Von unserem COO: Ein neuer Weg nach vorne
Bei jeder Analyse der globalen Kräfte, die die Gesellschaft heute maßgeblich beeinflussen, darf die anhaltende Wirkung der COVID-19-Pandemie nicht außer Acht gelassen werden. Mehr als zwei Jahre nach dem Ausbruch der Pandemie im Dezember 2019 verändert sie weiterhin viele Aspekte unseres Lebens und die gängige Meinung darüber, wie die Welt funktioniert. Aber während wir uns weiterhin dieser Herausforderung sowohl im beruflichen als auch im privaten Leben stellen, lernt die Welt, wie wichtig es ist, flexibel zu sein – und einen neuen Weg in die Zukunft einzuschlagen. Wir haben ein neues Verständnis dafür entwickelt, wie Gemeinschaften über Grenzen hinweg zusammenkommen müssen, um unsere dringendsten Herausforderungen erfolgreich zu meistern.
Wenn die Gesellschaft und die Industrien neue Lösungen finden, bedeutet das jedoch nicht, dass keine Komplexitäten zu überwinden wären. Wenn überhaupt, dann sind sie allgegenwärtiger als je zuvor. Der Fortschritt hängt von Changemakern ab – Menschen, die mitten in der Krise Chancen und Lösungen sehen.
Projekt Management Experten sind selbstverständlich die geborenen Changemaker. Unternehmen wenden sich schon lange an Projektmanager und Experten mit Projektkompetenzen, die ihnen helfen, Ideen in die Realität umzusetzen. Was diese Gemeinschaft wirklich auszeichnet, ist ihr Fokus auf die Umsetzung – herauszufinden, wie aus einem kühnen Ziel eine konkrete Realisierung erfolgt. Diese Fähigkeiten werden in den kommenden Jahren unverzichtbarer sein als je zuvor, da die Welt einige Herausforderungen bewältigen muss, auf die der diesjährige Global Megatrends-Report eingeht.
Die heutigen Changemaker können nicht in einem Vakuum agieren, das von den Herausforderungen der Welt abgekapselt ist. Um wirksame Führungskräfte bei der Bewältigung der Herausforderungen zu sein, ist es unerlässlich, ein Verständnis dafür zu entwickeln, wohin die Welt sich bewegt, was diese für Unternehmen bedeutet und wo wir einen Beitrag leisten können. Um den Bedarf an diesem umfassenden globalen Kontext zu decken, bietet PMI seinen jährlichen Megatrends-Bericht an der langfristige Trends, Forschungs-sowie Branchendaten aus der ganzen Welt auswertet – und die Perspektiven darauf von Projektexperten aus erster Hand darstellt, die den Wandel jetzt vorantreiben.
Wir sehen für 2022 sechs Megatrends, die alle das Potenzial haben, sowohl die Wirtschaft als auch die Gesellschaft nachhaltig zu beeinflussen – von der digitalen Disruption bis hin zu Bewegungen für Gleichberechtigung, die jeden Winkel der Welt umgestalten.
Das Verständnis der Trends, die unsere Welt beeinflussen, ist jedoch nur der erste Schritt, um sie zu überwinden oder anzunehmen. Unsere Gemeinschaft hat die größten Wirkung, wenn wir große Ideen aufgreifen und uns an die gemeinsame Arbeit von deren Umsetzung machen. Daher reicht es nicht aus, dass wir die Auswirkungen großer Herausforderungen wie die Klimakrise oder die zunehmende wachsende wirtschaftliche Ungleichheit verstehen – es ist auch die Aufgabe dieser Gemeinschaft, Lösungen neu zu gestalten und voranzutreiben.
Ich hoffe, dass der diesjährige Bericht Changemaker und Organisationen weltweit aufklärt und inspiriert, um etwas zu bewirken – und wir freuen uns darauf, sie dabei zu unterstützen ihren Weg weiter zu gehen.
Mike DePrisco
Chief Operating Officer, PMI
Einführung Global Megatrends 2022
2021 haben wir gelernt, dass es vielleicht keine neue Normalität gibt, sondern nur den immerwährenden und sich beschleunigenden Wandel. PMI beobachtet aktiv die technologische Dynamik, den demografischen Wandel und die Komplexität der Globalisierung, die unsere Welt umgestalten, wobei sechs Megatrends aufgrund ihrer Auswirkungen und der Folgen für Projekte auf der ganzen Welt hervorstechen:
1.Digitale Disruption
2.Klimakrise
3.Demografischer Wandel
4.Wirtschaftliche Veränderungen
5.Arbeitskräftemangel
6.Bürger- und Gleichstellungsbewegungen
Angesichts von COVID-19 und der Bedrohung durch künftige Pandemien wird mehr von uns verlangt werden, um die seit langem bestehenden Mängel und Ungerechtigkeiten zu beseitigen, wie z. B. die ungleiche Verteilung von Impfstoffen und Turbulenzen in den Lieferketten. Auch wenn wir uns um ein Gleichgewicht in unseren Interaktionen mit den vielen Welten bemühen - virtuell und physisch, persönlich und öffentlich – müssen wir innovativ sein, um eine neue und bessere Realität zu schaffen.
Wir sind uns der Vorteile des digitalen Zeitalters bewusst und erkennen gleichzeitig damit einhergehenden Risiken an. Wir sind uns jedoch auch darüber im Klaren, dass die Menschen weiterhin eine zentrale Rolle als wahre Treiber von Innovation einnehmen. Angesichts des Aufeinandertreffens der demografischen Entwicklung und wirtschaftlichen Bedrohungen kann Technologie dazu beitragen, den Arbeitskräftemangel zu lindern und Nachhaltigkeitsinitiativen voranzubringen, aber sie kann weder Menschen noch individuelles Handeln und Zusammenarbeit ersetzen. Um ihr Bestes zu geben und in ihrem Job zu bleiben und zu wachsen, wollen die Menschen geschätzt, gefördert, verstanden und gleich behandelt werden.
Um diesen Herausforderungen gerecht zu werden, benötigen Projektexperten mehr als nur technische Fähigkeiten. Sie müssen eine strategische Denkweise annehmen, um Projekte an den Zielen ihres Unternehmens auszurichten und zu verstehen, wie sich ihre Ergebnisse auf die tägliche Entwicklung von weltweiten Ereignissen auswirken und von diesen beeinflusst werden. Sie müssen auch ihre Führungskompetenzen und ihre Power Skills, wie Kommunikation, Empathie und Förderung einer innovativen Denkweise, verbessern und anderen dabei helfen, dasselbe zu tun.
Seit der Veröffentlichung des letztjährigen Megatrends-Berichts hat PMI die neuesten Erkenntnisse von Branchenführern herangezogen und quantitative und qualitative Primär- und Sekundärforschung durchgeführt, um Sie bei der Navigation durch die sich verändernden globalen Strömungen 2022 zu unterstützen. Darüber hinaus haben wir Experten und Vordenker aus aller Welt gebeten, uns ihre Überlegungen mitzuteilen, um uns zu leiten und zu inspirieren. Diese Projektexperten und andere Changemaker verkörpern die Qualitäten, die erforderlich sind, um echte, positive Veränderungen zu unterstützen und die größten Herausforderungen der Welt zu bewältigen.
