Die Talentlücke verkleinern

Ein Spitzenreiter im Wettbewerb um Talente sein

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Die Talentkrise ist eine Tatsache.

Projekte sind in Gefahr.

Es ist an der Zeit, Talent zu einer strategischen Priorität zu machen.

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Zusammenfassung

Infolge des Wirtschaftswachstums und der zunehmenden Projektierung wird der Bedarf an Projektmanagern im kommenden Jahrzehnt voraussichtlich stark ansteigen. Gleichzeitig werden die kollektiven Auswirkungen der demografischen Entwicklung, der Pensionierungen und des kulturellen Wandels am Arbeitsplatz zu einem schrumpfenden Talentpool führen, der nicht ausreicht, um die Nachfrage zu decken. Die jüngste globale Studie von PMI und PwC zeigt, dass es unter projektbasierten Organisationen ein mangelndes Bewusstsein – oder vielleicht sogar eine gewisse Nachlässigkeit – im Hinblick auf die Risiken gibt, die vor ihnen liegen, und für die potenziell nachteiligen Auswirkungen, die die Talentkrise auf Projekte und ihre Fähigkeit, strategische Ziele in der Zukunft zu erreichen, haben wird.

In diesem Dokument wird erläutert, was Unternehmen tun können, um die Auswirkungen der Krise zu minimieren. Unsere Untersuchungen zeigen Maßnahmen auf, die es leichter machen, Talente zu gewinnen, aufzubauen und zu halten, wie die Strategien der „leistungsstarken“ Unternehmen – die wir als Spitzenreiter bezeichnen – zeigen, die erfolgreicher beim Rekrutieren von Projektmanagern sind. Und wir erörtern die Notwendigkeit, das Image des Berufsstandes dahingehend aufzufrischen, dass Projektmanager als strategische Partner und Gestalter des Wandels und nicht als taktische Problemlöser gesehen werden.

Erfolgreiche Projekte sind ein wichtiger Treiber des globalen Wirtschaftswachstums. Da immer mehr Branchen projektbasiert arbeiten, wird der Bedarf an qualifizierten Projektmanagern in den kommenden zehn Jahren voraussichtlich stark ansteigen. Gleichzeitig schrumpft die Zahl der Arbeitskräfte in vielen Ländern aufgrund einer überalterten Bevölkerung und sinkender Geburtenraten. Laut dem Bericht Talent Gap 2021: Ten-Year Employment Trends, Costs and Global Implications von PMI wird die Weltwirtschaft bis 2030 insgesamt 25 Millionen neue Projektfachleute benötigen. Um diese Lücke zu schließen, müssen jedes Jahr 2,3 Millionen Menschen in eine projektmanagementorientierte Beschäftigung (PMOE) eintreten, nur um mit der Nachfrage Schritt zu halten.

Die Talentlücke wird durch die „Große Kündigungswelle“ nach der Pandemie noch verschärft1, die dazu geführt hat, dass Arbeitnehmer rund um die Welt in Scharen gekündigt haben, und es sieht so aus, als würde sich die Situation weiter verschärfen. Der2 Bericht des Work Trend Index von Microsoft schätzt, dass über 40 % der Arbeitnehmer weltweit im kommenden Jahr erwägen, ihre derzeitige Tätigkeit zu beenden oder zu wechseln.

Gleichzeitig zeigen die neuesten globalen Forschungsergebnisse von PMI und PwC, dass sich Strategien zur Talentbeschaffung nicht viel verändert haben. Es gibt einen weit verbreiteten Mangel an Konzentration auf die Entwicklung und Bindung bestehender Projektmanager und an Vielfalt und Innovation bei der Gewinnung und Rekrutierung neuer Talente. Das Kernproblem besteht unserer Meinung nach darin, dass es keinen Business Case für Investitionen in Talente gibt – einen, der die Fähigkeiten explizit auf die Unternehmensstrategie und den Wettbewerbsvorteil abstimmt. Der Business Case sollte beschreiben, wie Einstellungs-, Schulungs-, Leistungs- und Bindungsstrategien auf diese Fähigkeiten abgestimmt werden; und vor allem sollte er einen datengestützten Ansatz verwenden, um Fähigkeiten zu bewerten, Fortschritte zu messen und diese mit der Unternehmensleistung zu verknüpfen.

