Messen, worauf es ankommt

Überblick

Messungen sind der Schlüssel zum Nachweis, welchen Einfluss und Wert ein Projekt besitzt. Messungen bieten Einblick in das Projekt und liefern die Daten zur Stärkung des künftigen Business Case für ein Programm- oder Projektmanagementbüro (PMO). Wird allerdings der Erfolg eines Projekts auf das „eiserne Dreieck“ der Kennzahlen Inhalt und Umfang, Terminplan und Kosten reduziert, gelten Projekte (und die dafür verantwortlichen PMOs) oft als unrentabel für die Organisation. Aber wie sieht es aus, wenn PMOs die Sichtweise auf Projekte ändern und ergebnisbasierten Nutzen, wie betriebliche Effizienz oder Kundenzufriedenheit, in den Mittelpunkt rücken?

Das Project Management Institute (PMI), die weltweit führende Autorität im Projektmanagement, und der Fachdienstleister PwC haben gemeinsam untersucht, wie der von projektbasierten Organisationen gemessene Erfolg PMOs beeinflusst. Unsere weltweite Forschungsarbeit legt nahe, dass innovative Messungen ein entscheidendes Merkmal für die Reife eines PMO sind. Unser PMO-Reifeindex stellt eine Gruppe von 230 PMOs heraus, die die obersten 10 % der Organisationen ausmachen und in diesem Bericht als „Top 10 Prozent“ bezeichnet werden. Sie ziehen eine größere Vielfalt an Messwerten heran und steigern mithilfe von Technologie die Anzahl und Vielfalt der Kennzahlen sowie die Häufigkeit der Messungen. Die Top 10 Prozent der Organisationen lieferten 2020 ein besseres Gesamtergebnis in Bezug auf Umsatz, Kundenzufriedenheit und Kundenakquise (siehe Abbildung 1) sowie bei den Indikatoren zu Umwelt, Soziales und Governance (ESG).

Der Bericht befasst sich auch damit, wie PMOs ihren Messansatz neu überdenken können, sodass ihr zunehmender Reifegrad sichtbarer wird und der gefühlte Wert und Einfluss von PMOs und Projektmanagern in Organisationen steigen.

Abb. 1: Leistungskennzahlen: Die Top 10 Prozent im Vergleich zu allen Organisationen

Quelle: PMI and PwC Global Survey on Transformation and Project Management 2021.

Das Gespräch über Messungen beginnen

Der Planungsprozess bei der Entstehung eines Projekts beginnt zweifelsohne mit der Frage, was wann gemacht werden muss und wie viel das kostet. Diese Dimensionen bilden häufig die Grundlage für die Verfolgung des Fortschritts und die Überlegungen zum Projekterfolg. Das eiserne Dreieck (siehe Abbildung 2) ist leicht zu verstehen, quantifizierbar und nachvollziehbar. Was es jedoch nicht liefert, ist ein solider Nachweis für den allgemeineren Einfluss von Projekten. Das Gespräch über Projektergebnisse, das während des Planungsprozesses stattfindet, muss für Messungen bei Projektbeginn plädieren – nicht danach. Man muss Leistungskennzahlen unbedingt von Anfang bis Ende mit Ergebnissen verknüpfen können, wenn der Beitrag von PMOs zur Umsetzung der Strategie Wertschätzung erfahren soll.

Die Top 10 Prozent aller Organisationen richten ihre wichtigsten Leistungskennzahlen (KPI) mit größerer Wahrscheinlichkeit an der allgemeineren Organisationsstrategie aus, kommunizieren den Einfluss von Projekten und unternehmen die größten Anstrengungen, um der Geschäftsleitung während der COVID-19-Pandemie bessere Einblicke zu gewähren – und sie in das PMO einzubinden (siehe Abbildung 3). Wir glauben, dass man damit zu einem ergebnisorientierteren Messansatz gelangt. Unsere Forschung bestätigt, dass diese Organisationen einen innovativeren Messansatz verfolgen und dazu mehr Kennzahlen und Technologie nutzen. Wer sich für die Top 10 Prozent qualifiziert, berichtet unseres Wissens auch mit größerer Wahrscheinlichkeit über den Einfluss von Projekten und richtet die KPI an der allgemeineren Organisationsstrategie aus. Dessen ungeachtet bleibt selbst für die Top 10 Prozent noch einiges zu tun, um den Messansatz und den Einsatz von Technologie für diese Messungen zu verbessern.