Digital Disruption
Es gibt kaum einen Bereich, der sich dem ständigen technologischen Wandel entziehen kann. Noch bevor wir uns an das neueste Werkzeug zur Zusammenarbeit oder Smart-Home-Gerät gewöhnt haben, ist eine neuere Technologie mit aktuellen Funktionen verfügbar. Diese Lösungen können zwar Zeit sparen, die Produktivität steigern und Innovationen unterstützen, aber sie können auch Risiken wie Datenschutzverletzungen und Verlust der Privatsphärebergen.
Die digitale Transformation war bereits vor dem Eintreten der COVID-19-Pandemie in Gange. Viele Unternehmen haben ihre zentralen Geschäftsmodelle neu definiert, um sich in einem sich ständig verändernden Markt für Produkte und Ideen einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Technologien wie Cloud Computing, das Internet der Dinge (IoT) und künstliche Intelligenz (KI) wurden eingesetzt, um das Kundenerlebnis zu verbessern, die Effizienz der Mitarbeiter zu steigern und die Projektergebnisse zu verbessern. Es ist kein Widerspruch zu sagen, dass die Transformation nun zur Normalität geworden ist.
Laut PMIs umfassendem Pulse of the Profession®-Bericht, Next Practices: Maximizing the Benefits of Disruptive Technologies on Projects, gibt eine Vielzahl der Innovatoren, die als leistungsstarke Unternehmen mit einer ausgereiften digitalen Transformationsstrategie gelten, an, dass die Einführung disruptiver Technologien eine deutliche Verbesserung bei der Erfüllung oder dem Übertreffen der Geschäftsziele ermöglichte.
Die Pandemie beschleunigte die Expansion digitaler Technologien erheblich, insbesondere bei den Werkezugen für die Online-Zusammenarbeit und die Telearbeit. Dabei hat sich der Trend zu Telearbeit beschleunigt, was durch die Digitalisierung und die verbesserte Konnektivität begünstigt wurde. Aber alle Hindernisse oder Verzögerungen bei der Einführung eines Remote-Modells wurden beiseite gewischt, als die Möglichkeit, von zu Hause aus zu arbeiten, notwendig wurde, um das normale Geschäft weiterzuführen. Dieser Wandel dürfte sich in absehbarer Zukunft verfestigen.
Auch die Unternehmen beeilten sich, neue digitale Angebote auf den Markt zu bringen. Laut McKinsey hat sich das Tempo, in dem Unternehmen digitale Produkte und Dienstleistungen einführen, in Nordamerika um sechs Jahre, in Europa um sieben Jahre, im asiatisch-pazifischen Raum um mehr als 10 Jahre und weltweit um sieben Jahre erhöht. Die Ergebnisse variieren je nach Sektor, wobei die stärksten Zuwächse in den Bereichen Gesundheitswesen und Pharma, Finanzdienstleistungen und professionelle Dienstleistungen zu verzeichnen sind.
Unternehmen werden weiterhin in KI investieren, um Fähigkeiten wie Entscheidungsfindung, Risikomanagement, Datenanalyse und Wissensmanagement zu erweitern. Ob und wann sich KI jedoch als fähig erweisen wird, menschliche Intelligenz zu ersetzen, ist ein viel debattiertes und spekulatives Thema.
Im November 2021 empfahl Eric Schmidt, ehemaliger CEO von Google, dem einstigen US-Außenminister Henry Kissinger und dem MIT-Computerwissenschaftler Daniel Huttenlocher, KI künftig weder aufzuschieben noch zu abzulehnen. Stattdessen sollten wir uns dringend darauf konzentrieren „KI mit menschlichen Werten zu gestalten, einschließlich der Würde und Standards menschlicher Wesen.“
Diese Bedenken werden auf unserem Weg in die digitale Zukunft einen stärkeren Fokus erfordern. Um eine sinnvolle Anwendung von KI zu unterstützen, müssen Unternehmen in die Weiter- oder Ausbildung von IT- und Datenspezialisten investieren, eine Strategie für Data Governance entwickeln und für Transparenz sorgen.
Die Datenerfassung ist der Rohstoff, der die Ausbreitung disruptiver Technologien und die weitere digitale Transformation vorantreiben. Der Schutz von Vertraulichkeit, Integrität und Verfügbarkeit von Daten muss ein wesentlicher Bestandteil jeder Reaktion auf diese zukunftsorientierten Geschäftsinitiativen sein.
Dieser Bericht geht weiter auf das Thema Datenethik sowie auf die Cybersicherheit und ihre Auswirkungen auf den modernen Arbeitsplatz ein. Beide Bereiche müssen mit erhöhter Aufmerksamkeit und Sorgfalt angegangen werden, wenn wir den Übergang in eine verlässliche, auf dem digitalen Fortschritt basierende Zukunft schaffen wollen.
Innovation für die Disruption: Gespräch mit Ade McCormack
Ade McCormack unterstützt Unternehmen auf der ganzen Welt bei der Transformation für das digitale Zeitalter.
Wir sprachen mit Ade McCormack, Disruption Readiness Advisor, über eine Reihe digitaler Probleme. Hier teilt er seine Gedanken zur Digital Disruption-Landschaft mit uns:
„Ich glaube, dass Augmented Reality (AR) und Virtual Reality (VR) im nächsten Jahr einen großen Schub erleben werden“, so McCormack. AR könnte selbst für traditionelle Industrien, die derzeit an einen physischen Standort gebunden sind, wie z. B. Sanitärbranchen, disruptiv sein. „Jetzt kann der Kunde plötzlich mithilfe einer AR-Karte und Anweisungen unter dem Waschbecken nachsehen. Beispielsweise könnte es in Argentinien ein Sanitärunternehmen geben, das sich um die Sanitärversorgung aller Menschen kümmert. Das bedeutet vollständige Disruption für alle physischen Klempner.“
Aber Technologie reicht nicht aus, wenn das Geschäftsmodell nicht mehr zweckmäßig ist. Führungskräfte können nicht davon ausgehen, dass sie einfach nur „einem alten Geschäftsmodell die neueste Technologie überstülpen könnten. „Das wird nicht funktionieren“, sagt McCormack. „Wir müssen über das prozessgesteuerte Fabrikmodell der industriellen Ära hinausgehen, um in diesem zunehmend disruptiven Zeitalter erfolgreich zu sein. Wenn Sie heute eine dominierende Position innehaben, ist das im besten Fall ein vorübergehender Zustand. Besser Sie denken über Ihre nächste Innovation nach.“
Im Moment hat McCormack das Gefühl, dass der aktuelle Fokus auf die Zukunft unzureichend ist. „Arbeitgeber konzentrieren sich mehr auf die Wiederherstellung von 2019. Ich glaube, die Rückkehr zu einer präpandemischen Arbeitsweise ist eine Art ,Kuscheldecke‘. Sie greifen überall dort, wo es möglich ist, nach Sicherheit. Aber das wird nicht funktionieren. Die postpandemische Disruption ist nur der Anfang.“
Klimakrise
Weltweit führende Unternehmen, die an der Klimakonferenz 2021 der Vereinten Nationen (COP26) teilnahmen, betonten die Notwendigkeit dringender Maßnahmen. Fortschritte bei der Bewältigung des Klimawandels gab es jedoch kaum. In Zukunft müssen Nachhaltigkeitspraktiken in jedes Projekt und jeden Prozess eingebunden werden, wenn die Welt die schädlichsten Auswirkungen der globalen Erwärmung aufhalten will.