Ohne einen systematischen Ansatz und die Konzentration auf harte Zahlen werden persönliche Eigenschaften und Verhaltensweisen weiterhin als „weich“ angesehen und laufen Gefahr, unterbewertet zu werden. Und wenn der Aufbau von Fähigkeiten nicht als zentraler Faktor für eine erfolgreiche Strategieumsetzung erkannt und behandelt wird, können Unternehmen ihre Ziele nicht erreichen, geraten Projekte ins Stocken und kann der Berufsstand als Ganzes die Auswirkungen einer globalen Talentkrise nicht vermeiden. Die meisten Organisationen scheinen sich der Krise nicht bewusst zu sein, jedoch haben einige, obgleich eine Minderheit, begonnen, Maßnahmen zu ergreifen.

Die Talentlücke: Zahlen und Fakten

Die projektmanagementorientierte Beschäftigung (PMOE), zu der sowohl qualifizierte Projektmanager als auch weniger formelle Projektmanagementfunktionen gehören, die Projektmanagementfähigkeiten umfassen, macht 3 % der gesamten globalen Beschäftigung aus; dies entspricht 90 Millionen Arbeitsplätzen. Bis 2030 soll dieser auf 3,2 % oder 102 Millionen Arbeitsplätze anwachsen.

Bis 2030 werden erwartungsgemäß mindestens 13 Millionen Projektmanager in den Ruhestand gegangen sein, was zusätzliche Herausforderungen für die Personalbeschaffung darstellt.

Um die Lücke zu schließen, werden bis 2030 25 Millionen neue Projektexperten benötigt.

Quelle: Project Management Institute. 2021. Talent Gap: Ten-Year Employment Trends, Costs, and Global Implications. (pmi.org)

Im Juli und August 2021 führten PMI und PwC eine weltweite Umfrage unter 4.069 Personen durch, die an der Leitung oder Unterstützung von Projekten, Programmen und Portfolios beteiligt sind. Die Stichprobe war breit gefächert und umfasste sowohl Personen mit formalen Projektmanagement-Qualifikationen und Berufsbezeichnungen wie Projekt-/Programm-/Portfoliomanager als auch Personen in weniger formalen Projektmanagement-Rollen sowie Leiter von Initiativen und Arbeitsabläufen. Auch der Standpunkt der Führungskräfte war mit 1.348 Antworten aus den Führungsebenen der Organisationen gut vertreten.

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Wettbewerbsvorteile im Wettlauf um Talente erlangen:

Die Spitzenreiter

Die Studie von PMI und PwC hat eine Gruppe von 250 Unternehmen identifiziert, die im Vergleich zu ihren Mitbewerbern weniger Probleme haben, Talente zu gewinnen und zu halten. Ihre Projektmanagementbüros (PMOs) sind stärker an der Unternehmensstrategie ausgerichtet – drei Viertel sind in der Chefetage vertreten, und 90 % werden von ihren Führungskräften als strategischer Partner betrachtet. Sie finden es einfacher, Mitarbeiter mit kritischen Projektkenntnissen zu rekrutieren und sind erfolgreicher bei der Förderung von Projektmanagern in ihren Rollen. Außerdem ist die Wahrscheinlichkeit mehr als doppelt so hoch, dass sie in den Bereichen Umsatzwachstum, Kundenakquise, Kundenzufriedenheit und Umwelt, Nachhaltigkeit und Unternehmensführung (ESG) deutlich besser abschneiden (siehe Abbildung 1). In diesem Artikel werden wir uns auf diese „Spitzenreiter“ beziehen, um zu veranschaulichen, was sie anders machen. Allerdings muss angemerkt werden, dass selbst in dieser Gruppe mehr getan werden könnte, um Talente anzuziehen, zu entwickeln und zu halten.

