إنَّ أزمة المواهب حقيقية.
وتنطوي المشاريع على مخاطر.
حان الوقت لإكساب المواهب أولوية إستراتيجية.
الملخص
نتيجةً للنمو الاقتصادي وزيادة الاتجاه نحو تنظيم العمل باستخدام تقنيات إدارة المشاريع، من المتوقع أن يزداد الطلب بشكلٍ كبير على مديري المشاريع في العقد القادم. في الوقت نفسه، سيسهم التأثير الجماعي الذي تحدثه الاتجاهات الديموغرافية وحالات التقاعد والتحولات الثقافية بأماكن العمل في تقليص مجموعة المواهب، بحيث تكون غير كافية لتلبية الطلب. وتشير أحدث الأبحاث العالمية التي أجراها معهد إدارة المشاريع ومؤسسة PwC إلى الافتقار إلى الوعي، أو ربما وجود حالة من اللامبالاة، بين المؤسسات القائمة على المشاريع بالمخاطر التي تلوح في الأفق، والتأثير الضار المحتمل الذي قد تخلفه أزمة المواهب في المشاريع وقدرتها على تلبية الأهداف الإستراتيجية في المستقبل.
ويسلط هذا المستند الضوء على ما يمكن أن تقوم به المؤسسات للحد من تأثير الأزمة. تشير الأبحاث التي نقوم بها إلى الإجراءات التي تسهِّل مهمة جذب المواهب وتطويرها والاحتفاظ بها، كما يتضح من الإستراتيجيات التي اتخذتها المنظمات “ذات مستوى الأداء العالي” تلك التي نطلق عليها اسم الجهات الرائدة التي تواجه صعوبةً أقل في توظيف مديري المشاريع. كما نناقش الحاجة إلى تحديث صورة المهنة إلى صورةٍ يُنظر فيها إلى مديري المشاريع على أنهم شركاء إستراتيجيون وصانعو التغيير، بدلاً من مستكشفين تكتيكيين للأخطاء وإصلاحها.
تشكِّل المشاريع الناجحة محركًا رئيسيا للنمو الاقتصادي العالمي. وفي ظل التزايد الكبير للقطاعات التي تعتمد أسلوب التنظيم باستخدام تقنيات إدارة المشاريع، من المتوقع أن يزداد الطلب بشكلٍ كبير على مديري المشاريع من ذوي المهارة في العقد القادم. لكن في الوقت نفسه، تسهم شيخوخة السكان وانخفاض معدلات المواليد الذي يشهده العديد من البلدان على تقليص حجم القوى العاملة لديها. وفقًا لتقرير فجوة المواهب: اتجاهات التوظيف والتكاليف والتداعيات العالمية في مدة العشر سنوات لعام 2021 الصادر عن معهد إدارة المشاريع، سيحتاج الاقتصاد العالمي إلى إجمالي 25 مليون شخصٍ جديدٍ اختصاصيٍّ في إدارة المشاريع بحلول عام 2030 . ولسد هذه الفجوة، سيتعين أن ينضم 2.3 مليون شخص إلى منصة التوظيف الموجَّه نحو إدارة المشاريع (PMOE) كل عام لمواكبة الطلب فحسب.
وتزداد فجوة المواهب اتساعًا بفعل حدث “الاستقالة العظمى” الذي جاء في الفترة التي أعقبت الوباء، 1 وشهد استقالة العمال من وظائفهم في مختلف أنحاء العالم، ويبدو أن الوضع سيزداد صعوبة. يقدِّر تقرير مؤشر اتجاه العمل الصادر عن شركة Microsoft2 أنَّ أكثر من 40 % من العمال حول العالم يفكرون في الاستقالة أو تغيير مهنهم في العام القادم.
في الوقت نفسه، تشير أحدث الأبحاث العالمية التي يجريها معهد إدارة المشاريع ومؤسسة PwC إلى أنَّ الإستراتيجيات المتَّبعة في جذب المواهب لم تشهد تغيرًا كبيرًا. وهناك افتقار شديد إلى التركيز على تطوير مديري المشاريع الحاليين والاحتفاظ بهم، فضلاً عن الافتقار إلى التنوع والإبداع في اجتذاب المواهب الجديدة وتوظيفها. وفي اعتقادنا، تكمن المشكلة الأساسية في عدم وجود دراسة أعمال للاستثمار في المواهب، تلك الدراسة التي تعمل بوضوح على مواءمة القدرات مع الإستراتيجية التنظيمية والميزة التنافسية. إذ ينبغي أن تصف دراسة الأعمال كيفية مواءمة إستراتيجيات التوظيف والتدريب والأداء والاستبقاء مع تلك القدرات؛ ويتعين على وجه الضرورة القصوى أن تَستخدم نهجًا يستند إلى البيانات لتقييم القدرات وقياس معدل التقدم وربط ذلك بالأداء التنظيمي.
