Héngliáng zhòngyào de shìqíng

Wèishéme nǐ xūyào gǎibiàn nǐ duì xiàngmù chénggōng de kànfǎ

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摘要

衡量是证明项目的影响和价值的关键。衡量提 供项目的可见性,并拿出数据,为项目集或项 目管理办公室(PMO)强化未来的商业论证。 但是,如果将项目成败局限于范围、进度和成 本的“铁三角”指标,往往会给项目(和监督 项目的PMO)贴上组织投资回报不佳的“示警 红旗”。但是,如果PMO改变对项目的评判视 角,而强调基于最终结果的好处(如运营效率 或客户满意度),会如何呢?

项目管理领域的世界领先权威项目管理 协会(PMI)与专业服务公司普华永道合作, 探讨基于项目的组织所衡量的成败如何影响 PMO。我们的全球研究表明,衡量尺度的创新 是PMO成熟度的一个重要特征。我们的PMO成 熟度指数纳入230个PMO,这些PMO构成了前 10%的组织(在本报告中称为“前10%”), 它们正引入更多种类的衡量标准,并运用科 技手段增加衡量标准的数量和种类以及衡量的 频率。2020年,前10%的组织在营收、 客户满意度和客户获取(见图1)以及环境、 社会和治理(ESG)指标方面的绩效超过了全 部组织整体水平。

报告还重点介绍了PMO可以采取哪些做法来重 构其衡量方法,进而有助于提高不断发展的成熟 度的可见度,并提高PMO和项目经理在整个组 织中的感知价值和影响。

图1:关键绩效指标——前10%与全部组织的对比

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资料来源:PMI和普华永道2021年关于转型和项目管理的全球调查。

开启关于衡量的对话

项目成立时,规划过程无疑从“需要做什么、何时做以及 花多少钱”开始。这些维度往往也构成了跟踪进度和反思 项目成败的基础。铁三角(见图2)易于理解、量化和跟 踪。但它无法为项目的广泛影响提供强有力的证据基础。 关于项目最终结果的对话发生在规划过程中,需要在项目 启动之时而不是事后就开始推动衡量。自始至终将绩效指 标与最终结果挂钩的能力,对于将PMO定位为战略交付 的宝贵贡献者至关重要。

在新冠疫情期间,前10%的组织更有可能将关键绩效 指标(KPI)与更广泛的组织战略保持一致,沟通项目的 影响,并竭尽所能改善首字头高管的视线(并让他们 参与PMO)(见图3)。我们相信,这是在推动一种更 加注重最终结果的衡量方法。我们的研究证实,这些组织 采用更创新的衡量方法,使用更多的指标和科技手段。 我们知道,要获得进入前10%的资格,这些组织还更有可 能沟通项目的影响,并将关键绩效指标与更广泛的组织战 略保持一致。尽管如此,即使是前10%的组织,在改进衡 量方法和使用科技手段促进衡量方面仍有许多工作要做。

图2:项目的三重制约因素

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图3:衡量标准——前10%与全部组织的对比

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资料来源:PMI和普华永道2021年关于转型和项目管理的全球调查。

我们的研究确定了以下四个关键方法来改进项目和项目集之影响的 衡量方式:

  1. 增加衡量标准的数量和衡量频率。
  2. 提高衡量的有效性。
  3. 让合适的利益相关方参与进来。
  4. 增加科技手段的使用。

PMI和普华永道观察了组织用来衡量项目 成败的各种方式,并于2021年7月和8月 共同对参与领导或促进项目、项目集和项 目组合之交付的4069人开展了全球调 查,来探讨这一问题。调查样本覆盖广 泛,纳入了有正式项目管理资格的个人、 有正式职衔的人(如项目/项目集/项目 组合的经理)、担任不太正式的项目管理 职务的个人,以及倡议和工作流领导人。 高级行政人员的观点也得到了充分体现, 调查取得了1348份首字头高管的答卷。

区域焦点

平均而言,南亚的组织采用的衡量标准 最多(8.3个)。拉美和欧洲的组织采用的 衡量标准最少(分别为6.3个和6.6个)。

增加衡量标准的数量和衡量频率

在我们的全球调查中,4069名项目专业人士中只有12名表示,所在 组织没有正式的衡量标准来监测项目成败。对于其余组织,平均每个 项目有7.1个衡量标准,但其中通常有4个与铁三角挂钩(见图4)。 因此,只用了三个额外指标来体现项目成败。为了扩大项目乃至 PMO的影响,必须注重引入额外的衡量标准,如社会或环境影响或 投资回报。按时、合乎范围、合乎预算是基本标准;并不能证明 项目最终结果所带来的真正变化。

