenu un point de vue qui a aidé les dirigeants organisationnels à décider que, plutôt que de financer la construction simultanée de deux installations nucléaires pour un montant de 6 milliards, il valait mieux les construire tour à tour.

En prônant cette séparation, M. Bosco relevait que les deux projets étaient particulièrement risqués et que les réaliser en parallèle prendrait plus de dix ans. Une construction séquentielle permettrait la réalisation d’un des projets plus tôt. Les deux installations devraient être achevées selon le temps imparti, mais avec un risque réduit en termes de financement et de fluctuation du prix des matériaux.

« Dans le domaine de la construction, durée signifie risque », explique-t-il. « Si vous pouvez accélérer la réalisation, vous minimisez les risques et diminuez les coûts. »

Cette décision fournit également au DoE une installation nucléaire totalement opérationnelle en près de moitié moins de temps.

Ce choix peut déplaire à un des sponsors du projet, mais le rôle du PMO consiste à fournir des évaluations objectives. « Au final, ce sont les cadres chargés des acquisitions et/ou les leaders principaux qui prennent les décisions », poursuit M. Bosco. « Je fournis les directives qui les aident à faire le choix le plus avisé. »

DES PERSONNELS ADAPTÉS AUX PROJETS

Consigner les projets adéquats dans le portefeuille ne constitue que la moitié du travail. Il est tout aussi important de s’assurer que l’entreprise dispose du talent approprié pour les mener à bien.

« Si vous ne disposez pas du personnel nécessaire à des prestations conformes à vos standards d’excellence, vous diminuez la valeur de l’ensemble de votre portefeuille », explique Christian Risom, PDG de Shape A/S, un éditeur d’applications logicielles de Copenhague, Danemark.

Certaines entreprises qui anticipent traitent le réservoir de talents comme un portefeuille, et rentabilisent ainsi de nombreuses compétences de gestion de portefeuille identiques pour équilibrer le risque côté ressources humaines. Par exemple, Siemens, membre du Global Executive council de PMI, classe chacun de ses projets dans une des six catégories, selon des facteurs tels que la taille et la complexité. L’entreprise positionne alors les chefs de projet dans quatre niveaux correspondants, en fonction de leurs accréditations et de leur expérience. Les chefs de projet travaillent sur des projets adaptés à leur niveau, et gravissent les échelons en pilotant des projets de niveau inférieur, en suivant des cours de développement et par un bon comportement aux contrôles de compétences annuels.

M. Skaf de Mobily s’accorde sur le fait que synchroniser projets et ressources sur l’ensemble du portefeuille contribue à une focalisation sur les projets qui réussissent ou qui échouent. « Un portefeuille bien géré garantit un meilleur usage des ressources sur les projets qui affichent les plus hautes priorités », explique-t-il.

« Parmi les critères d’évaluation du projet, les cadres chargés du portefeuille doivent analyser les compétences des membres de l’équipe, déterminer si elles sont alignées sur les objectifs stratégiques de l’entreprise, et identifier toute carence », explique rebecca Porterfield, PMP, Directrice chargée de la gestion des processus et des projets chez Performance Trust Capital Partners, un cabinet de services financiers des États-Unis installé à Chicago, dans l’Illinois.

Mlle Porterfield rencontre régulièrement le Directeur informatique (CTO) de Performance trust Capital afin de déterminer les éléments suivants :

img   si l’équipe informatique dispose du jeu de compétences nécessaire pour livrer les projets en cours ;

img   si l’équipe a besoin d’une formation pour livrer les projets à venir ;

img   si le projet doit être externalisé.

Le CTO et Mlle Porterfield examine également le portefeuille de projets et ajustent les échéanciers pour éviter de surcharger certaines ressources tandis que d’autres restent inactives. « Si nous avons trois projets de base de données, nous les étalons sur l’année afin de ne pas avoir de goulets d’étranglement en termes de ressources”, explique-t-elle. »

Mlle Porterfield aide également le CTO à équilibrer les objectifs stratégiques de court et long terme afin de permettre la libération et la formation de ressources pour les engager sur des projets importants. En intégrant la gestion du talent au processus de prise de décision du portefeuille, elle atténue le risque de voir ses meilleurs éléments ventilés sur des initiatives moins vitales.

Ainsi, l’un des objectifs informatiques stratégiques actuels de l’entreprise consiste à transiter vers davantage d’applications Web. Pour s’assurer que l’équipe technique est à la hauteur de la tâche, elle se voit dispenser des cours de programmation et de développement Web. « Lorsque nous élaborons ces projets de plus grande portée et les alignons sur nos stratégies de gestion du talent actuelles, nous diminuons les risques », explique Mlle Porterfield.