Die Pandemie hat das Bewusstsein der Menschen für die Umwelt und die Auswirkungen der Umweltzerstörung im Hinblick auf das menschliche Wohlbefinden und die Weltwirtschaft geschärft. Die USA und die EU haben sich bis 2050 zur Kohlenstoffneutralität verpflichtet, China hat sich verpflichtet, sie bis 2060 umzusetzen, Indien bis 2070. Dank der Investitionen, die über das letzte Jahrzehnt getätigt wurden, sind die meisten erneuerbaren Energien jetzt günstiger als fossile Brennstoffe. Es wurden Projekte initiiert, um Kohlendioxid aus der Atmosphäre zu entfernen. Das AFR100-Megaprojekt in Afrika zielt beispielsweise darauf ab, bis 2030 annähernd 100 Millionen Hektar in zehn Ländern aufzuforsten.
Selbst mit solchen Maßnahmen verschlechtert sich die Situation.
Nach einem vorübergehenden Rückgang der Emissionen aufgrund des „großen Lockdowns“ gibt es laut World Meteorological Organization, die in 2020 und in der ersten Hälfte 2021 einen Anstieg der Konzentrationen von Treibhausgasen verzeichnete, „kein Anzeichen für einen Rückgang“.
Um das Ruder herumzureißen, müssen die Unternehmen mehr Verantwortung übernehmen. Ein Fünftel der weltweit größten Unternehmen hat sich Netto-Nullziele gesetzt. Viele andere müssen das Gleiche tun, und sie müssen sich ihre Kräfte mit Regierungen, Hochschulen und anderen Organisationen bündeln. Größere Investitionen in Nachhaltigkeitsprojekte sind unerlässlich, insbesondere in Branchen, die die meisten Emissionen erzeugen, wie z. B. der Energieerzeugung und der Logistik. Jedes Jahr müssen noch Milliarden Tonnen Kohlendioxid durch Wiederaufforstung und andere Mittel aus der Atmosphäre entfernt werden – ein Prozess, der kaum begonnen hat.
Verminderung der Treibhausgasemissionen Von COP21 zu COP26
Das in COP21 übernommene Pariser Klimaabkommen ist eine internationale Übereinkunft zur Begrenzung der globalen Erderwärmung, vorzugweise auf 1,5 °C (34 °F).
Paris 2015 (COP21)
Ziel: Reduzierung der Treibhausgasemissionen auf
Glasgow 2021 (COP26)
Ziel: Reduzierung der Treibhausgasemissionen auf
2030 ZUKUNFT
Ziel: Reduzierung der Treibhausgasemissionen auf
* Gigatonnen
Diese Bemühungen sind komplex und schwierig umzusetzen. PMI-Studien zeigen, dass fast 40 % der Unternehmen große Hindernisse bei der Verbesserung der sozialen Auswirkungen angaben, wobei nur 33 % der Projekte Verbesserungen für die Umwelt brachten. Dies ist vor allem auf den Mangel an finanziellen Ressourcen und organisatorischem Engagement zurückzuführen. Ein solches Engagement wird wahrscheinlich nur dann entstehen, wenn die oberste Führungsebene engagiert ist und ausdrücklich anerkennt, dass eine Verbesserung der Widerstandsfähigkeit des Planeten auch die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens verbessert. Diese Denkweise zu fördern und Projekte zweckmäßig zu vernetzen, kann die Mitarbeiterbindung verbessern und die Produktivität steigern, wodurch der Weg für echtes Handeln geebnet wird.
Die Rolle des Chief Sustainability Officer (CSO), der in den letzten zehn Jahren einen dramatischen Anstieg verzeichnet hat, kann dazu beitragen. Nishita Baliarsingh, Mitbegründerin und CEO von Nexus Power in Indien, weist jedoch darauf hin, dass dies kein Allheilmittel ist – es müssen Anstrengungen auf individueller Ebene unternommen werden, und es wird einige Zeit dauern, die Einstellung der Menschen zu ändern. Die Integration von Nachhaltigkeitspraktiken in jede Funktion, jeden Prozess und jede Entscheidung über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg erfordert eine unternehmensübergreifende Zusammenarbeit.
Projektmanager müssen Emissionsziele in wichtige Leistungsindikatoren integrieren, das Emissionsmanagement in Arbeitsweisen implementieren und das Gespräch über Nachhaltigkeitspraktiken mit allen Stakeholdern suchen. Neben den finanziellen Ressourcen und dem Engagement des Unternehmens ist die Beschaffung der richtigen Kompetenzen ein wesentlicher Faktor, um Veränderungen zu ermöglichen.
Entscheidend ist, dass Unternehmen auch in der Lage sein müssen, ihren Energieverbrauch, ihre Kosten und die entsprechenden Auswirkungen zu beurteilen. Andernfalls gibt es keine Transparenz oder Rechenschaftspflicht und keine Möglichkeit, den Fortschritt zu verfolgen. Aber das Wissen darüber, was und wie zu messen ist, ist noch nicht standardisiert. Es gibt viele Rating- und Zertifizierungsanbieter, verschiedene Rahmen für die nicht-finanzielle Bilanzierung und Diskussionen darüber, welche Kennzahlen zu verwenden sind. Die Digitalisierungsbemühungen müssen sich auch verstärken, um den Grad der Ressourcennutzung und -verschwendung innerhalb jedes Geschäftsprozesses anhand von Daten und Analysen wirklich zu verstehen.
Das Vorhandene zu nutzen ist jedoch besser als gar nichts zu tun, und die Projektexperten müssen eng mit den Nachhaltigkeitsteams zusammenarbeiten, um die besten Verfahren zu ermitteln und einen Weg nach vorn zu finden. Die von PMI unterstützten United Nations Sustainable Development Goals (UNSDGs) bieten dazu eine „Blaupause“. Ziel 12 ist beispielsweise, nachhaltigere Konsum- und Produktionsmuster durch Recycling von Elektronikabfällen und Einwegkunststoffen zu erzielen, was sowohl auf individueller als auch auf Unternehmensebene umgesetzt werden kann.
Nachhaltige Produkte erstellen: Gespräch mit Nishita Baliarsingh
Nishita Baliarsingh ist CEO. Sie ist gemeinsam mit ihrer Schwester Nikita Mitbegründerin des indischen Start-ups Nexus Power. Als PMI Future 50 Honoree arbeitet sie an der Herstellung einer biologisch abbaubaren Batterie für Elektrofahrzeuge aus landwirtschaftlichen Abfällen.
