Reifegrad des Project Management Office

Warum Sie I

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Zusammenfassung

Das Project Management Institute (PMI), die weltweit führende Autorität auf dem Gebiet des Projektmanagements, und das globale professionelle Dienstleistungsunternehmen PwC, haben sich zusammengeschlossen, um den aktuellen Reifegrad von Projektmanagementbüros (PMO) durch die Erstellung eines maßgeschneiderten PMO-Reifegrad-Index zu ermitteln. Der globale Reifegrad-Index zeigt, dass für die PMOs im Hinblick auf den Reifegrad noch Verbesserungsbedarf besteht. Er hat jedoch auch eine Gruppe von 230 Projektmanagementbüros identifiziert, die in allen Dimensionen des Index führend sind und in diesem Bericht als die “führenden zehn Prozent” bezeichnet werden.

Die führenden zehn Prozent erfüllen mehrere Aspekte in den fünf Schlüsseldimensionen des PMO-Reifegrads: Governance, Integration und Ausrichtung, Prozesse, Technologie und Daten sowie Menschen. Die führenden zehn Prozent können dadurch einen größeren Einfluss auf ihr Unternehmen ausüben und letztendlich erfolgreichere Projektergebnisse erzielen. Dies zeigt sich auch in ihrer Reaktion auf die COVID-19-Pandemie, bei der die führenden zehn Prozent den abrupten Umschwung ihrer Unternehmen unterstützen konnten, indem sie neue Arbeitsweisen beschleunigten und Risikomanagementfunktionen rasch ausbauten.

In diesem Bericht werden die wichtigsten Eigenschaften der führenden zehn Prozent der PMOs und die Schritte aufgezeigt, die unternommen werden können, um zu ihnen zu gehören.

Das Projektmanagementbüro (PMO) spielt beim Übergang in die Zeit nach der Pandemie eine wichtige Rolle. PMOs werden oft fälschlicherweise als eine Abteilung bezeichnet, die sich auf Governance und Compliance beschränkt. Wir können jedoch beobachten, dass PMOs über die taktische Ausführung von Projekten hinausgehen und ein breiteres Spektrum an Vorgängen oder auch Aktivitäten durchführen, die einen strategischen Mehrwert für ihre Unternehmen schaffen. Diese weiterentwickelten PMOs setzen neue Technologien ein, konzentrieren sich auf die Teamkultur und unterstützen die Entwicklung von Projektmanagern zu Botschaftern der Wertschöpfung. Sie haben auch eine stärkere Präsenz im Aufsichtsrat, da sie mit der Vorstandsebene zusammenarbeiten, um Projekte effektiv auf die Strategie des Unternehmens abzustimmen und sich auf die für das Unternehmen wirklich entscheidenden Ergebnisse zu konzentrieren.

Um den aktuellen Stand des PMO-Reifegrads zu bewerten und um zu verstehen, was wir von den fortschrittlichsten PMO-Verfahren lernen können, haben PMI und PwC den ersten globalen PMO-Reifegrad-Index seiner Art entwickelt. Anhand der Ergebnisse einer weltweiten Umfrage unter mehr als 4.000 Projektmanagementexperten, von denen über 2.500 in einem PMO arbeiten, wird ein Profil der leistungsstärksten PMOs – der “führenden zehn Prozent” – erstellt, das zeigt, was sie gemeinsam haben und wie sie langfristige Vorteile für ihre Unternehmen schaffen.