Abbildung 1: Leistungsindikatoren Spitzenreiter im Vergleich zu anderen Organisationen

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Quelle: PMI und PwC. 2021. PMI und PwC Global Survey on Transformation and Project Management 2021.

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Welche Fähigkeiten und Kompetenzen sind am wichtigsten?

Unsere Forschung identifiziert die wichtigsten Fähigkeiten, die Projektmanager im Allgemeinen haben sollten – und sie unterscheiden sich sehr von den in früheren Jahren geforderten. Frühere Untersuchungen von PwC3 zeigen, dass sich die besten Projektmanager weiterentwickeln. Sie sind nicht mehr allein auf Umfang, Zeitplan und Budget fokussiert, sondern konzentrieren sich jetzt – unterstützt durch neue Technologien – auf die Beeinflussung von Ergebnissen, den Aufbau von Beziehungen und die Erreichung der strategischen Ziele ihrer Organisationen. Die jüngste Studie von PMI und PwC baut darauf auf und zeigt, dass unsere Studienteilnehmer zwar ein breites Spektrum an Fähigkeiten als wichtig erachten, dass aber fünf Schlüsselkompetenzen – eine Mischung aus sozialer Kompetenz und dem, was PMI als „Power Skills“ und „Business Acumen Skills“ bezeichnet – als entscheidend für die erfolgreiche Durchführung von Projekten angesehen werden.

Im Rahmen der Studie wurden mehrere ausführliche Interviews mit leitenden Projektverantwortlichen geführt, und alle stimmten darin überein, dass Power Skills ganz oben auf der Liste stehen sollten. Einige Befragte gingen noch weiter darauf ein, wie gute Fähigkeiten zum Aufbau von Beziehungen aussehen, und betonten die Bedeutung eines einfühlsamen Ansatzes.

Die fünf wichtigsten Fähigkeiten/Kompetenzen von Projektmanagern* (in der Reihenfolge ihrer Priorität)

  • Beziehungsaufbau
  • Kollaborative Führung
  • Strategisches Denken
  • Kreative Problemlösung
  • Geschäftssinn**

Quelle: PMI und PwC. 2021. PMI und PwC Global Survey on Transformation and Project Management 2021.

* Die fünf wichtigsten Fähigkeiten von Projektmanagern, ausgewählt aus einer Liste von 16, darunter Power Skills, Geschäftssinn und Arbeitsweisen.

** Definiert in der Umfrage als „Wissen über das Geschäft, die Branche und das Ökosystem und deren Auswirkungen auf Projekte“.

Einfühlungsvermögen wird oft unterschätzt. Beim Aufbau von Beziehungen sollten wir eine Verbindung zu unseren Stakeholdern aufbauen und sie als Menschen behandeln – es geht darum, zu fragen, wie es Ihnen geht, anstatt zu fragen, was Sie tun –, und so ein offeneres Gesprächsklima zu schaffen. Diese Art der einfühlsamen Herangehensweise, die Betrachtung aus einer menschlichen Perspektive, ist die wahre Kompetenz. Als Projektmanager mit einem empathischen Ansatz werden Sie viel mehr entdecken.

GEETHA GOPAL
Head of Infrastructure Projects Delivery and Digital Transformation, Panasonic Asia Pacific

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Das Imageproblem

Unsere Untersuchungen zeigen, dass das Projektmanagement bei den Führungskräften ein gewisses Imageproblem hat, denn Projektmanager werden eher als taktische Problemlöser denn als strategische Partner gesehen. Dies deutet auf ein weit verbreitetes mangelndes Verständnis für den Wert und den Einfluss des Projektmanagements auf der Ebene der Unternehmensleitung hin.

