Autore: Giorgio Difronzo | 12 May 2022
L'idea del Project Management Office (PMO) esiste ormai da tempo. Un PMO è un'entità organizzativa multiuso che può assumere una varietà di ruoli e responsabilità in un'organizzazione.
Tra le responsabilità del PMO più comuni vi sono:
- garantire il monitoraggio e il controllo delle prestazioni di esecuzione del progetto
- sviluppare metodologie di Project Management
- implementare applicativi di Project Portfolio Management
- coordinare programmi
- gestire portafogli di iniziative
- facilitare e migliorare l’allineamento tra obiettivi dei progetti/programmi e obiettivi strategici aziendali
- ottimizzare l'allocazione delle risorse e massimizzare l'utilizzo delle risorse
- creare e mantenere ambienti di lavoro favorevoli alla collaborazione
- fornire informazioni ed erogare formazione per il miglioramento dell’organizzazione.
L’elenco delle responsabilità è comunque illustrativo in quanto queste si dovrebbero sempre adattare alle esigenze che sono uniche di ogni organizzazione e che mutano in funzione del tempo e del contesto esterno.
In realtà non esiste una definizione univoca di PMO, perché ogni PMO per essere efficace e per creare valore nella organizzazione a cui appartiene si deve adattare al diverso contesto di valori e cultura aziendale.
In generale si distinguono tre diverse tipologie di PMO:
- a livello di progetto/programma
- a livello di dipartimento
- a livello di azienda (fka Enterprise PMO (EPMO)).
Proprio perché non esiste una definizione univoca di PMO non è possibile definire un ciclo vita media di un PMO, anche se alcuni studi parlano di un ciclo di vita media dai 2 ai 5 anni.
In realtà, nella mia esperienza, la durata di un PMO è legata alla sua capacità di creare valore nella organizzazione e questa è fortemente influenzata dal contesto in cui si trova a operare.
Sebbene alla domanda di che cosa sia un PMO non è possibile dare una risposta univoca, poiché ogni PMO è diverso a seconda del contesto in cui si trova ad operare, esiste però un elemento comune che caratterizza tutti i PMO ovvero quello di avere un mandato che definisce le aspettative di tutti i portatori di interesse coinvolti al fine che, quel concetto di valore, possa essere definito e misurato, per poter determinare il successo dell’organizzazione a cui appartiene.
Secondo la Treccani “Il VALORE è il prezzo, cioè l’equivalente in denaro di qualcosa”. “Fin dall'antichità il termine valore è stato usato per indicare il prezzo di qualcosa – valore di scambio – o la sua utilità – valore d'uso –, ma anche come sinonimo di merito, nobiltà morale di una persona.”
Nella prima accezione ecco che l’aspetto quantitativo è determinante e l’importanza di questo termine è riscontrabile non solo nel fatto che nell’ultima versione del PMBOK appare in 164 pagine su 370, ma dall’importanza data al concetto di “Value Delivery” come capacità di un progetto di creare benefici per l’organizzazione (“creation of positive business outcomes”) e soprattutto dal riconoscimento del ruolo fondamentale del PMO nel creare valore secondo due prospettive differenti:
- Il valore dei servizi offerti
- Il sistematico coordinamento della capacità di creare valore attraverso la gestione efficace di un portafoglio progetti e un efficiente allocazione di risorse
Questo è frutto dell’evoluzione del PMO che si è sempre più spostato dall’essere un “semplice” gestore di processi, sistemi e persone in una funzione che può contribuire a creare valore per l’organizzazione in cui si trova ad operare.
Per far questo non sono più sufficienti i tradizionali EPMO ovvero quelle entità organizzative disegnate per garantire che la delivery dei progetti sia coerente in tutte le aree di business, e allineata con le priorità strategiche aziendali.
Secondo uno studio del PMI solo il 41% delle organizzazioni con un ufficio di gestione dei progetti a livello aziendale (EPMO) ha dichiarato di essere altamente allineato alla strategia dell'organizzazione (vedasi https://bit.ly/3vsGHEm). Questa mancanza di allineamento indica la necessità per gli Executive di fare leva su un'organizzazione focalizzata sul collegamento tra strategia e la creazione di valore.
Quanto sopra porta quindi a domandarsi che cosa fa sì che un PMO possa avere successo e che cosa si può fare per estenderne la loro rilevanza e aumentarne il valore.
La risposta è semplice ed al tempo stesso complessa: il PMO per avere successo deve essere in grado di trasformarsi.
Una delle più recenti evoluzioni del PMO sono quelle guidate dalla digital disruption.
La digital disruption non è una novità, ma una realtà quotidiana oggi non solo per le aziende Media & Tecnologia ma per tutte le aziende. Sebbene alcune si adattino meglio di altre, tutte riconoscono che la trasformazione digitale è necessaria per mantenere il proprio vantaggio competitivo.
Tuttavia, il 70% di tutte le iniziative di trasformazione digitale non raggiunge i propri obiettivi. Dei 1,3 trilioni di dollari spesi per iniziative di trasformazione digitale nel 2019, si stima che 900 miliardi di dollari siano andati sprecati (vedasi https://bit.ly/3xC83uk) e in un recente studio Gartner prevede che la trasformazione digitale impiegherà il doppio del tempo e costerà 2 volte più del previsto (vedasi https://gtnr.it/36qzdcm).
In un’era digitale, in cui la trasformazione è essenziale per mantenere l’agilità competitiva, il Project Management Office (PMO) deve trasformarsi in un Transformation Management Office (TMO) per essere la forza motrice di cui le aziende hanno bisogno per massimizzare il valore del cambiamento (vedasi https://accntu.re/382TJQI).
Questo ruolo richiede molto più che gestire correttamente le scadenze: significa adottare un nuovo modello che si basa sulla generazione di valore e sul raggiungimento dei risultati di business attraverso la trasformazione.
In questo contesto, le aziende devono adottare un nuovo approccio per assicurarsi che le iniziative di trasformazione digitale generino valore di business e i risultati aziendali desiderati.
La trasformazione digitale richiede più di una semplice tracciatura dello stato delle attività o di scalare situazioni potenzialmente rischiose: servono delle nuove competenze in grado di guidare l’esecuzione con l’obiettivo di realizzare il valore.
Quello che differenzia i tradizionali PMO dai TMO è la loro capacità di:
- trasformare il valore obiettivo in valore perseguito e realizzato
- ·operare secondo un modello “stato / risultato target”
- guidare proattivamente i programmi di trasformazione digitale
- adottare un approccio di progettazione centrato sulle persone avendo a cuore la gestione del percorso di cambiamento
Solo l’adozione di queste nuove competenze permetterà l’evoluzione del PMO per consentire di continuare a creare valore per l’organizzazione sfruttando l'agilità organizzativa che consente loro di evolversi continuamente con relativa facilità.
È naturale aspettarsi una evoluzione naturale del PMO al fine di riflettere i cambiamenti che stanno avvenendo in tutte quelle organizzazioni che hanno intrapreso programmi di trasformazioni digitale e agile.
Questa evoluzione riflette ancora una volta quanto siano importanti i progetti per il successo futuro delle organizzazioni.
Un’opportunità da non perdere!