ومن دون اتباع أسلوب منهجي والتركيز على الأرقام الموثوقة، سيستمر النظر إلى السمات والسلوكيات الشخصية بوصفها “أمرًا هينًا” وينطوي الأمر على خطر التقليل من قيمتها. وما لم يتم الاعتراف بمبدأ بناء القدرات والتعامل معه بوصفه أداة التمكين المركزية لتنفيذ الإستراتيجية بنجاح، لن تتمكن المؤسسات من تلبية أهدافها وستتعثر المشاريع ولن تتمكن المهنة بوجهٍ عام من تفادي تأثير أزمة المواهب العالمية. يبدو أن معظم المؤسسات غير مدركة للأزمة، مع ذلك بعضها وإن كان أقلية بدأ باتخاذ إجراءات.
فجوة المواهب: حقائق وأرقام
يشكِّل التوظيف الموجَّه نحو إدارة المشاريع (PMOE) — الذي يتضمن مديري المشاريع الذين يتمتعون بالمهارة وأولئك الموظفين الذين يؤدون أدوارًا وظيفية أقل رسمية في إدارة المشاريع، بما يتضمن مهارات إدارة المشاريع — % 3 من جميع التوظيف العالمي، أي ما يعادل 90 مليون وظيفة. ومن المتوقع أن يزداد هذا المعدل ليصل إلى 3.2% أو 102 مليون وظيفة بحلول عام 2030 .
بحلول عام 2030 ، من المتوقع أن يتقاعد ما لا يقل عن 13 مليون مدير مشاريع، ما يشكِّل تحديات إضافية تواجه عملية التوظيف.
ولسد هذه الفجوة، يلزم توفير 25 مليون اختصاصي جديدٍ في إدارة المشاريع بحلول عام 2030 .
المصدر: معهد إدارة المشاريع. لعام 2021 . فجوة المواهب: اتجاهات التوظيف والتكاليف والتداعيات العالمية في فترة العشر سنوات. (pmi.org)
في شهري يوليو وأغسطس 2021 ، أجرى معهد إدارة المشاريع ومؤسسة PwC دراسة استقصائية عالمية شملت 4069 شخصًا يشاركون في مهمة تولي قيادة تسليم المشاريع والبرامج ومحافظ المشاريع وتسهيلها. وكانت عينة الدراسة الاستقصائية واسعة النطاق، حيث شملت أفرادًا حاصلين على مؤهلات رسمية في مجال إدارة المشاريع وأولئك الذين يحملون مسميات وظيفية مثل مدير المشاريع/البرامج/محافظ المشاريع، فضلاً عن أولئك الذين يؤدون أدوارًا أقل رسمية في إدارة المشاريع، وقادة المبادرات ومسارات العمل. وتم تمثيل وجهة نظر القيادة لتنفيذية أيضًا تمثيلاً جيدًا، حيث حصدت الدراسة الاستقصائية 1348 استجابة من الإدارة العليا.
اكتساب ميزة تنافسية في سباق الحصول على المواهب:
الجهات الرائدة
لقد حدد البحث الذي أجراه معهد إدارة المشاريع ومؤسسة PwC مجموعة مكونة من 250 مؤسسة تواجه عقبات أقل في جذب المواهب والاحتفاظ بها، مقارنةً بنظرائها. وتعد مكاتب إدارة المشاريع (PMO) الخاصة بها أكثر توافقًا مع الإستراتيجية التنظيمية، حيث إنَّ معدل ثلاثة أرباع من مديري المشروعات لهم تمثيل في الإدارة العليا، و 90 % يَعدُّهم قادتهم التنفيذيون شريكًا إستراتيجيًا. فتجد هذه الجهات أنه من الأسهل تعيين أشخاص من ذوي المهارات المهمة في المشاريع، كما أنها أكثر نجاحًا في دعم مديري المشاريع للقيام بأدوارهم. إضافةً إلى ذلك، هي أكثر قابلية لتحقيق أداءٍ أفضل بكثير بمعدل أكثر من الضعف من حيث نمو الإيرادات؛ والاستحواذ على العملاء؛ وكسب رضاهم؛ ومقاييس البيئة والاستدامة والحوكمة (ESG) (انظر الشكل 1). خلال هذه المقالة، سنشير إلى هذه “الجهات الرائدة” لبيان الأمر المختلف فيما يقومون به، ولكن تجب ملاحظة أنه حتى بين هذه المجموعة، ثمة المزيد من العمل الذي يمكن القيام به لجذب المواهب وتطويرها والاحتفاظ بها.