Unternehmen müssen die konkreten Fähigkeiten im Detail ermitteln, die ihnen in Übereinstimmung mit ihren strategischen Prioritäten den größten Wettbewerbsvorteil verschaffen. Dass dies nicht der Fall ist, zeigt sich daran, dass nur wenige der befragten Führungskräfte Projektmanager mit der „Verwirklichung von Visionen“, „Unverzichtbarkeit“ oder „Wandel“ in Verbindung bringen (siehe Abbildung 2). Aufschlussreich ist auch, dass zwar ein erheblicher Teil der Führungskräfte Projektmanager als Problemlöser und Veränderungsmacher ansieht, dass aber wichtige Faktoren, die diese Eigenschaften fördern – Kreativität und Flexibilität – recht niedrig bewertet werden.

Das Image von Projektmanagern bei den Führungskräften der „Spitzenreiter“ ist positiver, was zeigt, dass eine gute strategische Abstimmung zwischen dem PMO und der Vorstandsebene dazu beiträgt, den Wert von Projektmanagement-Kompetenzen bei der Erreichung breiterer strategischer Ziele zu stärken. Aber es gibt dennoch Raum für Verbesserungen, selbst bei dieser leistungsstarken Gruppe.

Regionales Spotlight

Die Vorstellungen über den Beruf sind weltweit weitgehend ähnlich. Allerdings ist die Negativität eher in Nordamerika, wo Projektmanager das Image haben, Checklisten abzuarbeiten und notizenverliebt zu sein, sowie in Lateinamerika, wo der Beruf eher mit Bürokraten und Regelbefolgern assoziiert wird, zu finden.

Abbildung 2: Wahrgenommene Eigenschaften von Projektmanagern unter leitenden Führungskräften

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Quelle: PMI und PwC. 2021. PMI und PwC Global Survey on Transformation and Project Management 2021.

* Den Befragten wurde eine Liste mit 20 Wörtern und Ausdrücken vorgelegt, aus der sie diejenigen auswählen sollten, die für sie am ehesten auf Projektmanager zutreffen.

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Die Kompetenzlücke

Als wir die Befragten baten, ihre Kollegen hinsichtlich der für einen Projektmanager wichtigsten Eigenschaften zu bewerten, zeigte sich, dass in allen fünf kritischen Bereichen, insbesondere bei der kreativen Problemlösung, eine Kompetenzlücke besteht.

Die Fähigkeit von Talentmanagern, die grundlegenden Kompetenzen zu messen und Lücken zu analysieren, ist entscheidend für die Quantifizierung des Investitionsbedarfs und die Entwicklung wirksamer Talentmanagementstrategien zur Schließung dieser Lücken. Externe oder unternehmensinterne Kompetenzbewertungssysteme und Lernbedarfsanalysen, die auf die Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens zugeschnitten sind, helfen bei der systematischen Erfassung relevanter Daten und Erkenntnisse und dienen als wertvolle Standortbestimmung für Talente.

Abbildung 3: Die Kompetenzlücke: Die fünf wichtigsten Fähigkeiten eines Projektmanagers

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Quelle: PMI und PwC. 2021. PMI und PwC Global Survey on Transformation and Project Management 2021.

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Umdenken bei der Einstellung ist dringend erforderlich

Besorgniserregend ist, dass die fünf wichtigsten Fähigkeiten, die für die Strategieumsetzung am wichtigsten sind und an denen es einer großen Anzahl von Projektmanagern mangelt, von einem Drittel der Befragten auch als schwer zu rekrutieren bezeichnet werden. Wieder einmal steht die kreative Problemlösung ganz oben auf der Liste. Sogar bei den Spitzenreitern ist es schwierig, diese kritischen Fähigkeiten zu finden, wenn auch in geringerem Maße.

Trotz dieser Herausforderungen verlassen sich die meisten Unternehmen weltweit immer noch auf herkömmliche Methoden zur Rekrutierung von Talenten. Obwohl sie mehr Wert auf Power Skills und Geschäftssinn legen, suchen sie immer noch in demselben, schrumpfenden Pool von Talenten. Nur 38 % der Unternehmen bemühen sich aktiv um eine größere Vielfalt bei den Bewerbern, und nur 15 % betrachten die Weiterbildung junger Menschen aus unterrepräsentierten Gemeinschaften als Priorität. Bei den Spitzenreitern sind es 47 % bzw. 38 %.