Abb. 2: Die drei Sachzwänge in Projekten

Abb. 3: Messung: Die Top 10 Prozent gegenüber allen Organisationen

Quelle: PMI and PwC Global Survey on Transformation and Project Management 2021.

Unsere Forschung identifiziert die folgenden vier maßgeblichen Ansätze, mit denen der Einfluss von Projekten und Programmen besser gemessen werden kann:

1. Höhere Anzahl an Messwerten und häufigere Messungen.
2. Steigerung der Wirksamkeit von Messungen.
3. Einbindung der richtigen Stakeholder.
4. Verstärkter Einsatz von Technologie.

Höhere Anzahl an Messwerten und häufigere Messungen.

In unserer globalen Erhebung gaben nur 12 von 4.069 Projektfachleuten an, dass ihre Organisation keine formellen Kennzahlen zur Überwachung des Projekterfolgs einsetzt. Die übrigen hatten im Durchschnitt 7,1 Kennzahlen pro Projekt aufgestellt – davon bezogen sich jedoch in der Regel vier auf das eiserne Dreieck (siehe Abbildung 4). Demnach wurden nur drei zusätzliche Messwerte herangezogen, mit denen der Projekterfolg überzeugend dargestellt werden kann. Wer den Einfluss von Projekten und damit auch von PMOs steigern will, muss weitere Messwerte, wie Einfluss auf die Gesellschaft oder die Umwelt oder Investitionsrendite, in den Mittelpunkt rücken. Messwerte wie die Einhaltung des Zeitplans, der Inhalt und Umfang sowie das Budget sind grundlegend, liefern aber keinen Nachweis für die tatsächliche Veränderung von Ergebnissen, die durch Projekte erreicht werden kann.

Eine Überbeanspruchung des eisernen Dreiecks wirkt sich auch auf das Image von Projektmanagerinnen und Projektmanagern aus. Auf die Frage, wie jemand außerhalb des Berufsstands einen Projektmanager bezeichnen würde, wurde das Wort „Terminplaner“ am zweithäufigsten, d. h. von 54 % der Teilnehmer:innen an unserer globalen Erhebung, gewählt. Unter den Antworten der Top 10 Prozent war Terminplaner jedoch nur eine von vielen gleichwertigen Beschreibungen für Projektmanager.

Abb. 4: Kennzahlen zur Messung von Projekterfolg*

Quelle: PMI and PwC Global Survey on Transformation and Project Management 2021.

*Die Befragten erhielten eine Liste mit 15 Kennzahlen zur Auswahl.

Darüber hinaus verwendeten im Vergleich zu Organisationen im Allgemeinen viel mehr Teilnehmer:innen in den Top 10 Prozent Begriffe wie „Changemaker“, „unabdingbar“ und „Umsetzung von Leitgedanken“ zur Beschreibung von Projektmanagern und Projektmanagerinnen. Das legt nahe, dass umfangreichere Messwerte auch den gefühlten Wert der Projektmanagementkompetenzen beeinflussen und zur Bekämpfung der Fachkräftekrise beitragen kann.

Die Häufigkeit der Messung stellt ebenfalls eine Herausforderung dar. Unseren Ergebnissen zufolge maßen und überprüften nur 41 % aller PMOs regelmäßig ihre Leistung, und knapp mehr als die Hälfte informierten die Geschäftsleitung regelmäßig über Meilensteine und die Auswirkungen des Projekts. Diese beiden Elemente sind wesentlich für die Verbesserung der PMO-Reife in unserem Index – die Leistungsbeurteilung von Projekt und PMOs anhand von Messungen muss regelmäßig erfolgen.

Wirksamere Messwerte

Zwei Aspekte sind im Zusammenhang mit der Wirksamkeit von Messwerten zu berücksichtigen: erstens die Auswahl der richtigen Messwerte und zweitens ihre Implementierung.