الشكل 1: مؤشرات الأداء الأساسية: الجهات الرائدة مقابل المؤسسات الأخرى
المصدر: PMI و PwC . لعام 2021 . دراسة استقصائية شاملة حول التحول وإدارة المشاريع لعام 2021 برعاية معهد إدارة المشاريع ومؤسسة PwC.
ما المهارات والقدرات الأكثر أهمية؟
تحدد أبحاثنا أهم القدرات التي يجب أن يتمتع بها مديرو المشاريع بشكلٍ عام، وهي تختلف تمامًا عما كانت عليه من قبل. 3 ويظهر البحث السابق الذي أجرته مؤسسة PwC أنَّ أفضل مديري المشاريع في تطورٍ مستمر. لم يعد الأمر يقتصر على كائنات النطاق والجدول الزمني والموازنة وحدها، بل أصبحت الآن مدعّمةً بالتقنية الجديدة - من خلال التركيز على التأثير في النتائج وبناء العلاقات وتحقيق الأهداف الإستراتيجية لمؤسساتها. وتستند أحدث أبحاث معهد إدارة المشاريع ومؤسسة PwC إلى هذا الأمر وتؤكد أنه في حين يَعتقد المشاركون في بحثنا بأهمية مجموعة واسعة من القدرات، ثمة خمس مهارات أساسية وهي مزيج من المهارات الشخصية، وما يسميه معهد إدارة المشاريع مهارات القوة ومهارات الفطنة في الأعمال تعد ذات أهمية قصوى لضمان إنجاز المشاريع بنجاح.
وشمل البحث عددًا من المقابلات المتعمقة مع كبار قادة المشاريع، واتفقوا جميعًا على أن تكون مهارات القوة على رأس القائمة. وقد توسع بعض مَن أُجريت معهم مقابلات أكثر في توضيح شكل مهارات بناء العلاقات الجيدة، مؤكدين على أهمية تبني النهج التعاطفي.
(حسب الأولوية) أفضل 5 مهارات/قدرات لمديري المشاريع*
- بناء العلاقات
- القيادة التعاونية
- التفكير الإستراتيجي
- حل المشكلات بطريقةٍ إبداعية
- الوعي التجاري**
المصدر: PMI و PwC . لعام 2021 . دراسة استقصائية شاملة حول التحول وإدارة المشاريع لعام 2021 برعاية معهد إدارة المشاريع ومؤسسة PwC.
*أفضل خمس مهارات يتمتع بها مديرو المشاريع، تم اختيارها من قائمة تضم 16 مهارة، بما في ذلك مهارات القوة والفطنة في الأعمال وطرق العمل.
**ورد تعريف المصطلح في الدراسة الاستقصائية بأنه “التحلي بالمعرفة بالأعمال والصناعة والنظام البيئي وآثار ذلك في المشاريع”.
“ غالبًا ما تتم الاستهانة بمهارة التعاطف. ففي إطار بناء العلاقات، يجب أن تربطنا علاقة مع المعنيين وأن نتعامل معهم كأشخاص—فبدلاً من سؤالهم عما يقومون به، نسألهم كيف حالهم—ما يسهم في إنشاء حوارات أكثر انفتاحًا. فهذا النوع من النهج التعاطفي، عند النظر إليه من منظور إنساني، يمثل المهارة الحقيقية. ستكتشف أكثر من ذلك بكثير بصفتك مدير مشاريع عند اعتماد نهج التعاطف.”
جيثا جوبال
رئيس إنجاز مشاريع البنية التحتية والتحويل الرقمي، بشركة Panasonic Asia Pacific
مشكلة الصورة
تسلط أبحاثنا الضوء على أنَّ إدارة المشاريع تواجه ما يمكن أن نسميه مشكلة في الصورة بين كبار القادة، حيث يُنظر إلى مديري المشاريع بوصفهم مستكشفين تكتيكيين للأخطاء وإصلاحها وليسوا شركاءً إستراتيجيين. ويشير هذا إلى الافتقار الشديد إلى فهم قيمة إدارة المشاريع وتأثيرها في مستوى الإدارة العليا.
ويتعين على المؤسسات تحديد المجموعة المحددة والمفصلة من القدرات التي ستمنح أكبر ميزة تنافسية بما يتماشى مع أولوياتها الإستراتيجية. والدليل على عدم القيام بذلك واضحٌ في قلة عدد المستجيبين من الإدارة العليا الذين يربطون بين مديري المشاريع و“تحقيق الرؤى”، أو كونهم “عناصر أساسية”، أو “صانعي التغيير” (انظر الشكل 2). كما يكشف هذا الأمر أيضًا أنه في حين أن نسبة كبيرة من كبار القادة ينظرون إلى مديري المشاريع بوصفهم القائمين على حل المشكلات وبناء العلاقات، فإن عوامل التمكين المهمة لهذه السمات، الإبداع والمرونة، تسجل مستويات منخفضة للغاية.