LA GESTION DE PORTEFEUILLE EN ACTION

Entreprise : Aon plc, Londres, Royaume-Uni

Secteur : Assurances

Leçon retenue : La gestion du talent diminue le risque à l’échelle du portefeuille et contribue à améliorer le RSI par projet.

Aon plc sait que ses projets ont pour seule valeur celle que leur donnent ceux qui y travaillent. « La disponibilité des ressources est notre risque le plus important », explique Jennifer Buckley, Directrice chargée de la gestion de portefeuille pour les opérations informatiques chez ce courtier en assurances international.

Mlle Buckley supervise un portefeuille d’opérations informatiques de 200 projets, dont 40 pour cent sont actifs à tout moment. Pour s’assurer que leurs meilleurs membres d’équipe sont disponibles pour ses projets les plus importants, les cadres d’Aon animent des séances d’examen et de gestion de projet destinées à synchroniser personnel et projets.

Dans le cadre de ce processus, Mlle Buckley anime des réunions hebdomadaires avec les responsables des unités métier afin d’examiner les projets à problèmes qui ne sont pas en voie de livrer les objectifs attendus. Elle anime également des réunions de planification trimestrielles visant à identifier les défis relatifs à l’alignement du portefeuille de projets sur les objectifs stratégiques. « Si nous affrontons ces risques directement, nos projets portent plus rapidement leurs fruits », explique-t-elle.

Le problème tient à ce que les responsables des unités métier approuvent des projets et que ces derniers sont alors mis en liste d’attente dans le service informatique parce que le personnel n’est pas en nombre suffisant pour les traiter.

Pour relever ce défi, Mlle Buckley a mis en place un processus de remontée qui requiert qu’une équipe soit mise en place avant toute approbation de projet. Si les ressources disponibles ne sont pas suffisantes et si le projet affiche une priorité élevée, elle présente à l’équipe dirigeante le portefeuille courant ainsi que les options potentielles. Les recommandations peuvent comprendre le retardement du projet, la diminution de la portée ou la combinaison de projets similaires affichant des objectifs communs.

Bien que le processus soit encore nouveau, Mlle Buckley fait déjà état de résultats positifs. « Nous avons pu rediriger des personnels vers des projets à haute priorité et faire un meilleur usage de nos ressources », explique-t-elle.

EN QUÊTE D’ÉQUILIBRE

Un portefeuille n’est pas une entité statique. Chaque ajout, réalisation, échec et changement influe sur l’équilibre. Pour préserver le contrôle et l’équilibre, les cadres exécutifs doivent régulièrement évaluer le portefeuille, et ainsi identifier les projets en proie à des difficultés suffisamment tôt, pour les corriger, et annuler ceux qui ne sont plus en phase avec une stratégie organisationnelle.

« Le portefeuille est vivant. Vous devez procéder à une analyse périodique afin de déterminer si les projets en cours ont du sens », explique M. Crudgington. À son précédent poste chez Advantage Sales and Marketing, il dirigeait une analyse du risque portant sur le portefeuille d’applications informatiques de l’entreprise. Forte de plus de 1 milliard USD de chiffre d’affaires auprès de plus de 1 200 clients (dont Unilever, Mars, Johnson & Johnson et GlaxoSmithKline), l’entreprise cherchait à identifier les opportunités d’amélioration et les risques à court et long terme.

Chaque application était notée sur une échelle de 1 (risque faible) à 5 (risque élevé), selon son potentiel d’échec et les conséquences de ce dernier. Ainsi, le projet de système de gestion des commandes avait reçu la note de 5 parce qu’il s’agissait de l’épine dorsale de l’entreprise. « Si ce projet avait échoué, l’entreprise n’aurait pas pu fonctionner pendant trois à cinq jours », explique M. Crudgington.

« L’analyse du risque a été présentée et l’équipe informatique n’avait pas une confiance totale dans la capacité de reprise sur incident du système. Les cadres exécutifs ont alors soutenu un projet visant à mettre en œuvre un meilleur système de sauvegarde.

Si l’entreprise n’avait pas scrupuleusement évalué l’intégralité du portefeuille pour identifier les risques cachés, elle n’aurait peut-être pas découvert le problème avant qu’il ne survienne.

Parallèlement à l’évitement de certaines catastrophes, l’évaluation des risques liés au portefeuille peut mettre en lumière des opportunités d’amélioration. Lorsque l’équipe dirigeante met en œuvre une phase d’examen de portefeuille normale, elle identifie souvent des efforts et des initiatives en doublon qui ne justifient plus aucun soutien », explique M. crudgington. Se débarrasser de ces projets improductifs permet à l’entreprise de disposer de davantage de ressources et d’argent pour se focaliser sur des objectifs stratégiques. « Lorsque vous prenez le temps de procéder à un examen annuel des risques, vous atténuez votre profil de risque et vous économisez de l’argent en optimisant votre portefeuille », poursuit-il.