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Der PMI- und PwC-Reifegrad-Index

Im Rahmen unserer weltweiten Umfrage wurden Projektmanagementexperten gefragt, die in einem PMO arbeiten, wie oft ihr PMO eine Reihe von Vorgängen oder auch Aktivitäten im Zusammenhang mit der Wertschöpfung durchführt. Je häufiger der Vorgang oder auch die Aktivität durchgeführt wurde, desto höher war der Reifegrad des PMO. Wir haben das Aktivitätsniveau anhand von 23 spezifischen Elementen des PMO-Reifegrads in den folgenden fünf Dimensionen gemessen:

Governance:

  • Konsistente Messung und regelmäßige Überprüfung der Leistung
  • Effektives Management von Governance-, Risiko- und Compliance-Problemen
  • Gewährleistung der Projekttransparenz (z. B. regelmäßige Statusberichte, gemeinsame Dashboards, Stakeholder-Kommunikation)
  • Übernahme aller Rollen und Verantwortlichkeiten mit Unterstützung der Leitung
  • Beitrag zur Strategieentwicklung

Integration und Ausrichtung:

  • Effektives Management der Projektintegration (z. B. Koordination von Aufgaben, Ressourcen, Stakeholdern)
  • Integration von PMO-Prozessen über Geschäftsfunktionen hinweg (z. B. Beschaffung, Personalwesen usw.)
  • Vollständige Ausrichtung von Initiativen und KPIs auf die wichtigen strategischen Ziele und Änderungsziele des gesamten Unternehmens
  • Regelmäßige Zusammenarbeit mit Führungskräften und Kommunikation der Meilensteine und Auswirkungen von Projekten

Prozesse:

  • Standardisierung und Dokumentation von PMO-Strukturen, Richtlinien, Verfahren, Prozessen usw.
  • Anpassung der Projektmanagementwerkzeuge, -Methodik und -Praxis an verschiedene Projekte und Teams
  • Verwendung von Werkzeugen, Methodik und Praxis in Übereinstimmung mit Industriestandards und Best Practices
  • Förderung einer Kultur des Nutzenmanagements und der Ergebnisorientierung (z. B. Entwicklung eines Rahmenwerks für die Nutzenrealisierung)
  • Formale Absicherung der Qualität von Prozessen, Methodik, Ansätzen und Strukturen

Technologie und Daten:

  • Einsatz der neuesten Werkzeuge auf Projektebene
  • Einsatz der neuesten Werkzeuge auf Portfolio-/Programmebene
  • Umfassende Nutzung von Daten für evidenzbasierte Entscheidungen

Menschen:

  • Entwicklung starker persönlicher Fähigkeiten wie Führung, Zusammenarbeit und Aufbau von Beziehungen bei Projektmanagern
  • Entwicklung von Flexibilität und Anpassungsfähigkeit bei Projektmanagern
  • Entwicklung eines ausgeprägten Geschäftssinns bei Projektmanagern
  • Investitionen in die Weiterbildung und Entwicklung von Projektmanagern
  • Stärkung des internen Lernens durch die Schaffung von Lern- und Wissensmanagement-Gemeinschaften
  • Angemessene Bewertung, Anerkennung und Belohnung der Leistung von Teammitgliedern
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Wir stellen vor: die führenden zehn Prozent

Die führenden zehn Prozent (siehe Abbildung 1) sind über die ganze Welt verteilt, mit einer etwas höheren Dichte in Südasien. Ein großer Teil der führenden zehn Prozent kommt aus dem Technologiesektor. Das ist nicht weiter verwunderlich, da dieser Sektor bei der Änderung und Umgestaltung von Unternehmen eine Vorreiterrolle spielt, wie in Pulse of the Profession® 2021 von PMI dargestellt wird. Die andere Hälfte verteilt sich auf eine Reihe von Branchen, wobei die Finanzdienstleistungen, das Baugewerbe und die Telekommunikation etwas stärker vertreten sind.

Abbildung 1: Wer sind die führenden zehn Prozent?

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Quelle: PMI und PwC Global Survey on Transformation and Project Management 2021.