إنَّ صورة مديري المشاريع بين كبار القادة في المؤسسات التي تحتل المركز الريادي أكثر إيجابية، ما يدل على أن التوافق الإستراتيجي القوي بين مكتب إدارة المشاريع والإدارة العليا يساعد على تعزيز قيمة قدرات إدارة المشاريع في تحقيق أهداف إستراتيجية أوسع. ولكن لا يزال هناك مجال للتحسين، حتى بين هذه المجموعة ذات مستوى الأداء العالي.
سلسلة “Spotlight” على الصعيد الإقليمي
إنَّ التصورات الخاصة بالمهنة متشابهة إلى حدٍّ كبير في جميع أنحاء العالم. مع ذلك، تتركز السلبية بشكلٍ أكبر في أمريكا الشمالية، حيث يكتسب مديرو المشاريع صورةً نمطية تتمثل في اقتصار دورهم على وضع علامات داخل المربعات وتدوين الملحوظات، وفي أمريكا اللاتينية حيث تكون المهنة على الأرجح مرتبطة بالبيروقراطيين ومتبعي القواعد.
الشكل 2: السمات المتصورة لمديري المشاريع بين كبار القادة
المصدر: PMI و PwC . لعام 2021 . دراسة استقصائية شاملة حول التحول وإدارة المشاريع لعام 2021 برعاية معهد إدارة المشاريع ومؤسسة PwC.
* تم تزويد المستجيبين بقائمة تضم 20 كلمة وعبارة وطُلب منهم تحديد الكلمات التي تصف على أفضل وجه كيف يرون مديري المشاريع
فجوة القدرات
عندما طلبنا من المستجيبين تقييم زملائهم على أساس السمات الأكثر أهمية لمدير المشروع، تبين وجود فجوة في القدرات في جميع المجالات الخمسة الأكثر أهمية، وخاصةً حل المشكلات بشكلٍ إبداعي.
إنَّ قدرة مديري المواهب على قياس القدرات الأساسية وتحليل الفجوات أمرٌ بالغ الأهمية في تحديد الحاجة إلى الاستثمار وتصميم إستراتيجيات فعالة لإدارة المواهب لسد تلك الفجوات. وستساعد أطر تقييم القدرات الخارجية أو الداخلية وتقييمات احتياجات التعلم، المصمَّمة وفقًا لاحتياجات كل مؤسسة، على جمع البيانات والرؤى ذات الصلة بشكلٍ منهجي، والعمل كضوابط قيِّمة لضمان لصحة المواهب.
الشكل 3: فجوة القدرات: أفضل خمس قدرات لمدير المشاريع
المصدر: PMI و PwC . لعام 2021 . دراسة استقصائية شاملة حول التحول وإدارة المشاريع لعام 2021 برعاية معهد إدارة المشاريع ومؤسسة PwC.
إنَّ إعادة التفكير في التوظيف أمرٌ مطلوب على وجه السرعة
ومما يثير القلق أنَّ القدرات الخمس الأولى الأكثر أهمية في تنفيذ الإستراتيجية، التي يفتقر إليها عدد كبير من مديري المشاريع، قد ذكرها أيضًا واحد من كل ثلاثة مستجيبين بوصفها صعبة التوافر لتوظيف صاحبها. مرة أخرى، يتصدر حل المشكلات بطريقةٍ إبداعية القائمة. وحتى بين الجهات الرائدة، من الصعب العثور على هذه المهارات المهمة، حتى لو بدرجة أقل.
وعلى الرغم من هذه التحديات، فإنَّ أغلب المؤسسات على مستوى العالم لا تزال تعتمد على الأساليب التقليدية في توظيف المواهب. ورغم أنهم يعكفون على إعطاء الأولوية لمهارات القوة والفطنة في الأعمال، فإنهم في الوقت نفسه مستمرون في البحث، ما يؤدي إلى تقليص دائرة مجموعة المواهب. إنَّ نسبة 38 % فقط من المؤسسات تعمل بنشاط على زيادة عنصر التنوع بين المرشحين وترى 15 % فقط أنَّ تحسين مهارات الشباب في المجتمعات الممثلة تمثيلاً ناقصًا يمثل أولوية. ويرتفع هذا المعدل بين الجهات الرائدة إلى 47 % و 38 %، على التوالي.
سلسلة “Spotlight” على الصعيد الإقليمي
تواجه كل المناطق تحديًا في التوظيف بدرجةٍ معينة، خاصةً أميركا اللاتينية وجنوب آسيا وأوروبا. ومن غير المرجح كثيرًا أن تواجه الصين مشكلات، ولكن لا تزال تجد واحدة من كل خمس مؤسسات صعوبةً في توظيف هذه المهارات الخمس المهمة.