Das Interesse an Elektrofahrzeugen (EVs) ist enorm, aber es gibt Bedenken hinsichtlich Ladezeiten, Batteriesicherheit und der Umweltauswirkungen von Lithium-Ionen-Batterien. Nishita Baliarsingh und ihre Zwillingsschwester Nikita hatten eine kühne Idee: die Erzeugung einer leistungsstarken, biologisch abbaubaren Batterie aus Erntegutabfällen, die das Problem der Verbrennung von Ernterückständen löst und Landwirten gleichzeitig ein zusätzliches Einkommen beschert.
„Das Konzept der Nachhaltigkeit wird nicht richtig verstanden“, erklärt Baliarsingh. „Für viele ist es die ,Rettung des Planeten‘, aber eigentlich geht es um die optimale Nutzung von Ressourcen. Wenn Sie versuchen, ein nachhaltiges Produkt zu entwickeln, müssen Sie sich die gesamte Kette anschauen – von den Rohstoffen über die Produktion bis hin zum Vertriebskanal.“
Auf individueller Ebene begann der Schritt hin zu Nachhaltigkeit mit kleinen Gesten, beispielsweise mit Recycling-Taschen und nachfüllbaren Behältern, um Verpackung zu reduzieren. „Wir haben in den letzten zehn Jahren eine große Veränderung erlebt und sollten in den nächsten zehn mit viel mehr rechnen“, sagt Baliarsingh. Sie verweist auf die aktuellen Maßnahmen der Tata Group, einem der bekanntesten Unternehmen Indiens, als Beweis dafür, dass große Unternehmen von einem rein gewinnoptimierten Modell abkommen. „Sie haben ihre CO2-Bilanz deutlich verbessert und sie sind auf dem Weg zu Kohlenstoffneutralität. In den nächsten zehn Jahren könnten sie ganz ohne Kohlenstoff auskommen. Es ist also nicht so, als sei der Wirkungsgrad nicht sichtbar“, betont sie.
„Technologie wird ein wichtiger Wegbereiter in Sachen Nachhaltigkeit sein. Die Pandemie hat wirklich Türen zu vielen Dingen geöffnet, von denen wir zuvor nicht glaubten, dass sie virtuell möglich wären, z. B. Videokonferenzen.“
Laut Baliarsingh müssen Projektmanager die Nachhaltigkeitsanstrengungen dringend vorantreiben. „Projektmanager werden überall benötigt. Heute wird alles, was wir tun, als Projekt bezeichnet – sei es ein eintägiges, ein zehntägiges oder ein sechsmonatiges Projekt – Projektmanager werden benötigt, um sicherzustellen, dass der gesamte Prozess optimiert wird. „Der Vorteil von Projektmanagern im Bereich der Nachhaltigkeit besteht darin, dass sie die Arbeit auf die optimalste Weise erledigen können.“
Demografischer Wandel
Der Talent Gap-Bericht 2021 von PMI, eine Prognose der Beschäftigungstrends für das nächste Jahrzehnt, prognostiziert, dass die Weltwirtschaft bis 2030 25 Millionen neue Projektexperten benötigen wird. Angesichts von Geburtenrückgängen und dem wachsenden Anteil alternder Arbeitskräfte, die aus dem Arbeitsleben ausscheiden, müssen Unternehmen neue Wege finden, um den Arbeitskräftemangel zu verringern und die Talentlücke zu schließen.
Unternehmen haben schnell erkannt, welche Chancen sich ihnen bieten, um den Bedürfnissen alternder Bevölkerungen gerecht zu werden, insbesondere durch Technologie. IBM hat beispielsweise Smart-Home-Umgebungen entwickelt, in denen IoT und kognitives Computing zur Überwachung von täglicher Gesundheit und Aktivitäten eingesetzt werden. MyndVR bietet immersive Lösungen zur Bekämpfung der sozialen Isolation unter Senioren, und die in Österreich ansässige Verkehrstechnologie-Gruppe SWARCO bietet eine intelligente Ampel-App, die sich an veränderte Mobilitätsmuster anpasst.
In vielen Industrieländern steigt das effektive Rentenalter an. Das hat Auswirkungen auf die Umgestaltung der Arbeitsbereiche für ältere Mitarbeitende, die Personalbeschaffung, körperliches und mentales Wohlbefinden und auf das Leistungsmanagement.
Längere Lebensarbeitszeiten werden jedoch den Rückgang einer Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter nicht auffangen können. Der Bedarf nach qualifizierten Projektmanagern und anderen Changemakern wird wachsen, wenn Branchen projektorientierter arbeiten. Diese Talentlücke wird durch COVID-bedingte Reisebeschränkungen und die Great Resignation verstärkt, jene Kündigungswelle, die während der Pandemie ihren Anfang nahm.
Während Menschen ihre Work-Life-Balance neu überdenken, werden Unternehmen versuchen, jüngere Mitarbeiter anzusprechen, auch wenn einige ältere Generationen in der Belegschaft verbleiben. Projektmanager müssen die erforderlichen Führungsqualitäten entwickeln und eng mit Personalmanagern zusammenarbeiten, um gerechte und integrative Richtlinien zur Unterstützung von Mitarbeitern mit unterschiedlichen Altersgruppen umzusetzen.
Die Talentgap-Analyse 2021 des PMI zeigt fünf Maßnahmen zur Abwendung einer Talentkrise:
Entwicklung der Belegschaft der nächsten Generation: Gespräch mit Takeshi Hayama, Ph.D., PMP
Takeshi Hayama ist Technology Strategist bei NTT DATA Corp. und Vice President des PMI Japan Chapter.
Japan hat weltweit die älteste Bevölkerung, und obwohl das Land sehr gut auf die damit verbundenen Herausforderungen vorbereitet ist, bleiben viele Probleme. Wir sprachen mit Takeshi Hayama, Technology Strategist bei NTT DATA Corp. in Tokio, um seine Meinung zu diesem wichtigen Thema zu erfahren.
Obwohl viele ältere Menschen über das Rentenalter hinaus arbeiten, sehen sich Branchen, die ein hohes Maß an Spezialisierung erfordern, auf der Suche nach der nächsten Generation von Arbeitskräften mit einem Talentmangel konfrontiert. Hayama erklärt, dass man den Fachkräftemangel mithilfe von KI und Robotern abzumindern. „Insbesondere im Bereich der Instandhaltung öffentlicher Infrastrukturen werden Technologien wie IoT, KI und Drohnen zur frühzeitigen Erkennung von Mängeln und der Verringerung der Reparaturkosten eingesetzt.“
Laut Hayama haben Globalisierung und IT-Entwicklung zu einer Polarisierung des japanischen Arbeitsmarktes beigetragen, d. h. Berufe, die hohe Kompetenzen und Kreativität erfordern und solche im Niedriglohnsektor. „Junge Menschen können sich nicht mehr auf Japans traditionelles lebenslanges Beschäftigungssystem oder auf Umschulungsprogramme von Unternehmen verlassen. Daher müssen sie ihre Fähigkeiten unabhängig verbessern. Professionelle Berufsverbände wie PMI und Industrieorganisationen spielen eine Rolle bei ihrer Entwicklung.“
Um die Entwicklung von jungen Projektmanagern zu unterstützen, ist laut Hayama eine Ausbildung erforderlich, die praktische Skills verbessert. „In Japan“, sagt Hayama, „ist das Projektmanagement häufig eine Komponente eines Jobs und kein Beruf. Deshalb geht man davon aus, dass der Projektmanager über erweiterte Kenntnisse des Geschäftsbereichs und ausreichende Soft Skills verfügt. Bildungstechnologie ist für effizientes und autonomes Lernen und die Anpassung an den Wandel für junge Menschen ebenso wichtig wie für die Gesellschaft.“
Wirtschaftlicher Wandel
Die von der Pandemie ausgelösten Belastungen haben zu Störungen in der Lieferkette und zu einem Umdenken bei der Globalisierung geführt. Das Problem ist komplex. Der Wiederaufbau inländischer Lieferketten ist ein langfristiges Vorhaben, dauerhafte Rückschläge auszuschließen. Es gibt jedoch anwendbare Strategien, um die Risiken der globalen Lieferkette zu mindern und die grenzüberschreitende Zusammenarbeit zu vereinfachen.