Auswahl der richtigen Messwerte: Ein Messwert, der für ein Projekt sinnvoll ist, muss nicht unbedingt der beste Messwert für die Einschätzung von künftigem Erfolg sein. Inhalt und Umfang, Terminplan und Kosten werden immer Konstanten sein, aber die Messwerte für die Ergebnisse müssen sich weiterentwickeln. Messwerte müssen aktiv von den richtigen Leuten geprüft werden – gefordert ist eine zweckorientierte, gemeinschaftliche Überlegung dazu, was die Messwerte sagen, damit die Wirkung des Projekts bestmöglich dargestellt werden kann und künftige Projekte davon profitieren. Diese Überlegung muss zur Selbstverständlichkeit werden – fester Bestandteil täglicher Teambesprechungen, Projekt Reviews und der Überwachung der PMO-Leistung.

Implementierung von Messwerten: Kundenzufriedenheit ist ein Wert, der auf unterschiedliche Weise ermittelt werden kann, aber die Bedeutung wird allgemein verstanden. Er kann auch mithilfe einer sorgfältig ausgearbeiteten Folgestudie implementiert und quantifiziert werden, wie Sam Farid, Leiter des Global IT PMO bei Fonterra, erklärt (siehe Fallstudie). Im Gegensatz dazu stellen kulturelle Veränderungen (die Bereitschaft der Mitarbeiter:innen, eine neue Vorgehensweise anzunehmen) oder betriebliche Effizienz eine größere Herausforderung dar; die Kennzahl muss so definiert und präsentiert werden, dass sie leicht verständlich ist. Wie Kundenzufriedenheit muss auch der Grenzwert für Erfolg festgelegt werden; wie dieser Grenzwert allerdings aussehen soll, ist wahrscheinlich nicht so selbstverständlich. Für das Nachzeichnen der Übernahme und die Überwachung von Verhaltensänderungen sind zum Beispiel weitere Zusammenhänge notwendig, die in Rücksprache mit Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen und Kund:innen gewonnen werden können. PMOs können aber auch für weiteren Wert sorgen, indem sie mithilfe von Projekt- und Programmmanagementsoftware (PPM-Software) eine Verbindung zu den allgemeineren Projektdaten herstellen.

Einbindung der richtigen Stakeholder

Wer die richtigen Messwerte auswählen will, muss die richtigen Stakeholder einbinden. Unsere Forschung zeigt, dass nur 63 % der Organisationen, die ein PMO haben, ihr PMO auch in die Ausarbeitung von Erfolgskennzahlen einbinden und dass die Geschäftsleitung bei nur 39 % involviert ist. Bei der Ausarbeitung von Messwerten ohne Beteiligung von PMO und oberem Management besteht die Gefahr, dass Kennzahlen aufgestellt werden, die nicht dem strategischen Leitgedanken der Organisation entsprechen. Organisationen in den Top 10 Prozent stimmen ihre Messungen über die Einbindung einer größeren Vielfalt von Stakeholdern, wie Kunden, Berater und externe Stakeholder, noch feiner ab, damit die Kennzahlen genau auf die Ergebnisse abzielen, die wirklich zählen.

Verstärkter Einsatz von Technologie

Ein Drittel der Befragten in unserer globalen Erhebung gab an, dass ihre Organisation Technologie einsetzt, um den Einfluss von Projekten und Programmen wirksam messen zu können. Technologie zum Strategieausführungsmanagement hilft diesen Organisationen bei der Erfassung von Kennzahlen, die über das eiserne Dreieck hinausgehen – im Durchschnitt 8,3 Kennzahlen im Vergleich zu nur 6,5 Kennzahlen in den Organisationen, die ihre Messungen ohne technologische Unterstützung vornehmen.

Trotz der Telearbeit während der Pandemie sagten 79 % der Projektmanager:innen in Organisationen, die Technologie zur Unterstützung von Messungen einsetzen, dass die effektive Messung der Wirkung von Projekten/Programmen einfach war. Im Vergleich dazu lag diese Zahl in Organisationen, die keine Technologie zur Unterstützung von Messungen einsetzen, bei 63 %. Mehr als ein Drittel der Befragten in PMOs, die Messungen mithilfe von Technologie durchführen, gaben an, dass ihre PMOs sehr erfolgreich sind, während es bei PMOs, die Messungen ohne technologische Unterstützung betreiben, 21 % waren.

Es profitieren aber nicht nur PMOs davon. Wo Technologie zur Messung der Wirkung von Projekten und Programmen eingesetzt wird, verzeichnete die Organisation 2020 im Vergleich zu 2019 insgesamt eine bessere Leistung bei Umsatz, ESG-Indikatoren, Kennzahlen zur Kundenzufriedenheit und Kundenakquise.