الشكل 4: الفجوة في التوظيف
المصدر: PMI و PwC . لعام 2021 . دراسة استقصائية شاملة حول التحول وإدارة المشاريع لعام 2021 برعاية معهد إدارة المشاريع ومؤسسة PwC.
وموظفين بدوام جزئي وموظفين مؤقتين. وتوفر 50 % فقط من المؤسسات، مقارنةً بنسبة 58 % من الجهات الرائدة، ميزة العمل المرن، مثل مشاركة الوظائف أو العمل عن بعد أو توفير جداول زمنية بديلة للعمل. وهذا يعني أنها تستبعد العديد من المرشحين المحتملين، بما في ذلك النساء، اللائي كافحن في أثناء الوباء للتوفيق بين العمل ومسؤوليات تقديم الرعاية. من الناحية الجغرافية، تركز المؤسسات بشكلٍ أساسي على المكان الذي يرتكز فيه الدور الوظيفي، حيث تقوم أربع مؤسسات من أصل 10 بالتوظيف في أجزاء أخرى من البلاد، بينما تقوم مؤسسة واحدة فقط من كل ثمانية بالتوظيف خارج البلاد. وتتواصل الجهات الرائدة بشكلٍ أكبر لتوظيف مديري المشاريع، حيث يعكف نصفها تقريبًا على توظيف موظفين خارج المنطقة المحلية للدور الوظيفي ويعكف ربعها على التوظيف خارج البلاد. تتبنى 38 % فقط من المؤسسات، و 45 % من الجهات الرائدة، نماذج توظيف مرنة، مثل استخدام مقاولين مستقلين
مبادرات لزيادة التنوع وتحسين مهارات الشباب - بعض الأمثلة
يعد Localized مثالاً على أحد التطبيقات المصممة للمساعدة على دعم التواصل بين الطلاب وحديثي التخرج، وخبراء الصناعة والموظفين ومراكز المواهب الأخرى في الشرق الأوسط https://www.localized.world
يستثمر بنك جي بي مورغان تشيس في التعليم المهني لتوفير مسارات للوظائف ذات الرواتب المجزية في جميع أنحاء الولايات المتحدة. كما توفر فرص العمل الصيفية للشباب خبرة عمل مبكرة.
لقد وفر برنامج 5by20 التابع لمؤسسة كوكاكولا لأكثر من 6 ملايين امرأة في جميع أنحاء العالم إمكانية الوصول إلى التدريب على مهارات العمل والتوجيه والخدمات أو الأصول المالية.
سلسلة “Spotlight” على الصعيد الإقليمي
في الصين والدول الإفريقية جنوب الصحراء الكبرى، حيث تكون نماذج التوظيف المرنة أكثر نموذجية، يمثل العثور على المواهب المناسبة أقل تحديًا.
بالطبع لا بد من تقديم تنازلات مقابل الاستفادة من اقتصاد العمل الحر - حيث سيساعد على تخفيف تحديات التوظيف ولكن سيكون له أيضًا تأثير في المعرفة والتعلم التنظيميين، وإدارة المشاريع كقدرة تنظيمية أساسية.
تعمل نسبة 18 % فقط من المؤسسات و 31 % من الجهات الرائدة بشكلٍ فعال على تغيير صورة المهنة. بالنظر إلى مشهد التوظيف التنافسي، وتقلص مجموعة المواهب، فإن عدم اتخاذ أي إجراء لتوصيل قيمة قدرات إدارة المشاريع بشكلٍ أفضل، على الصعيدين الداخلي والخارجي، يمثل إستراتيجية عالية الخطورة. لا يفكر الكثيرون أيضًا في المرشحين الذين لا يتمتعون بمؤهلات مرتبطة بالمشاريع. وفي واقع الأمر، إنَّ عدد الجهات التي تعكف على زيادة متطلبات مؤهلاتهم أكبر من تلك التي تعمل على تقليلها.
كما يتعين على مديري المواهب التفكير في كيفية تأثير التكنولوجيا في احتياجات التوظيف. على سبيل المثال، ما إذا كانت مهارات الجدولة أو تقدير التكلفة ستظل مطلوبة بالقدر نفسه في المستقبل، أو ما إذا كان سيتم استبدال هذه المهام بالأتمتة. في الوقت الحالي، لا يستخدم سوى ربع المؤسسات، ونصف الجهات الرائدة، التقنية لأتمتة العمليات منخفضة القيمة. ويتوقع ثلث آخر استخدام الأتمتة، إلى جانب أشكال التكنولوجيا الأخرى بما في ذلك الذكاء الاصطناعي (AI) والواقع الافتراضي، بمعدل متكرر أكثر في غضون 5 أعوام. يتعين على مديري المواهب مراقبة هذا الاتجاه وإدراجه في إستراتيجياتهم وتوقعاتهم.