Regionales Spotlight

Alle Regionen stehen in gewissem Maße vor einer Herausforderung bei der Einstellung, insbesondere Lateinamerika, Südasien und Europa. In China ist die Wahrscheinlichkeit geringer, dass es zu Problemen kommt, aber jedes fünfte Unternehmen hat nach wie vor Schwierigkeiten, Personen mit diesen fünf entscheidenden Qualifikationen einzustellen.

Abbildung 4: Die Lücke bei der Personalbeschaffung

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Quelle: PMI und PwC. 2021. PMI und PwC Global Survey on Transformation and Project Management 2021.

Geografisch gesehen konzentrieren sich die Unternehmen hauptsächlich darauf, wo die Stelle angesiedelt ist – vier von zehn suchen in anderen Teilen des Landes und nur einer von acht außerhalb des Landes. Um Projektmanager zu rekrutieren, nutzen die Spitzenreiter einen größeren Radius – fast die Hälfte rekrutiert über die Region hinaus, in der die Stelle zu besetzen ist, und ein Viertel rekrutiert außerhalb des Landes. Nur 38 % der Unternehmen – und 45 % der Spitzenreiter – setzen auf flexible Personalmodelle, z. B. durch den Einsatz unabhängiger Auftragnehmer, Teilzeitmitarbeiter und Leiharbeitnehmer. Und nur 50 % der Unternehmen – im Vergleich zu 58 % der Spitzenreiter – bieten flexibles Arbeiten wie Jobsharing, Telearbeit oder alternative Arbeitszeitpläne. Das bedeutet, dass sie viele potenzielle Kandidaten ausschließen, darunter auch Frauen, die während der Pandemie Schwierigkeiten hatten, Arbeit und Betreuungsaufgaben zu vereinbaren.

Initiativen zur Förderung der Vielfalt und zur Höherqualifizierung junger Menschen – einige Beispiele

Localized ist ein Beispiel für eine App, die Studenten und Hochschulabsolventen mit Branchenexperten, Arbeitgebern und anderen Talentzentren im Nahen Osten in Kontakt bringen soll. https://www.localized.world

JPM Chase investiert in berufliche Bildung, um Möglichkeiten zu schaffen, zu gut bezahlten Arbeitsplätzen in den Vereinigten Staaten zu gelangen. Arbeitsmöglichkeiten während des Sommers für Jugendliche liefern ebenfalls frühe Berufserfahrung.

Das Programm der Coca-Cola Foundation 5by20 hat mehr als 6 Millionen Frauen weltweit Zugang zu Schulungen, Mentoring und Finanzdienstleistungen oder Ressourcen für geschäftliche Kompetenzen ermöglicht.

Regionales Spotlight

In China und den afrikanischen Ländern südlich der Sahara, wo flexible Personalmodelle eher üblich sind, ist es weniger schwierig, die richtigen Talente zu finden.

Die Nutzung der Gig-Economy ist natürlich ein zweischneidiges Schwert: Sie trägt dazu bei, die Einstellungsprobleme zu lindern, hat aber auch Auswirkungen auf Wissen und Wissensaufbau in der Organisation sowie auf Projektmanagement als eine Kernkompetenz der Organisation.

Nur 18 % der Organisationen und 31 % der Spitzenreiter arbeiten daran, das Image des Berufs aktiv zu verändern. Angesichts der wettbewerbsintensiven Einstellungslandschaft und des schrumpfenden Talentpools ist es eine risikoreiche Strategie, den Wert von Projektmanagementkompetenzen intern und extern nicht besser zu kommunizieren. Viele ziehen auch keine Kandidaten in Betracht, die keine projektbezogenen Qualifikationen haben. In der Tat erhöhen viel mehr Organisationen die Anforderungen an die Qualifikationen, als sie senken.