Aber selbst dort, wo Organisationen einen Nutzen aus dem Einsatz von Technologie für Messungen ziehen, bestehen ähnliche Hürden für Investitionen in Technologie. Insgesamt nannten 54 % Einschränkungen des Budgets als größte Hürde für Investitionen in Technologie; diese Einschränkungen haben vielerlei Gründe, wie Kaufpreis, Wartung oder Schulung. Kosten sind unabhängig davon, wie stark eine Organisation bereits Technologie für Messungen einsetzt, ein echtes Hindernis.

FALLSTUDIE:

Fonterra Co-operative Group

Messungen mit Technologie ermöglichen

Sam Farid ist Global IT PMO Manager für die Fonterra Co-operative Group. Fonterra ist einer der weltweit größten Hersteller und Exporteure von Molkereiprodukten mit Sitz in Neuseeland und Niederlassungen in mehr als 40 Ländern.

Sam Farid leitete vor vier Jahren die Wiedereinführung des zentralen IT-PMO bei Fonterra. Im Rahmen dieser Initiative investierte das PMO in die Implementierung von ProjektPortfoliomanagementSoftware (PPM-Software), die zum Zeitpunkt der Befragung in erster Linie darauf ausgerichtet war, die Projekt- und Portfolio-Informationen mithilfe der Software besser sichtbar zu machen.

Die PPM-Software bietet eine Reihe von Vorteilen, so etwa das Management von:

• Ideenbildung
• Nachverfolgung und Berichten
• Planung und Kooperation
• Finanzen

Die Bündelung dieser Funktionen schafft eine einzige verlässliche Informationsquelle („Single Source of Truth“) und führt auf Abruf Echtzeitdaten zusammen, die für bessere Investitionsentscheidungen herangezogen werden können. „Es geht darum, die Leute von ihren Tabellenkalkulationsprogrammen abzubringen“, sagt Sam. „Tabellenkalkulationsprogramme sind ein Albtraum, wenn man eine einzige verlässliche Informationsquelle braucht. Deshalb versuchen wir, die Leute zu einer Umstellung von ihrem eigenen Messwert auf ein zentralisiertes System zu bewegen.“

Die Erkenntnis, ob die Tools, Prozesse und Rahmenwerke, die das IT-PMO bereitstellt, zur Erzeugung von Wert beitragen, ist entscheidend für die Messung des Erfolgs des PMO. Sam und sein Team messen Erfolg anhand von Kundenzufriedenheit: „Wenn sie nicht glücklich sind, sind sie nicht zufrieden – und das bringt uns gar nichts!“ Kundenzufriedenheit wird auf verschiedene Arten gemessen und es wird unterschiedlich darauf eingegangen:

• Jährliche Umfrage: Wird an Projektmanager:innen und wichtige Stakeholder in der größeren PMO-Gemeinschaft geschickt, damit das Ausmaß der Zufriedenheit mit dem PMO festgestellt werden kann. Es werden unterschiedliche Aspekte des PMO bewertet, wie etwa Onboarding und Kommunikation.
• Prüfung der jährlichen PMO-Roadmap: Unter Zuhilfenahme der Ergebnisse aus der jährlichen Umfrage und anderer wichtiger Quellen, wie Ausrichtung von Strategie und Betriebsmodell, wird ein jährlicher Arbeitsplan (Roadmap) für das PMO aufgestellt. Die Roadmap skizziert ein Bündel vorrangiger Maßnahmen und Verbesserungen, die in der nächsten Periode vorzunehmen sind; diese Periode zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit kann bis zu zwei Jahre umfassen. Damit bekommt das PMO auch Gelegenheit festzulegen, wie Erfolg in der kommenden Periode gemessen wird, zum Beispiel KPI und Zielsetzung, und Messung von Ergebniskennzahlen (die sog. Objectives and Key Results – OKRs).
• Prüfung nach der Implementierung: Nach jedem Projekt nehmen das Projektteam und Stakeholder eine qualitative und quantitative Prüfung anhand einer vom PMO im Voraus festgelegten Vorlage vor. Ausgangswerte aus diesen Prüfungen fließen in Roadmap und Verbesserungsplan des PMO ein.