Die COVID-19-Pandemie hat langjährige Schwachstellen in der Lieferkette aufgedeckt, insbesondere die übermäßige Abhängigkeit von einem Anbieter und Lieferanten. Diese Schwachstellen – in Kombination mit Nachfragespitzen, Arbeitskräftemangel , Wetterereignissen und andere Faktoren – haben die Häfen und den Seeverkehr geschwächt, die Transportkosten auf neue Höchststände gebracht, zu massiven Engpässen bei Waren- und Komponenten, höheren Verbraucherpreisen und steigender Inflation geführt. Infolgedessen versuchen einige Länder ihre Kernfertigungsindustrien wiederzubeleben und Lieferketten aus einer Hand zu diversifizieren.
Angesichts der existierenden Kompetenzen und des Personalmangels lautet eine Schlüsselfrage: Woher werden Talente in Ländern kommen, die traditionelle Fertigungsfähigkeiten aufgegeben haben? Die PMI-Studie zeigt, dass der globale Fertigungs- und Bausektor eine der größten Lücken zwischen aktuellen und prognostizierten Stellen bei der projektmanagementorientierten Beschäftigung (Project Management Oriented Employment, PMOE) aufweist, wobei die Wachstumsrate von 13,2 % für PMOE höher sein dürfte als für die Gesamtbeschäftigung in diesem Sektor. Schulungen werden Zeit und Investitionen in Anspruch nehmen. Lassen sich die inländischen Lieferketten also wieder aufbauen? Der Bau eines Halbleiterwerks nimmt beispielsweise viele Jahre und Milliarden Dollar in Anspruch. Die Produktion von Elektrofahrzeug-Batterien (EV-Batterien) dauert sogar noch länger, ebenso wie die autarke Gewinnung, Verarbeitung und Raffinierung seltener Erden.
Die Globalisierung hat sich von den starken Rückschlägen der Vergangenheit erholt und bleibt auf historisch hohen Niveaus. Laut dem DHL Global Connectedness Index 2021 Update, einem Maß für die Stimmung der Unternehmen in den USA, möchten Unternehmen ihre internationale Präsenz ausbauen. Darüber hinaus half die globale digitale Vernetzung vielen Unternehmen, die Pandemie zu überstehen, wobei jedoch das Risiko bestand, dass ärmere, weniger gut vernetzte Länder wegen der digitalen Ungleichheit abgehängt werden. Der Bericht kam zu dem Schluss, dass stärkere Bindungen die weltweite Erholung beschleunigen würden.
Regionale Supply-Chain-Strategien innerhalb eines globalen Rahmens können auch die Widerstandsfähigkeit gegenüber weltweiten Ereignissen verbessern und gleichzeitig die Vorteile eines weltweiten wirtschaftlichen Wandels nutzen. Die Mitglieder der Association of Southeast Asian Nations (ASEAN) und sechs regionale Partner, darunter Australien und China, haben kürzlich die Regional Comprehensive Economic Partnership (RCEP) unterzeichnet, das wohl größte Freihandelsabkommen der Geschichte.
Projektmanager können auch Möglichkeiten finden, grenzüberschreitende Projekte durch Remote-Zusammenarbeit und Wissensaustausch zu verbessern. Wir können wirklich nicht alleine handeln, wenn wir versuchen, Lösungen für die größten Umweltprobleme sowie die sozialen und Governance-Herausforderungen zu finden. Während die Globalisierung sich wieder einpendelt, besteht Hoffnung, dass sie sanfter und freundlicher, mit generell mehr sozialem Bewusstsein aus all dem hervorgehen wird.
Rebuilding Local Industry: Gespräch mit Marcos Lopez Rego, Ph.D., PMP
Marcos Lopez Rego ist Professor an der IAG Business School – Päpstliche Katholische Universität von Rio de Janeiro (PUC-Rio) und Fundação Getulio Vargas (FGV) sowie Senior Researcher am Brazilian Navy Research Institute.
„Wird die Pandemie zu einem langfristigen Rückgang der grenzüberschreitenden Personalflüsse führen? Ja, auf jeden Fall, Ja“, sagt Rego. „Das wird künftig noch zunehmen.“ In strategischer Hinsicht zeigte die Pandemie COVID-19, wie stark die Abhängigkeit der Welt von Lieferungen und Konsumgütern aus einigen Ländern ist.
Um dieser Abhängigkeit entgegenzuwirken, müssen politische und strategische Entscheidungen getroffen werden. „Projektmanagement wird eine wesentliche Fähigkeit sein, da Projekte immer wichtiger werden.“ Laut Rego:
„Das Hauptproblem ist der Mangel an Ressourcen, um dies umzusetzen. In einigen Wirtschaftszweigen gingen lokale Fähigkeiten verloren, sodass es notwendig sein wird, öffentliche Richtlinien zu Bildung und Schulung einzuführen, was sehr zeitaufwendig, teuer und unsicher ist.“ Rego ist der Ansicht, dass Technologien wie 3D-Druck und Robotik vielversprechende Werkzeuge sind, aber es wird noch lange dauern, bis dienstleistungsorientierte Volkswirtschaften auf die inländischen Produktion wichtiger Komponenten umstellen können.
Rego ist auch der Ansicht, dass sich die wissens- und dienstleistungsorientierten Branchen weiter deglobalisieren werden. Er fügt jedoch hinzu: „Es ist wichtig, sicherzustellen, dass lokale Projekte an den globalen Trends ausgerichtet sind. Projektmanagementund Kommunikationskompetenzen sind hierfür von grundlegender Bedeutung.“
Arbeitskräftemangel
In Unternehmen rund um den Globus findet eine Abwanderung von Mitarbeitern und ein Verlust von institutionellem Wissen statt - und das erschüttert die Arbeitswelt in einer Weise, auf die wir weder vorbereitet waren noch sind. Die Art und Weise wie Unternehmen reagieren, bestimmt, ob es sich um einen langfristigen Trend oder nur um ein Reset handelt.