جذب مجتمع المحاربين القدامى الأمريكيين إلى أدوار إدارة المشاريع
“ بالنسبة إلى مجتمع المحاربين القدامى، يمثل تقديم التوجيه أهمية قصوى. نحن نعلم أن لدينا مهارات متوافقة بشكلٍ جيد من منظور القيادة لإدارة المشاريع، ولكن هناك فجوات في بعض الجوانب مثل الأدوات والمنهجيات وإدارة الموازنات. وغالبًا ما يكمن التحدي في أننا لا نعرف حتى الأمور التي تكتنف هذا القطاع، حتى يتسنى لنا تكييف تجربتنا للعثور على دور. بالنسبة إلى مجتمع المحاربين القدامى، فإنَّ العثور على موجهين أو حتى مصادر إضافية للمعلومات، مثل مقاطع فيديو المقابلات، التي يشرح فيها شخصٌ ما يومًا في حياة مدير مشروع الأسلوب الرشيق (Agile) ، ومدير مشروع بناء وما إلى ذلك، سيمكّننا حقًا من اتخاذ قرارات أفضل.”
مايكل كوين
المدير التنفيذي بشركة HireMilitary & Tenova LLC ، الذي يتولى مساعدة المحاربين العسكريين الأمريكيين على الانتقال إلى العمل
رفع مستوى التعلم والتطوير
إذا لم تكن القدرات متوافقة مع الإستراتيجية التنظيمية، فلن يحظَ بناء القدرات بالاهتمام الذي يستحقه. ولهذا السبب فإن العائق الأول أمام تطوير قدرات مديري المشاريع، الذي ذكره 37 % من المستجيبين، يتمثل في أنَّ التعلم والتطوير (L&D) لا يمثلان أولوية إستراتيجية كافية. وهذا هو الحال حتى بالنسبة إلى %28 من الجهات الرائدة؛ فمن المهم بالتأكيد أن تنظر إليك الإدارة العليا كشريك إستراتيجي، لكن لا يعد هذا بديلاً عن التخطيط المنهجي للقدرات لتحقيق الأهداف الإستراتيجية وتهيئة دراسة أعمال قابلة للقياس لتعزيز الاستثمار. مع ذلك، هذا الانفصال واضحٌ بالنسبة إلى مديري المشاريع، حيث ذكر أكثر من ربعهم أنَّ التدريب لا يتوافق مع الإستراتيجية التنظيمية.
هذا مجالٌ يتعين على المؤسسات الرائدة أيضًا العمل عليه، حيث أفاد ربع هذه المجموعة ذات مستوى الأداء العالي بعدم وجود اتساق بين إستراتيجيتها التنظيمية وأنشطتها المتعلقة بالتعلم والتطوير.
لذا فقد لا يكون من المفاجئ أن تذهب الحصة الأكبر من الاستثمار، وفقًا لنسبة %40 من المستجيبين، إلى التدريب على الأدوات والعمليات والمنهجيات، بدلاً مهارات القوة والفطنة في الأعمال. جدير بالذكر أنَّ 32 % فقط من المؤسسات، %41 من الجهات الرائدة، تمنح الأولوية لتطوير المهارات الإدارية والتعاون لتعزيز العمل عن بعد. مع ذلك، اضطر 89 % من المستجيبين إلى العمل عن بُعد بمعدل معين منذ بدء الجائحة. ويفيد ما يصل إلى الثلث إنَّ تنمية مهارات القوة ومهارات الفطنة في الأعمال من أصعب الأمور التي يمكن القيام بها عن بعد.
الواقع الافتراضي تتناسب بشكلٍ خاص مع المهارات التي يصعب تدريسها، ومن الممكن أن تخلق تجارب تعلم قوية. إضافةً إلى ذلك، ينصب تركيز التنمية بشكلٍ مباشر على الأفراد، حيث يغفل ما يقرب من ثلثي المؤسسات التدريب القائم على الفِرق؛ على الرغم من أن الفرق هي الركن الأساسي للمشاريع، وهي ضرورية لنجاح المنظمة. ويتجلى أيضًا الافتقار إلى تحديد الأولويات الإستراتيجية في طريقة إجراء التدريب والتطوير، حيث لا تعتمد المؤسسات إلى حدٍّ كبير مبدأ التنوع للتفضيلات وفرص التعلم (انظر الشكل 5). تقدم 29 % فقط من المؤسسات، على سبيل المثال، أدوات للتعلم المصغر عند الطلب، أو تشجع على التعلم الاجتماعي وغير الرسمي. واستخدم 38 % فقط التقنية لتسهيل التعلم القائم على الأسلوب الرشيق (Agile) والمبتكر والمستمر. مع ذلك، فإن أشكال التكنولوجيا الرقمية مثل
الشكل 5: المبادرات المستخدمة لدعم التعلم والتطوير
المصدر: PMI و PwC . لعام 2021 . دراسة استقصائية شاملة حول التحول وإدارة المشاريع لعام 2021 برعاية معهد إدارة المشاريع ومؤسسة PwC.