对铁三角的过度依赖也在影响项目经理的形象。当要求我们全 球调查的参与者描述行业外的人如何形容项目经理时,有54%的 人选了“调度员”,这个词是使用频率次高的词。但在前10%的 组织中,“调度员”只是在形容项目经理时使用程度相同的众 多描述词之一。

图4:用来衡量项目成败的指标*

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资料来源:PMI和普华永道2021年关于转型和项目管理的全球调查。

*向参与者提供了一份有15个指标的清单供其选取。

此外,与全部组织整体水平相比,来自前10%组织的参与者,使用诸如变 革者、必不可少、实现愿景等词语来形容项目经理的,要多很多。这表 明,扩大衡量标准的范围也可以影响对项目管理能力的感知价值,并有助 于应对人才危机。

衡量频率也是一个挑战。我们的研究结果显示,只有41%的PMO在持续衡量和 审查其绩效,且定期向首字头高管沟通项目里程碑和影响的PMO刚过半数。 在我们的指数中,这两个要素都是提高PMO成熟度的关键:用衡量方法来评 估项目和PMO的绩效,必须定期进行。

提高衡量标准的有效性

关于衡量标准的有效性,有两个方面需要考虑:第一,选择正确的衡量标 准;第二,如何实施这些衡量标准。

选择正确的衡量标准:对一个项目有用的衡量标准,不一定是判断未来成败 的最佳衡量标准。范围、进度和成本将始终是常项,但最终结果的衡量标准 需要不断进化。衡量标准必须由合适的人积极审查——需要对衡量标准的内 容进行有的放矢的协力反思,以最佳方式体现项目的影响,并为未来的项目 提供参考。这种反思必须成为常态——日常团队会议的一部分,项目审查的一 部分,监测PMO绩效的一部分。

如何实施衡量标准:客户满意度是一个可以用多种方式计算的分数,但其含 义是普遍理解的。它也可以通过精心设计的后续调查来实施和量化,正如恒 天然的全球IT PMO领导人Sam Farid所解释的那样(见案例研究)。而文化 转变(员工采用新流程的意愿)或运营效率则呈现出更大的挑战;衡量标准 需要加以定义,然后以易于理解的方式呈现。如同客户满意度一样,成败的 阈值也需要加以定义,但这个阈值应该是什么,可能不那么明显。例如, 跟踪采用情况和监测行为变化需要通过员工和客户咨询进一步了解情况, 但PMO也可以通过项目和项目集管理(PPM)软件将其与更广泛的项目数据 关联,来进一步增值。

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行业聚焦

在私营医疗机构工作的项目专业 人士最有可能使用与更广泛的组 织战略和关键绩效指标的一致性 作为衡量成败的标准(54%,而 全球只有38%)。甚至在新冠疫 情之前,医疗保健行业就已经做 出更多投入,在寻求更大成效的 同时改善病人的最终结果。科技 是取得这一成果的关键,在汇总 病人数据以加速了解病人、社区 和医疗专业人员的经验方面发挥 了根本作用。与全球平均数相 比,私营医疗行业的项目经理更 有可能使用科技手段来积极衡量 项目或项目集的影响(40%, 而全球是33%)。

让合适的利益相关方参与进来

要选出正确的衡量标准,需要有合适的利益相关方参与进来。我们的研究 显示,设有PMO的组织中只有63%的组织真正让PMO参与到成败指标的制 定中,只有39%的组织让首字头高管参与进来。在PMO和高层领导缺乏合作的 情况下所制定的衡量标准,会有指标的制定与组织的战略愿景不一致之虞。 前10%的组织通过让更多的利益相关方(包括客户、顾问和外部利益相关方) 参与进来,进一步完善衡量方法,确保指标以真正紧要的最终结果为重点。

增加科技手段的使用

在我们的全球调查中,三分之一的参与者表示,所在组织在使用科技手段有效衡量项目和项目 集的影响。战略执行管理技术正在帮助这些组织捕捉铁三角以外的更多指标,平均达到8.3个指 标,而没有使用科技手段协助衡量的组织只有6.5个指标。

疫情期间,在远程工作中使用科技手段辅助衡量的组织中,79%的项目经理表示,有效衡量项 目/项目集的影响是容易的。相比之下,在没有使用科技手段协助衡量的组织中,这一比例为 63%。在使用科技手段进行衡量的PMO中,超过三分之一的参与者表示,所在PMO非常成功, 而在没有使用科技手段进行衡量的PMO中,这一比例为21%。

受益的不仅仅是PMO。在使用科技手段衡量项目和项目集的影响的情况下,组织作为一个整体, 在营收;环境、社会和治理(ESG)指标;客户满意度指标以及客户获取水平方面,2020年的 绩效要好于2019年。