LA GESTION DE PORTEFEUILLE EN ACTION

Organisation : Shape A/S, Copenhague, Danemark

Secteur : Technologie

Leçon retenue : Se montrer sélectif quant aux projets qui intègrent le portefeuille d’une organisation contribue à induire une réussite métier.

Chez Shape A/S, le processus de sélection de portefeuille est assez simple. « Si un projet retient notre attention et convient à notre portefeuille, nous le prenons. Autrement, nous le refusons », explique Christian Risom, le PDG.

L’entreprise n’acceptera un projet que s’il s’aligne sur aux moins deux des quatre critères de notre portefeuille :

  1. Le projet comprend-il un jeu de caractéristiques qui produit une valeur pour le client ?
  2. Le projet offre-t-il des opportunités intéressantes en termes de marque ou de marketing produisant une valeur pour l’entreprise ?
  3. Le projet convient-il aux ressources humaines actuelles dont dispose l’équipe ?
  4. Le client pense-t-il que les éléments livrables seront rentables ?

Selon les réponses obtenues, tous les projets potentiels sont marqués en rouge, jaune ou vert. Les dirigeants de l’entreprise focalisent 80 pour cent de leur temps sur la mise en oeuvre des projets verts, même si cette pratique signifie, de temps à autres, dire « non » à un gros client, explique M. Risom.

Ainsi, en 2011, Shape a refusé un projet d’application considéré comme trop « gadget » et incapable de générer un RSI démontrable. Dire non à de tels projets, c’est la manière dont M. Risom équilibre risques et opportunités à l’échelle du portefeuille. « Je m’assure que notre portefeuille est rempli de projets qui, selon nous, affichent le plus grand potentiel de réussite ; ce qui minimise notre risque et développe notre marque », explique-t-il.

Refuser le projet « gadget » a permis à Shape d’entreprendre un projet pour Songkick, une entreprise britannique à la présence internationale qui suit en ligne groupes, concerts et lieux musicaux. L’entreprise voulait que Shape développe une application mobile (une « app ») qui viendrait supplémenter son site Web et qui permettrait aux utilisateurs de suivre leurs groupes et leurs lieux musicaux sur smartphones et tablettes.

Le projet Songkick remplissait tous les critères de Shape : L’application mobile offrait des caractéristiques de valeur aux utilisateurs, affichait un potentiel de rentabilité et, étant donné que Shape n’avait entrepris aucun autre projet moins attractif par ailleurs, les développeurs étaient disponibles pour la livrer.

Le projet s’est révélé une énorme réussite. L’application a été téléchargée plus de 100 000 fois au cours des deux premières semaines qui ont suivi son lancement en juin 2011. Par ailleurs, le magazine Billboard en a fait son « application mobile du mois. »

Forte d’un projet de pointe et de haut vol de ce type dans son Portefeuille, Shape profite également d’un bouche à oreille qui conduit à davantage d’activité et garantit à l’entreprise de fidéliser les meilleurs talents.

« Pour avoir les meilleurs employés, vous devez avoir les meilleurs projets », explique M. Risom. « Lorsque les candidats se penchent sur notre portefeuille, ils constatent notre réussite et savent qu’ils feront partie de quelque chose dont ils pourront être fiers. »

CONCLUSION

Selon le rapport approfondi PMI Pulse of the Profession™ : Gestion de portefeuille, 62 pour cent des projets au sein d’organisations qui se décrivent comme fortement efficaces dans cette discipline, atteignent voire dépassent le retour sur investissement (RSI) attendu. Ce chiffre marque une hausse de 29 pour cent par rapport aux organisations qui affichent une efficacité minimale.

Alors que les organisations poursuivent leur traversée d’une période agitée, la capacité d’équilibrer risque et opportunité sur l’ensemble du portefeuille devient de plus en plus essentielle. La gestion de portefeuille offre cet avantage crucial et permet aux organisations non seulement d’améliorer la livraison des éléments mais aussi d’identifier et d’induire une valeur accrue à partir d’investissements dans des projets stratégiques.

 

i      PMI Pulse of the Profession™, PMI, 2012. Résultats tirés d’un sondage mené fin 2011 auprès de plus de 1 000 professionnels de la gestion de projet/programme/portefeuille du monde entier.

ii     Insights and Trends : Current Portfolio, Program, and Project Management Practices, PwC, 2012. Résultats tirés d’un sondage auprès de 1 524 répondants issus de 38 pays et de 34 secteurs industriels.

iii     Rapport approfondi PMI Pulse of the Profession: Gestion de portefeuille, PMI, 2012. Résultats tirés d’un sondage auprès de 443 responsables de portefeuille du monde entier.

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