ولا عجب أن يكون للمستجيبين مجموعة كبيرة من الشكاوى، أولها أن التدريب لا يتميز بطبيعة تشاركية بشكلٍ كافٍ (30 %) ، ولا يتمتع بجودة عالية (29 %) ، ولا يستخدم مجموعة متنوعة كافية من أساليب التعلم (27 %) ، ويستغرق وقتًا طويلاً للغاية (21 %).
فكرة عن العائد الذي يحصلون عليه على الاستثمار في هذه البرامج، وهو ما يدعم بدوره فكرة الافتقار إلى تحديد الأولويات الإستراتيجية. كما أنه لا يخلق أي حافز لمراجعة أساليب التدريب وتطويرها، ولهذا السبب فإن 23 % فقط من المؤسسات تقوم بذلك بانتظام. وعند المقارنة، تتولى نسبة 45 % من الجهات الرائدة مراقبة برامج التدريب الخاصة بها ويراجعها 51 % منها بانتظام. والأمر البالغ الأهمية هو أنَّ 22 % فقط من المؤسسات تراقب استخدام التدريب وتقدمه. وقد يشير هذا إلى أنَّ 78 % لا يعرفون ما إذا كانت برامج التعلم والتطوير تعمل بالفعل على تحسين القدرات وليس لدى المديرين التنفيذيين أي
يتعين على المؤسسات أيضًا أن تتحلى بالإبداع في تسخير قوة الموظفين الذين لا يحصلون على تدريب رسمي على إدارة المشاريع، والذين يتحمل العديد منهم بالفعل المسؤولية عن إنجاح المشاريع الأقل خطورة. أفاد 13 % فقط من المستجيبين أن تدريب “مديري المشاريع غير الاختصاصيين” يحظى بأولوية عالية في جميع أنحاء المؤسسة، مقارنة بنسبة 43 % في الجهات الرائدة.
دعوة إلى العمل
الرسالة واضحة: إنَّ المواهب والمشاريع والأهداف الإستراتيجية معرضة للخطر ما لم تستثمر المؤسسات الآن في بناء القدرات الفائزة لاكتساب ميزة تنافسية.
- تعيين على رأس الأولويات: اجعل إدارة المواهب أولوية بالنسبة إلى الإدارة العليا، مع ضمان التوافق الواضح بين القدرات والأولويات الإستراتيجية.
- اتباع الأرقام: استخدم أسلوبًا منهجيًا يستند إلى البيانات لتقييم القدرات الأساسية وتحديد الثغرات وقياس معدل التقدم.
- اعتماد أسلوبٍ جديد في التوظيف: تحلَّ بذكاءٍ أكبر في جذب المواهب لسد الفجوات في القدرات.
- الارتقاء بمستوى التعلم والتطوير: استثمر في تعزيز القدرات المهمة، باستخدام أساليب تعلم متنوعة.
- مراقبة وتقييم ومراقبة مرة أخرى: احرص على مراجعة إستراتيجيات المواهب وتطويرها بما يتماشى مع الملاحظات المقدَّمة ومعدل التقدم المحرز والأولويات المتغيرة للأعمال.
قراءات إضافية:
يرِد في تقرير سلسلة قيادة الفكر لإدارة المواهب برعاية معهد إدارة المشاريع مسألة بناء مواهب في إدارة المشاريع. حيث تقدم هذه السلسلة الكثير من المقترحات الرائعة المرتبطة “بكيفية القيام بالأمر” التي تتناول الفرص والتحديات المحددة في هذا التقرير والمتعلقة “بماهية الأمر” و“سبب القيام به”.
شكر وتقدير
تتوجه مؤسسة PwC ومعهد إدارة المشاريع بالشكر لكل مَن شارك في الدراسة الاستقصائية وفي المقابلات المعمّقة المشار إليها في هذا التقرير.