Talentmanager müssen auch überlegen, wie sich Technologie auf den Einstellungsbedarf auswirken wird. Zum Beispiel, ob Planungs- oder Kostenschätzungsfähigkeiten in Zukunft noch so stark benötigt werden oder ob solche Aufgaben durch Automatisierung ersetzt werden. Derzeit nutzt nur ein Viertel der Unternehmen – und die Hälfte der Spitzenreiter – Technologie, um Prozesse mit niedrigerem Wert zu automatisieren. Ein weiteres Drittel erwartet, dass die Automatisierung zusammen mit anderen Technologien wie künstlicher Intelligenz (KI) und virtueller Realität in fünf Jahren häufiger zum Einsatz kommen wird. Talentmanager müssen diesen Trend überwachen und in ihre Strategien und Prognosen integrieren.

Gewinnung von US-Veteranen für Projektmanagementfunktionen

Für die Community der US-Veteranen ist Mentoring sehr wichtig. Wir wissen, dass wir über Fähigkeiten verfügen, die aus der Sicht der Führung für das Projektmanagement sehr gut geeignet sind, aber es gibt Lücken in Bereichen wie Tools, Methoden und Budgetverwaltung. Die Herausforderung besteht oft darin, dass wir nicht einmal wissen, was es in der Branche gibt, sodass wir unsere Erfahrung anpassen können, um eine Stelle zu finden. Der Veteranen-Community würde es wirklich helfen, bessere Entscheidungen zu treffen, wenn wir Mentoren oder sogar zusätzliche Informationsquellen finden würden, z. B. Videos von Interviews, in denen jemand den Alltag eines agilen Projektmanagers, eines Bauprojektmanagers usw. erklärt.

MICHAEL QUINN
CEO, HireMilitary & Tenova LLC, die US-Militärveteranen beim Übergang in eine Beschäftigung unterstützt

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Verbesserung von Lernen und Entwicklung

Wenn die Fähigkeiten nicht auf die Unternehmensstrategie abgestimmt sind, wird der Aufbau von Fähigkeiten nicht die Aufmerksamkeit erhalten, die er verdient. Deshalb ist das größte Hindernis für den Aufbau der Fähigkeiten von Projektmanagern – von 37 % der Befragten genannt –, dass Schulung und Entwicklung (Learning & Development, L&D) keine ausreichende strategische Priorität haben. Dies gilt sogar für 28 % der Spitzenreiter. Als strategischer Partner der Vorstandsebene gesehen zu werden, ist sicherlich wichtig, aber es ist kein Ersatz für die systematische Zuordnung von Fähigkeiten zu strategischen Zielen und die Erstellung eines quantifizierbaren Business Case für Investitionen. Diese Diskrepanz ist jedoch für Projektmanager offensichtlich, wobei mehr als ein Viertel sagt, dass die Schulung nicht mit der Organisationsstrategie abgestimmt ist.

Dies ist ein Bereich, an dem auch die Spitzenreiter arbeiten müssen: Ein Viertel dieser leistungsstarken Gruppe gab an, dass ihre Unternehmensstrategie und ihre L&D-Aktivitäten nicht aufeinander abgestimmt sind. So ist es vielleicht keine Überraschung, dass laut 40 % der Befragten der größte Teil der Investitionen in die Schulung beim Einsatz von Werkzeugen, Prozessen und Methoden fließt, und nicht in die Vermittlung von Power Skills und Geschäftssinn. Und vor allem: Nur 32 % der Unternehmen – 41 % der Spitzenreiter – legen Wert auf die Entwicklung von Zusammenarbeits- und Managementfähigkeiten für Telearbeit. Dennoch mussten 89 % der Befragten seit Beginn der Pandemie in irgendeiner Form aus der Ferne arbeiten. Und bis zu einem Drittel der Befragten geben an, dass der Aufbau von Fähigkeiten in den Bereichen Power Skills und Geschäftssinn zu den schwierigsten Aufgaben gehört, die aus der Ferne zu erledigen sind.