但是,即便组织看到将科技手段用于衡量是有好处的,它们在科技投资方面仍然面临相似障 碍。总体而言,54%的组织表示,预算制约是科技投资的一个主要障碍;这种制约可能是多方 面的:购置价格、维护或培训。无论组织已在多大程度上使用科技手段来推进衡量,成本都是 一个真实存在的障碍。

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案例研究:

恒天然合作社集团

用科技促衡量

Sam Farid是恒天然合作 社集团全球IT PMO经理。 恒天然是世界上最大的 乳制品生产商和出口商 之一,总部设在新西兰, 在40多个国家设有 办事处。

四年前,Sam Farid领导了恒天然的集中式IT PMO的复兴工作。作为这一举措的一部分, PMO投资实施了项目组合管理(PPM)软件。在接受采访时,其主要焦点是用该软件 提高项目和项目组合信息的可见度。

PPM软件带来了一系列的好处,包括以下各方面的管理:

  • 构思
  • 跟踪和报告
  • 规划和协作
  • 财务

这些功能集中在一起,形成单一的真相来源,并按需汇集实时数据,改进投资决策。 Sam说:“这是在努力让人们摆脱电子表格。电子表格不利于形成单一真相来源, 所以我们试图让人们从各自的衡量标准转移到一个集中式体系。”

了解IT PMO提供的工具、流程和框架是否有助于创造价值是衡量PMO成败的关键。 Sam及其团队通过客户满意度来衡量成败:“客户不高兴,就会不满意,那就是 不好的!”客户满意度是通过多种方式来衡量和回应的:

  • 年度调查:发给项目经理和广大PMO社区的主要利益相关方,以了解对PMO的 满意度。他们评估PMO的不同方面,例如启用和沟通。
  • 审查年度PMO路线图:利用年度调查和其他关键来源的输入,如战略和运营模式 方向,制定年度PMO工作计划(路线图)。路线图概述下一阶段(可长达两年) 为提升客户满意度而要采取的一系列优先行动和改进。这也使PMO能够界定未来 一段时间如何衡量成败,例如,关键绩效指标和目标与关键结果(OKR)。
  • 实施后审查(PIR):每个项目结束后,项目团队和利益相关方使用PMO建立的已 定义模板完成一次定性和定量审查。PIR的输出将被纳入PMO路线图和改进计划。
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行动呼吁

把衡量做对是PMO成熟度的一个关键部分,提供项目可见性,关于项目影响和价值的证据, 以及PMO强化未来商业论证所需的数据。现在是时候对衡量进行创新了:

  • 通过基于最终结果的衡量,开始讨论项目和PMO的成败。铁三角仍然很重要,但不应 是唯一的衡量标准。在整个组织内协力制定紧要的衡量标准,是将项目经理的形象从调 度员转变为变革者的关键。
  • 改善PMO与首字头高管的合作,让更多的利益相关方参与确定适当的衡量标准,并尽 早开始这种对话。反思衡量标准的有效性——衡量标准需要根据项目和利益相关方的需 求与时俱进。
  • 投资于科技,包括战略执行管理技术和效益实现工具,进而促进衡量并帮助体现项目成 败。使用科技手段有效衡量项目影响的组织比那些不使用的组织更有可能使用更多的衡 量标准,并报告更好的业务绩效。

鸣谢

普华永道和PMI感谢所有参与本调查和本报告中提及的定性访谈的人士。

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关于普华永道

普华永道的宗旨是建立社会信任,解决重要问题。其公司网络遍布155个国家,员工超过 284000名,致力于提供高质量的鉴证、咨询和税务服务。如需更多信息,请访问 www.pwc.com。普华永道指普华永道网络和/或其中一个或多个成员公司,各自都是独立 的法律实体。请参阅www.pwc.com/structure了解更多详情。

本报告是PMI和普华永道研究部的合作成果。普华永道研究部隶属于普华永道英国,有100多名 研究专业人员,实力雄厚,提供证据和见解,推动战略变革,支持决策,降低风险,强化绩效。 www.pwc.co.uk/pwcresearch

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关于项目管理协会(PMI)

项目管理协会(Project Management Institute,缩写PMI)是世界领先的专业人士协会, 服务于全球数百万项目专业人士和变革者这一日益增长的社群。

作为项目管理领域的世界领先权威,PMI赋予人们将理念变成现实的能力。通过全球宣传、 交往、合作、研究和教育,PMI帮助组织和个人打好基础,更聪明地工作,在变革的世界中 推动成功。

在追溯至1969年的光荣传统基础上,PMI是一个“有目的”的组织,在全世界几乎每个国家 运作,推动职业发展,加强组织的成功,使变革者能以新的技能和工作方式,最大限度地发挥 他们的影响。PMI提供的服务包括全球公认的标准、认证、在线课程、思想领导力、工具、 数字出版物和社区。

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CNT-21-030-TL(01/2022)

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