Bei der Mehrheit der führenden zehn Prozent handelt es sich um Governance-Büros auf Unternehmensebene, beispielsweise um Unternehmens-PMOs (ePMO). Ein zentralisierter, unternehmensweiter Ansatz gibt diesen PMOs die Chance, Governance, Best Practices und Projekt-/Programmausrichtung über Abteilungen und Funktionen hinweg zu unterstützen und so sicherzustellen, dass Projekte im Interesse des gesamten Unternehmens durchgeführt werden. Die führenden zehn Prozent sind auch auf der Vorstandsebene beeindruckend stark vertreten, was ihre umfassende Sichtweise und ihr Verständnis für Projekte im gesamten Unternehmen weiter verstärkt. Dieser Einblick, der für eine effektive Ressourcenzuweisung und Projektausrichtung von unschätzbarem Wert ist, ist ein Teil des Puzzles, das den meisten PMOs weltweit fehlt.

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Der globale Indexscore

Unsere Analyse zeigt, dass der Reifegrad der weltweiten PMOs bei durchschnittlich 61,4 von maximal 100 Punkten liegt (siehe Abbildung 2). Dieser Score verdeutlicht, dass sich die meisten PMOs noch auf halbem Weg zur Reife befinden und noch nicht an einem Punkt angelangt sind, an dem sie in allen fünf Dimensionen konsistente Leistungen erbringen. Im Vergleich dazu liegt der Reifegrad der führenden zehn Prozent bei 94,9, was darauf hindeutet, dass sie fast immer eine Reihe von Vorgängen oder auch Aktivitäten in allen Metriken innerhalb aller Dimensionen umsetzen. Die führenden zehn Prozent erweitern den Aufgabenbereich des PMO über eine gute Governance hinaus, die die eher “typischen” Vorgänge oder auch Aktivitäten in einem PMO umfasst. Sie erstrecken sich darüber hinaus auf Bereiche wie Talententwicklung, Technologieeinsatz und strategischen Einfluss. Unsere Daten deuten darauf hin, dass sich die Indexdimensionen gegenseitig verstärken – es kommt selten vor, dass ein PMO in einer Dimension überragend ist und in einer anderen nicht mithalten kann. Daher sollte ein PMO, das seinen Reifeprozess beschleunigen will, überlegen, wie es seine Ressourcen in allen fünf Dimensionen einsetzt.

Abbildung 2: PMO-Reifegrad-Indexscores – die führenden zehn Prozent im Vergleich zum weltweiten Durchschnitt

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Hinweis: Der maximale PMO-Reifegrad-Indexscore beträgt 100.

Quelle: PMI und PwC Global Survey on Transformation and Project Management 2021.

Was machen die führenden zehn Prozent gut?

Schlüsselbereiche, in denen die führenden zehn Prozent in jeder Dimension des Index stark abschneiden:

  • Governance: Beitrag zur Strategieentwicklung
  • Integration und Ausrichtung: Vollständige Ausrichtung der Initiativen und der wichtigsten Leistungsindikatoren (KPIs) auf die wichtigsten strategischen Ziele und Änderungsziele des gesamten Unternehmens
  • Prozesse: Anpassung der Projektmanagementwerkzeuge, -Methodik und -Praxis an verschiedene Projekte und Teams
  • Technologie und Daten: Einführung digitaler Werkzeuge zur Verbesserung der Zusammenarbeit und Kommunikation
  • Menschen: Unterstützung bei der Entwicklung starker persönlicher Fähigkeiten wie Führung, Zusammenarbeit und Aufbau von Beziehungen bei Projektmanagern

Quelle: PMI und PwC Global Survey on Transformation and Project Management 2021.

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Der Business Case für den Reifegrad: Was können wir von den führenden zehn Prozent lernen?

Governance

Wie die führenden zehn Prozent die Strategie beeinflussen

Die führenden 10 Prozent verfügen über ein starkes Governance-Rahmenwerk, um Risiken effektiv zu managen, Projekttransparenz zu gewährleisten und die eigene Leistung des PMO konsistent zu messen, um sicherzustellen, dass es seinen Zweck erfüllt. Die führenden zehn Prozent haben auch die PMO-Funktion erweitert: 89 % tragen kontinuierlich zur Strategieentwicklung bei, verglichen mit 32 % der Unternehmen insgesamt. Wenn das PMO an der Strategieentwicklung beteiligt ist, kann es sicherstellen, dass die Ressourcen effizient für Projekte und Programme eingesetzt werden, indem es die Initiativen priorisiert, die zur Erreichung der Hauptziele des Unternehmens beitragen.