Aufruf zum Handeln

Richtige Messungen sind ein entscheidendes Element für die Reife eines PMO, weil dadurch die Sichtbarkeit für das Projekt, Nachweise über den Einfluss und der Wert von Projekten und Daten zur Stärkung des künftigen Business Case für ein PMO gewonnen werden. Es ist an der Zeit, Messungen kreativ zu gestalten:

• Stoßen Sie den Dialog über den Erfolg von Projekt und PMO mit ergebnisbasierten Messungen an. Das eiserne Dreieck bleibt wichtig, sollte aber nicht der einzige Messwert sein. Die organisationsweite Kooperation zur Aufstellung bedeutsamer Messwerte ist entscheidend, wenn Projektmanager:innen nicht länger als Terminplaner:innen, sondern als Changemaker wahrgenommen werden sollen.
• Verbessern Sie die Kooperation zwischen PMO und Geschäftsleitung und binden Sie eine größere Vielfalt von Stakeholdern in die Identifizierung geeigneter Kennzahlen ein; beginnen Sie dieses Gespräch frühzeitig. Denken Sie über die Wirksamkeit der Messwerte nach – sie müssen sich im Lauf der Zeit mit den Projekten und Bedürfnissen der Stakeholder weiterentwickeln.
• Investieren Sie in Technologie, etwa zum Management der Strategieausführung, und in Tools zur Nutzenrealisierung, die die Messung erleichtern und die Geschichte vom Projekterfolg miterzählen. Organisationen, die Technologie zur wirksamen Messung des Einflusses von Projekten einsetzen, verwenden mit größerer Wahrscheinlichkeit mehr Kennzahlen und berichten von einer besseren geschäftlichen Ertragskraft als Organisation, die keine Technologie dabei einsetzen.

Danksagung

PwC und PMI möchten allen Teilnehmerinnen und Teilnehmern an der Umfrage und den qualitativen Befragungen danken, die in diesem Bericht erwähnt werden.

Über PwC

Unsere Bestimmung bei PwC ist der Aufbau von Vertrauen in der Gesellschaft und die Lösung wichtiger Probleme. Unser Firmennetz ist in 155 Ländern vertreten und zählt 284.000 Beschäftigte, die sich der Bereitstellung hochwertiger Dienstleistungen auf den Gebieten Prüfung, Unternehmens- und Steuerberatung verschrieben haben. Weitere Auskünfte finden Sie auf www.pwc.com. PwC bezieht sich auf das PwC-Netzwerk und/oder auf eine oder mehrere ihrer Mitgliederfirmen, die jeweils unabhängige Rechtsträger sind. Nähere Einzelheiten erfahren Sie auf www.pwc.com/structure.

Dieser Bericht ist ein Gemeinschaftsprojekt von PMI und PwC Research. PwC Research ist ein 100-köpfiges Forschungsteam und in PwC UK angesiedelt. Das Team liefert Nachweise und Erkenntnisse zur Förderung strategischer Änderungen, Unterstützung der Entscheidungsfindung, Risikoeindämmung und Leistungssteigerung. www.pwc.co.uk/pwcresearch.

Über Project Management Institute (PMI)

Das Project Management Institute (PMI) ist der weltweit führende Fachverband für eine wachsende Gemeinschaft von Millionen von Projektfachleuten und Changemakern in aller Welt.

Als weltweit führende Autorität im Projektmanagement befähigt PMI Menschen, aus Ideen Wirklichkeit werden zu lassen. Durch globale Interessenvertretung, Networking, Kooperation, Forschung und Weiterbildung bereitet das PMI Organisationen wie Einzelpersonen auf intelligenteres Arbeiten vor, damit sie in einer von Wandel geprägten Welt erfolgreich sein können.

Das PMI baut auf eine stolze Tradition seit seiner Gründung im Jahr 1969 auf und ist inzwischen ein „Zweckverband“, der in nahezu allen Ländern der Welt Karrieren fördert, Organisationen erfolgreicher werden lässt und Changemakern neue Fertigkeiten und Arbeitsweisen aufzeigt, damit sie möglichst wirkungsvoll sind. Das Angebot des PMI umfasst global anerkannte Standards, Zertifizierungen, Online-Kurse, Vordenkerschaft, Tools, digitale Publikationen sowie Gemeinschaften.

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CNT-21-030-TL(01/2022)