نبذة عن مؤسسة PwC
في مؤسسة PwC ، يتمثل هدفنا في بناء الثقة داخل المجتمع وحل المشكلات المهمة. نحن شبكة من الشركات تنتشر في 155 دولة تضم أكثر من 284000 موظف ملتزم بتقديم الجودة في خدمات التأمين والخدمات الاستشارية والضرائب. اكتشف المزيد من خلال زيارتنا على الموقع www.pwc.com . يشير مصطلح PwC إلى شبكة PwC و/أو واحدة أو أكثر من الشركات الأعضاء فيها، لكل منها كيان قانوني منفصل. تُرجى زيارة الموقع www.pwc.com/structure للحصول على مزيد من التفاصيل.
هذا التقرير هو ثمرة تعاون بين معهد إدارة المشاريع و PwC Research. PWC Research هو فريق قوي مكوَّن من 100 اختصاصي في مجال الأبحاث مقره PWC المملكة المتحدة، يتولى مسؤولية توفير الأدلة والرؤى التي تعمل على دفع التغيير الإستراتيجي ودعم اتخاذ القرار وتخفيف المخاطر وتعزيز الأداء. www.pwc.co.uk/pwcresearch.
نبذة عن معهد إدارة المشاريع (PMI)
يعد معهد إدارة المشاريع المؤسسة المهنية الرائدة على مستوى العالم التي تمثل مجتمعًا متناميًا يضم الملايين من اختصاصيي المشاريع وصانعي التغيير في مختلف أنحاء العالم.
وبوصفه السلطة الرائدة على مستوى العالم في إدارة المشاريع، يعمل معهد إدارة المشاريع على تمكين الأشخاص من تحويل الأفكار إلى حقيقة واقعة. من خلال كسب التأييد العالمي وإنشاء شبكة من العلاقات والتعاون والبحث والتعليم، يعمل معهد إدارة المشاريع على إعداد المؤسسات والأفراد للعمل بشكلٍ أذكى بحيث يمكنهم تحقيق النجاح في عالم التغيير.
وبالبناء على إرثٍ يدعو للفخر يرجع تاريخه إلى عام 1969 ، فإن معهد إدارة المشاريع مؤسسة أُنشئت “لأغراض محددة” تعمل في كل بلدان العالم تقريبًا من أجل تطوير المهن وتعزيز النجاح التنظيمي وتمكين صانعي التغيير من اكتساب مهارات وطرق جديدة للعمل لزيادة تأثيرهم إلى أقصى حد. تتضمن عروض معهد إدارة المشاريع المعايير والشهادات المعترف بها عالميًا والدورات التدريبية عبر الإنترنت وقيادة الفكر والأدوات والمنشورات الرقمية والمجتمعات.
تفضل بزيارتنا على PMI.org و ProjectManagement.com و Facebook و Twitter و .LinkedIn
1 صاغ مصطلح “الاستقالة الكبرى” الأستاذ أنتوني كلوتس لوصف الزيادة العالمية في عدد الأشخاص الذين يتركون وظائفهم طواعيةً بدءًا من إبريل 2021 فصاعدًا، حيث يفترض أن ذلك يأتي نتيجةً لتأثيرات وباء كوفيد- 19 وظروف مكان العمل.
2 مؤشر اتجاه العمل من Microsoft . لعام 2021 . يكمن الاضطراب الهائل التالي في العمل المختلط—فهل نحن جاهزون؟ .Microsoft
3 PwC. لعام 2021 . ما المقصود بمدير المشاريع العصري: تعرَّف على الشخص المؤثر في المشروع. تقرير .PWC
+1 610 356 4600 :فتاهلا | 14 Campus Blvd Newtown Square, PA 19073-3299 USA | ةيملاعلا تارقملا | عيراشملا ةرادإ دهعم
ةرادإ دهعم ةكرشب ةصاخ تاملاع يه “Powering the Project Economy” راعشو عيراشملا ةرادإ دهعم زمرو “عيراشملا ةرادإ دهعم” َّنإ .ةظوفحم قوقحلا عيمج .عيراشملا ةرادإ دهعمل ةظوفحم 2021 ماعل © رشنلاو عبطلا قوقح PricewaterhouseCoopers ةكرشل ناتملاع امه PwC راعشو “PwC” نإ .عيراشملا ةرادإ دهعم يف ةينوناقلا نوؤشلا مسقب لاصتلاا ىجرُي ،عيراشملا ةرادإ دهعمب ةصاخلا ةيراجتلا تاملاعلاب ةلماش ةمئاق ىلع لوصحلل .عيراشملا.ةظوفحم ًةحارص انه ةحونمم ريغ قوقح يأ .نيينعملا اهيكلامل ةكولمم انه ةرهاظلا ىرخلأا زومرلاو تاجتنملا ءامسأو يراجتلا رهظملاو ةيراجتلا ءامسلأاو ةمدخلا تاملاعو ةيراجتلا تاملاعلا لكو .International Limited (PwCIL)
(11/2021)CNT-21-027-TL