Im letzten Jahr hatten viele Unternehmen damit zu kämpfen, dass unzählige Arbeitnehmern ihren Job kündigten; der Beginn einer Bewegung, die Anthony Klotz, Professor an der Texas A&M University, Texas, USA, als „Great Resignation“ bezeichnet.
Im Januar 2022 gab das U.S. Bureau of Labor Statistics bekannt, im November hätten 4,5 Millionen AmerikanerInnen ihre Jobs gekündigt – der höchste Stand seit Beginn der Nachverfolgung dieser Daten durch die Behörde im Jahr 2000. Die Kündigungsquote erreichte erneut 3 % , ein erneuter Anstieg auf das Rekordhoch im September 2021.
Die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD), die 38 Mitgliedsstaaten umfasst, hat ermittelt, dass jetzt 20 Millionen Menschen weniger arbeiten als vor der Pandemie, geht jedoch von einer schleppenden Erholung aus. Laut einer kürzlich durchgeführte Umfrage der Bertelsmann Stiftung sagten 66 % der Entscheidungsträger in Deutschland, Europas größter Volkswirtschaft, sie verfügten aktuell nicht über qualifizierte Arbeitskräfte: ein Zuwachs gegenüber 2020. In Australien gaben 40 % der Mitarbeitenden an, sie planten in den nächsten sechs Monaten eine neue Stelle zu suchen. Und in Singapurgaben 49 % der befragten Arbeitnehmer im Rahmen des 2021 Workplace Work Trend Index von Microsoft an, dass sie erwägen, ihren Arbeitgeber in diesem Jahr zu verlassen.
Der Zeitraum seit dem Beginn dieser steigenden Kündigungszahlen lässt sich an den Beginn der COVID-19-Pandemie zurückführen, als Millionen von Arbeitnehmern weltweit entlassen wurden oder beurlaubt waren. In einigen Ländern boten Arbeitslosenunterstützung und staatliche Hilfsgelder den Betroffenen die Möglichkeit, aus gesundheitlichen Gründen zu Hause zu bleiben und sich um ihre Familien zu kümmern. Doch selbst jetzt, da die Impfraten steigen und Unternehmen beginnen, ihr Arbeitsumfeld zu normalisieren, und immer mehr Unternehmen Boni und Anreize für neue Mitarbeitende anbieten, sind Millionen Stellen unbesetzt.
Dieser historische Arbeitskräftemangel wird durch die überproportionale Marginalisierung von Frauen noch verschärft – eine Situation, die auf die Ungleichheiten in Bezug auf die Rolle und die Chancen von Pflegekräften zurückzuführen ist. Zu Beginn der Pandemie waren Sektoren, die primär von Frauen ausgefüllt werden, beispielsweise das Gastgewerbe, stärker bedroht. Forschungsergebnisse aus Lateinamerika zeigen, dass die Pandemie die Fortschritte, die die Region zuvor in Bezug auf die Gleichstellung der Geschlechter in der Erwerbsbevölkerung gemacht hatte, zum Stillstand brachte: 12 Millionen Frauen verließen die regionale Erwerbsbevölkerung aufgrund des Wegfalls von Arbeitsplätzen.
Auch wenn Unternehmen aktiv nach Mitarbeitenden suchen, haben viele Frauen Schwierigkeiten, ihren Beruf wiederaufzunehmen oder neue Karrieren zu starten. Das National Women's Law Center (NWLC) berichtet, dass die Erwerbsquote von Frauen im Oktober 2021 lediglich 57,3 % betrug; die niedrigste Erwerbsquote seit 1988. Die Arbeitslosenquote von schwarzen Frauen und Latinas übersteigt den Frauenanteil insgesamt.
Der Nachholbedarf hinsichtlich besserer Joberfahrungen und größerer Flexibilität geht einher mit dem Abklingen der Restriktionen infolge der Pandemie. Dies ist ein weiterer Faktor, der dazu führt, dass Führungskräfte in Unternehmen sich die Frage stellen, wie sie ihre Arbeitskräfte binden und gleichzeitig neue Talente ansprechen können. Um eine Antwort darauf zu finden, müssen die Führungskräfte bereit sein, sich mit der zunehmenden Desillusionierung vieler Arbeitnehmer in Bezug auf die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben auseinander zu setzen und sich damit zu beschäftigen, was sie heute von ihrem Arbeitsplatz und dem Unternehmen, für das sie arbeiten, erwarten.
Laut dem Talent Gap-Bericht 2021 von PMIwerden bis 2030 25 Millionen neue Projektexperten benötigt. Diese Arbeitskräftemangel wird die Herausforderungen beim pünktlichen, budgetgerechten Abschluss von Projekten gemäß den Erwartungen der Kunden noch verstärken. Zumindest in der nahen Zukunft werden viele Unternehmen mit beträchtlichen Fluktuationen und zeitlichen Verzögerungen zu kämpfen haben, weil Teammitglieder und Stakeholder sie wegen neuer Chancen verlassen werden. Wenn dies nicht genau beobachtet und kontrolliert wird, könnte es sich nachteilig auf die Qualität auswirken, weil die Belastung der verbleibenden Teammitglieder wächst.
Noch hat die „Great Resignation“ nicht alle Teile der Welt oder alle Industrien erreicht, aber die Gefahr von Arbeitskräftemangel und unzufriedenen Mitarbeitern könnte eine große Rolle spielen. Unternehmen müssen die Arbeitgeber-/Arbeitnehmerbeziehung überdenken, um eine erfolgreiche Bindungskultur zu schaffen, ausgerichtet an Initiativen mit sozialen Auswirkungen, die für die Arbeitnehmer wichtig sind, und die deren Leistungen stärker anerkennen und belohnen. Es ist ein Wandel in der Arbeitswelt, der sicher für die nächsten beiden Dekaden bleiben wird.
Frauen helfen, Wert einzufordern: Gespräch mit Susan Coleman, J.D., MPA
Susan Coleman ist eine in den USA ansässiger Beraterin mit mehr als 30 Jahren Erfahrung bezüglich der Schulung und Unterstützung von Zehntausenden von Menschen auf der ganzen Welt bei Verhandlungen und Kooperationsstrategien, um eine gemeinsame Basis zu schaffen. Ihr Hauptschwerpunkt ist die Stärkung von Frauen durch Verhandlung.
Laut Coleman hat die Tatsache, dass die COVID-19-Pandemie Millionen Frauen arbeitslos machte, einige Wahrheiten über ihren Platz in der Welt verstärkt. „Solange wir nicht auf der obersten Sprosse stehen, solange wir den nächsten beim Aufstieg unterstützen, ist das für die Leute in Ordnung. Wenn wir tatsächlich eine echte Gleichstellung der Geschlechter hätten, würde es meiner Meinung nach eine Menge Widerstand geben. Für Frauen, die berufstätig und Mutter sein möchten, ist Kinderbetreuung entscheidend, und wenn es keinen Zugang zu guter Kinderbetreuung gibt, dann sind die Frauen raus“, sagt Coleman.