Der Mangel an strategischer Prioritätensetzung zeigt sich auch in der Art und Weise, wie die Aus- und Weiterbildung durchgeführt wird, wobei die Unternehmen die Vielfalt der Lernpräferenzen und-möglichkeiten weitgehend außer Acht lassen (siehe Abbildung 5). Nur 29 % der Unternehmen bieten beispielsweise On-Demand- und MicroLearning-Tools an oder fördern soziales und informelles Lernen. Und nur 38 % nutzen Technologie, um agiles, innovatives und kontinuierliches Lernen zu ermöglichen. Digitale Technologien wie virtuelle Realität eignen sich jedoch besonders gut für schwer zu vermittelnde Fähigkeiten und können beeindruckende Lernerfahrungen schaffen. Auch bei der Entwicklung liegt der Schwerpunkt auf Einzelpersonen, wobei teambasierte Schulungen von fast zwei Dritteln der Unternehmen stiefmütterlich behandelt werden; dabei sind Teams das Rückgrat von Projekten und entscheidend für den Unternehmenserfolg.

Abbildung 5: Initiativen zur Unterstützung von Schulung und Entwicklung

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Quelle: PMI und PwC. 2021. PMI und PwC Global Survey on Transformation and Project Management 2021.

Es ist kein Wunder, dass die Befragten eine ganze Reihe von Beschwerden vorbringen, vor allem darüber, dass die Schulungen nicht ansprechend genug sind (30 %), dass sie nicht qualitativ hochwertig genug sind (29 %), dass nicht genügend verschiedene Lernmethoden eingesetzt werden (27 %) und dass sie zu lange dauern (21 %).

Von entscheidender Bedeutung ist, dass nur 22 % der Unternehmen die Inanspruchnahme und den Fortschritt von Schulungen überwachen. Dies könnte darauf hindeuten, dass 78 % nicht wissen, ob L&D-Programme die Fähigkeiten tatsächlich verbessern – und dass die Führungskräfte keine Ahnung haben, wie sich die Investitionen in diese Programme auszahlen, was die fehlende strategische Prioritätensetzung wiederum verschlimmert. Dies schafft auch keinen Anreiz, die Schulungskonzepte zu überprüfen und weiterzuentwickeln, weshalb nur 23 % der Unternehmen dies regelmäßig tun. Im Vergleich dazu überwachen 45 % der Spitzenreiter ihre Trainingsprogramme, und 51 % überprüfen sie regelmäßig.

Organisationen müssen auch kreativ werden, wenn es darum geht, die Fähigkeiten von Mitarbeitern zu nutzen, die keine formale Projektmanagement-Ausbildung haben und von denen viele bereits für die Umsetzung von Projekten mit geringerem Risiko verantwortlich sind. Nur 13 % der Befragten geben an, dass die Ausbildung dieser „unbeabsichtigten Projektmanager“ im Unternehmen hohe Priorität genießt – im Vergleich zu 43 % der Spitzenreiter.

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Ein Aufruf zum Handeln

Die Botschaft ist klar: Talente, Projekte und strategische Ziele sind gefährdet, wenn Unternehmen nicht jetzt in den Aufbau von Fähigkeiten investieren, die ihnen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen.

  • Machen Sie es zur Chefsache: Machen Sie das Talentmanagement zu einer Priorität für die Führungsebene, mit klarer Ausrichtung der Fähigkeiten und strategischen Prioritäten.
  • Folgen Sie den Zahlen: Verwenden Sie einen systematischen, datengesteuerten Ansatz zur Bewertung der wichtigsten Fähigkeiten, zur Ermittlung von Lücken und zur Messung der Fortschritte.
  • Denken Sie die Personaleinstellung neu: Gehen Sie bei der Gewinnung von Talenten intelligenter vor, um Kompetenzlücken zu schließen.
  • Steigern Sie Ihre L&D-Aktivitäten: Investieren Sie in die Förderung kritischer Fähigkeiten, indem Sie verschiedene Lernmethoden einsetzen.
  • Überwachen, bewerten und erneut überwachen: Überprüfen und entwickeln Sie Strategien für Talente entsprechend dem Feedback, den Fortschritten und den sich ändernden Prioritäten des Unternehmens.