„Seit COVID sind die Dinge für Frauen rund um die Welt viel schwieriger geworden, aber ich glaube nicht, dass es einen Rückschritt geben wird. Der Trend, wonach Frauen Teil der Belegschaft sind, war seit langer Zeit eine der größten Veränderungen in der Arbeitswelt. Und Frauen, wir verändern die Dinge.“
Telearbeit hat Flexibilität geboten, Coleman sagt jedoch: „Weltweit wird viel darüber geredet, ob wir hier wirklich einer Meinung sind oder ob wir die Polarisierung wählen. Zu den grundlegenden Entscheidungen, die man bei Verhandlungen treffen muss, gehört, ob man etwas in Zusammenarbeit oder im Wettbewerb zueinander tut. Zusammenarbeit ist wirkliches Win-win. Für Frauen geht es darum, ein Bewusstsein dafür zu entwickeln, welche Fähigkeiten sie haben und wie sie ihre Verhandlungsfähigkeit verbessern können. Beim Verhandeln dreht sich viel darum, einen Wert zu fordern, einen Wert zu erhalten, und das zu bekommen, was man möchte.“
Bürger- und Gleichstellungsbewegungen
Trotz anhaltender Einschränkungen aufgrund der COVID-19-Pandemie hielten die sozialen Proteste auf der Straße 2021 an. Wir gehen davon aus, dass diese Proteste andauern werden, da die wirtschaftlichen Auswirkungen und die durch die Pandemie verschärften zunehmenden Ungleichheiten Treiber für soziale Unruhen sind. Als Reaktion auf diese Bürger- und Gleichstellungsbewegungen werden wir auch mehr und mehr sehen, dass Sitzungssälen, Büroräumen und Projektstandorte sich zu Orten für einen realen Wandel und für Zusammenarbeit entwickeln.
Obwohl Unternehmen ihre Bemühungen um Diversität, Gleichheit und Integration (Diversity, Equity and Inclusion, DE&I) verstärkt haben, gestaltete sich Umsetzung wegen der allumfassenden, erforderlichen Veränderungen schwierig. Die Zunahme bei der Ernennung von Chief Diversity Officers (CDOs) in den letzten fünf Jahren und der massive Anstieg seit 2020 wird sicherlich einen Beitrag leisten. Die Notwendigkeit, die Auswirkungen des Arbeitskräftemangels zu mindern, wird ein starke Motivator für Unternehmen sein, eine inklusivere Kultur aufzubauen. Gleichzeitig haben die Auswirkungen der Pandemie farbige Bevölkerungsgruppen härter getroffen; weltweit am stärksten in den Schwellenländern und in den Entwicklungsländern.
Zahlreiche Studien haben gezeigt, wie wichtig DE&I für den geschäftlichen Erfolg ist – Frauen und ethnische Minderheiten sind auf Unternehmensebene jedoch weiterhin unterbezahlt und unterrepräsentiert. Eine aktuelle McKinsey-Studie zeigt, dass Vielfalt in Führungsteams wirtschaftlich sinnvoll ist: Unternehmen im obersten Quartil der Geschlechtervielfalt haben eine 25 % höhere Wahrscheinlichkeit, eine überdurchschnittliche Rentabilität zu erzielen als Unternehmen im vierten Quartil. Die Wahrscheinlichkeit einer überdurchschnittlichen Leistung ist bei ethnischer Diversität sogar noch höher.
Ohne das „E“ und das „I“ gibt es kein „D“. Diversität muss viele Dimensionen annehmen. Echte Gleichheit und Inklusion bedeutet, Bedingungen zu schaffen, die allen die gleiche Chance geben, sich zu beteiligen, zu wachsen und sich zu entwickeln. Eine kürzlich in Großbritannien durchgeführte Studie zeigte, dass nur 16 % der Mitarbeitenden mit Behinderungen der Meinung waren, dass sie, am Arbeitsplatz einbezogen wurden, gegenüber 25 % ihrer Kollegen. Und obwohl viele Fortune-500-Unternehmen Richtlinien zur Inklusion von LGBTQ-Mitarbeitenden haben, bieten die meisten Länder immer noch keinen rechtlichen Schutz. Catalyst berichtet: „Angst ist ein Hinderungsgrund, weshalb LGBTQ-Mitarbeitende sich nicht vollständig am Arbeitsplatz zu erkennen geben.“
Trotz der Herausforderungen hat sich die Telearbeit als großer Ausgleich für Menschen erwiesen, die am Arbeitsplatz Vorurteilen ausgesetzt sind. Viele farbige Frauen zögern laut einem Artikel der The New York Times ins Büro zurückzukehren. Telearbeit hat den Stress in Zusammenhang mit einem vorrangig weißen Arbeitsumfeld gelindert und Mikroaggressionen und Diskriminierung reduziert. Eine Future Forum-Umfrage von 2021 unter mehr als 10.000 Wissensarbeitern in den USA, Australien, Frankreich, Deutschland, Japan und Großbritannien ergab, dass schwarze Männer von einer besseren Mitarbeitererfahrung bei der Arbeit von zu Hause berichteten.
Eine besondere Herausforderung wird die Verankerung von DE&I in jede Funktion, jeden Prozess und jede Entscheidung in der gesamten Wertschöpfungskette darstellen. Das PMI geht davon aus, dass die wichtigsten Praktiken darin bestehen werden, die Mitarbeiter in die Erarbeitung von Richtlinien und die Festlegung von Zielen einzubeziehen, DE&I in die Ausbildung einzubeziehen und Mitarbeiter-Ressourcengruppen einzurichten. Zukunftsorientierte Unternehmen nutzen robuste KI-Tools, um vielfältige Talente zu rekrutieren, mit Gruppen zusammenzuarbeiten, die Vielfalt fördern, und Jugendliche ansprechen. Ein datengestützter Ansatz zur Messung und Berichterstattung über den Fortschritt wird ein entscheidender Erfolgsfaktor sein.
Insgesamt wird eine Kultur, die unterschiedliche Perspektiven berücksichtigt, kreatives Denken und Anpassungsfähigkeit ermöglichen und zu besseren Geschäftsergebnissen führen.
CDOs stehen vor einer großen Aufgabe. DE&I ist kein Problem, das sich mit einigen Standardformulierungen und der strikten Einhaltung rechtlicher und Compliance-Vorgaben lösen lässt. Es erfordert Authentizität und Transparenz. Es erfordert, dass jeder seinen Schutz ablegt, sich unbequem fühlt, verletzlich ist und bereit ist, seine Emotionen mitzuteilen – sei es Traurigkeit, Ärger, Frustration oder Angst –, denn im Kern beginnen und enden echte Geschäftsbeziehungen mit echten menschlichen Beziehungen.
Vorantreiben von DE&I-Initiativen: Gespräch mit Innocentia Mahlangu, Pr Eng, MSc, PMP
Innocentia Mahlangu hat sich der Förderung von DE&I-Initiativen verschrieben. Sie ist Senior Engineer und Projektmanagerin für die Project Delivery Group bei Hatch in Südafrika. Als PMI Future 50 Honoree gründete sie SHEngineer, ein virtuelles Nonprofit-Mentorship-Netzwerk für Frauen im Engineering.
Zu Beginn ihrer Karriere bemerkte Mahlangu, dass sie häufig die einzige Frau im Raum war. „Ich arbeite über Branchen hinweg, die größtenteils männlich dominiert sind: Engineering, Bau, Projektmanagement und Technologie“, erklärt sie.