Weiterführende Informationen:

Die Talent Management Thought Leadership-Serie von PMI berichtet über den Aufbau von Projektmanagementtalenten. Sie enthält viele großartige Vorschläge zum „Wie“, die sich mit den in diesem Bericht aufgezeigten Möglichkeiten und Herausforderungen befassen.

Danksagung

PwC und PMI bedanken sich bei allen, die an der Umfrage und den qualitativen Interviews teilgenommen haben, auf die in diesem Bericht Bezug genommen wird.

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Informationen zu PwC

Unser Ziel bei PwC ist es, Vertrauen in der Gesellschaft aufzubauen und wichtige Probleme zu lösen. Wir sind ein Netzwerk von Unternehmen in 155 Ländern mit mehr als 284.000 Mitarbeitern, die danach streben, hochqualitative Prüfungs-, Beratungs- und Steuerdienstleistungen zu bieten. Weitere Informationen erhalten Sie unter www.pwc.com. PwC bezieht sich auf das PwC-Netzwerk und/oder eines oder mehrerer seiner Mitgliedsunternehmen, von denen jedes eine eigene juristische Person ist. Weitere Informationen finden Sie unter www.pwc.com/structure.

Dieser Bericht entstand in Zusammenarbeit von PMI und PwC Research. PwC Research ist ein 100-köpfiges, bei PwC Großbritannien ansässiges Team von Forschungsexperten, das Fakten und Erkenntnisse liefert, um strategische Veränderungen zu fördern, Entscheidungsfindung zu unterstützen, Risiken zu mindern und die Leistung zu steigern. www.pwc.co.uk/pwcresearch.

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Informationen zu Project Management Institute (PMI)

PMI ist der weltweit führende Berufsverband für eine wachsende Gemeinschaft von Millionen von Projektexperten und Veränderungsmachern weltweit.

Als weltweit führende Autorität auf dem Gebiet des Projektmanagements befähigt PMI Menschen dazu, Ideen in die Tat umzusetzen. Durch globale Interessenvertretung, Netzwerke, Zusammenarbeit, Forschung und Bildung bereitet das PMI Organisationen und Einzelpersonen darauf vor, intelligenter zu arbeiten, um in einer Welt des Wandels erfolgreich zu sein.

Aufbauend auf einer stolzen Tradition, die bis ins Jahr 1969 zurückreicht, ist PMI eine „zweckorientierte“ Organisation, die in fast allen Ländern der Welt tätig ist, um Karrieren voranzutreiben, den Erfolg von Organisationen zu stärken und Veränderungsmacher mit neuen Fähigkeiten und Arbeitsweisen auszustatten, um ihren Einfluss zu maximieren. Zu den Angeboten von PMI gehören weltweit anerkannte Standards, Zertifizierungen, Online-Kurse, Thought Leadership, Tools, digitale Publikationen und Communitys.

Besuchen Sie uns unter PMI.org, ProjectManagement.com sowie auf Facebook, Twitter und LinkedIn.

1 Der Begriff „Große Kündigungswelle“ („Great Resignation“) wurde von Professor Anthony Klotz geprägt, um den weltweiten Anstieg der Zahl der Menschen zu beschreiben, die ab April 2021 freiwillig ihren Arbeitsplatz verlassen, mutmaßlich als Folge der Auswirkungen der COVID-19-Pandemie und der Bedingungen am Arbeitsplatz.

2 Microsoft Work Trend Index. 2021. The Next Great Disruption is Hybrid Work—Are We Ready? Microsoft.

3 PwC. 2021. Who Is the Modern Project Manager: Meet the Project Influencer. Bericht von PwC.

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Project Management Institute | Global Headquarters | 14 Campus Blvd Newtown Square, PA 19073-3299 USA | Tel.: +1 610 356 4600

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CNT-21-027-TL (11/2021)

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