Von jenen, die sich kürzlich als Kandidaten für einen Job im Engineering qualifiziert haben, sind über 50 % Frauen, unter den registrierten Experten liegt der weibliche Anteil laut dem Engineering Council of South Africa bei nur 12 %. „Wir versuchen, Frauen für die Industrie zu gewinnen, aber die Mitarbeiterbindung ist ein großes Problem, und wir haben das was viele als die „undichte Pipeline“ bezeichnen, bei der wir die Frauen in den verschiedenen Entwicklungsstadien verlieren“, sagt Mahlangu. „Das zeigt, dass Frauen irgendwo auf dem Weg vom Kandidaten zum registrierten Experten nicht durchkommen, und das unterstreicht das Ausmaß des Problems.“
Das Problem ist laut Mahlangu: „Unternehmen setzen sich nicht wirklich für DE&I ein, und es gibt eine Diskrepanz zwischen Unternehmensstrategien. Einige nehmen es als eine Art Ergänzung ihrer normalen Arbeitsweise wahr. Es ist kein Bestandteil ihres Kernverständnisses und deshalb fördert man das in den oberen Etagen des Unternehmens nicht. Einige haben nicht einmal langfristige strategische Ziele oder messbare Ergebnisse.“
Mahlangu besteht jedoch darauf, dass Diversität über einen wachsenden Anteil von Frauen in der Belegschaft hinausgehen muss. „Es ist ein besteht der Irrglaube, dass sich Vielfalt nur auf das Geschlecht bezieht. Häufig realisieren Führungskräfte nicht, dass wir, wenn wir über Vielfalt sprechen, ein breites Spektrum von Kategorien meinen, dass unsere Industrien und Arbeitsplätze divers und inklusiv sind und die Einzigartigkeit von Menschen anerkennen – Menschen aus verschiedenen Kulturen, unterschiedlichen Alters, die unterschiedliche Sprachen sprechen, mit unterschiedlichen Fähigkeiten und anderen differenzierenden Qualitäten. Ich denke, wenn wir alle Formen von Diversität voll und ganz annehmen, dann erreichen wir eine Diversität des Denkens, mit dem man tatsächlich größeren geschäftlichen Erfolg und auch größere Projekterfolge erzielen wird.“
Mentoring von Frauen auf dem Technologiesektor: Gespräch mit Julissa Mateo Abad
Julissa Mateo ist Gründerin einer Gemeinschaft für Frauen im Technologiebereich (@MujeresTICsRD) in der Dominikanischen Republik. Mateo ist PMI Future 50 Honoree für die Verbesserung der Rolle von Frauen auf dem Technologiesektor.
Während der Teilnahme als Ingenieurin für Informationsund Kommunikationstechnologie (IKT) an Tech-Veranstaltungen glaubten einige Leute, Mateo sei die Freundin eines der anwesenden Männer. „Eines Tages hörte ich etwas und war mir nicht sicher, es richtig verstanden zu haben. Ich hob die Hand und bat den Sprecher es erneut zu erklären. Eine der Rednerinnen hat sich später an mich gewandt und gesagt: „Warum hältst du nicht einen Vortrag und teilst dein Interesse mit anderen Frauen, denn du magst diese Veranstaltungen wirklich, also werden sie wahrscheinlich auch mehr Frauen mögen.“
Dies war der erste Schritt in Richtung @MujeresTICsRD, einer Gemeinschaft von Frauen auf dem Technologiesektor, die sich gegenseitig beraten, vernetzen und bei der beruflichen Entwicklung unterstützen. Die Organisation begann in der Dominikanischen Republik und expandiert nun nach Bolivien und Guatemala. „Wir versuchen stärker vertreten zu sein, was die Welt meiner Meinung nach braucht“, erklärt Mateo.
Mateo und ihre Kolleginnen arbeiten mit Unternehmen, damit diese die Bedeutung und den Wert von Diversität, Gleichheit und Inklusion (DE&I) zu verstehen. Mateo beschreibt die Barrieren so: „Die Unternehmen versuchen nur, die Leute wegen der Zahlen einzustellen – damit sie sagen können, ich habe drei Frauen, vier Männer, eine schwarze Person.“ „Wenn wir jedoch versuchen zu sagen, dass wir divers sind, dass wir versuchen Gleichheit herbeizuführen – wenn man das Verhalten der Menschen versteht, wie sie handeln, dass es ein Teil ihrer Kultur ist – ist alles ein Teil von ihnen.
„Manchmal glauben wir als Frauen nicht an andere Frauen, die den Job machen, weil wir bisher noch nie jemand wie uns gesehen haben, der es schon tut. Aus diesem Grund versuchen wir Mentorinnen bereitzustellen. Auch wenn man bei null anfängt, und ich kann Ihnen sagen, dass ich bei minus 20 angefangen habe, kann man genau den Platz erreichen, an dem man sein möchte. Man braucht Menschen um sich, die die eigene Vision verstehen.“
Meteo sagt, Inklusion verbessere die Kundenerfahrung: „Ich versuche sicherzustellen, dass Tech-Unternehmen den Wert von DE&I verstehen, weil wir die Technologie der Zukunft erschaffen. Wenn man nicht an die Menschen denkt, die diese Technologie nutzen werden, dann werden wir bei einer Technologie enden, die nicht zu uns passt, und genau das müssen wir ausschließen.“
Schlussfolgerung
Dies ist ein Jahr, um uns neu zu positionieren und Lösungen zu finden, um die Herausforderungen der Global Megatrends 2022 zu meistern. In den letzten beiden Jahren hatten wir uns sehr darauf konzentriert Probleme anzugehen, Lösungen zu entwickeln und umzusetzen. Aber dies ist eine Gelegenheit, den Weg nach vorne zu überdenken – ein Weg, der grüner, gleicher und wesentlich vorteilhafter ist.
Wir müssen unsere gesetzten Ziele, die Ansätze, die wir zum Erreichen dieser Ziele nutzen, und die Auswirkungen der Ergebnisse auf alle Menschen auf der ganzen Welt im Auge behalten.
Für Projektexperten bedeutet dies, auf ein ganzes Toolkit an Fähigkeiten zu setzen. Changemaker nutzen neue Arbeitsweisen, einschließlich technologisch versierte und technische Projektmanagement-Skills sowie sogenannte Power Skills wie zum Beispiel Kommunikation und Empathie. Dabei müssen sie den Kontext ihrer Projekte innerhalb des Makroumfelds und den strategischen Zielen ihres Unternehmens verstehen. Und sie müssen ihre Kreativität und ihr innovatives Denken – und das aller Menschen in ihrem Umfeld – fördern, um sich an außergewöhnliche Umstände anzupassen und außergewöhnliche Lösungen zu finden. Dadurch können wir Ideen Wirklichkeit werden lassen und die dringendsten Probleme der Welt lösen.
Besuchen Sie Global Megatrends 2022, um mehr über diese Trends zu erfahren, und sehen Sie sich Videogespräche mit Experten und Vordenkern an.
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