Der Support der Führungsebene ist für ein strategischeres Projektmanagementbüro unerlässlich (siehe Abbildung 3). Die überwiegende Mehrheit der führenden zehn Prozent gibt an, dass die Führungsebene das Projektmanagementbüro unterstützt und schätzt und es als strategischen Partner ansieht. Häufig geschieht dies durch eine direkte Vertretung – 73 % der führenden zehn Prozent der PMOs haben eine Rolle auf der Vorstandsebene, die das PMO vertritt, verglichen mit 47 % der Unternehmen insgesamt. Auf diese Weise können die Führungskräfte den Einblick des PMO in aufkommende Probleme, die umfassenderen Auswirkungen von Projekten auf das Unternehmen und die effektive Verteilung von Ressourcen nutzen, um positivere Projektergebnisse zu erzielen.

Abbildung 3: Merkmale der Vorstandsebene – die führenden zehn Prozent im Vergleich zu allen Unternehmen

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Quelle: PMI und PwC Global Survey on Transformation and Project Management 2021.

Integration und Ausrichtung

Wie die führenden zehn Prozent ihr Unternehmen angesichts der globalen Unterbrechung unterstützen

94 % der führenden zehn Prozent stellen kontinuierlich sicher, dass die wichtigsten Leistungsindikatoren (Key Performance Indicators, KPIs) und Initiativen vollständig mit den strategischen Zielen und Änderungszielen des gesamten Unternehmens abgestimmt sind, verglichen mit 38 % der PMOs insgesamt. Die führenden zehn Prozent ermöglichen eine konsistente Ausrichtung durch die Integration von PMO-Prozessen im gesamten Unternehmen sowie eine effektive Kommunikation mit den Führungskräften durch strategisch relevante Updates zu Projektmeilensteinen, Problemen und Auswirkungen. Die strategische Ausrichtung hilft den PMOs, agiler auf Unterbrechungen und Änderungen zu reagieren, indem sie dazu beiträgt, die Strategie schnell und effektiv über eine Reihe von Projekten und Programmen zu verbreiten und die Ressourcen effektiv neu zu verteilen. Als die COVID-19-Pandemie ausbrach, hatten die führenden zehn Prozent infolgedessen einen größeren Einfluss auf den organisatorischen Wandel, indem sie dazu beitrugen, neue Arbeitsweisen zu beschleunigen und Risikomanagementpraktiken zu erweitern (siehe Abbildung 4).

Abbildung 4: PMO-Prioritäten – die führenden zehn Prozent im Vergleich zu allen Unternehmen

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Quelle: PMI und PwC Global Survey on Transformation and Project Management 2021.

Wir sind ein sehr vernetztes und integriertes Team – wir sehen die Herausforderungen und gehen sie frühzeitig an. Als die Pandemie anfing, wussten wir, dass es nicht noch komplexer werden durfte. Wir haben unsere Innovationsagenda unterbrochen: ‚Lasst uns einen Moment innehalten und uns auf die Dinge konzentrieren, die funktionieren.‘ Es ging darum, neue Prioritäten zu setzen, für Ausgewogenheit zu sorgen und sicherzustellen, dass die uns zur Verfügung stehenden Ressourcen an den richtigen Stellen eingesetzt werden.

KATITJA MOLELE
Leitende PMO-Managerin für Innovation, The Coca Cola Company, Afrika

Prozesse

Wie die führenden zehn Prozent anpassungsfähige Systeme aufbauen, die den unterschiedlichen Anforderungen von Projekten und Teams gerecht werden

Die führenden zehn Prozent sorgen für Konsistenz im gesamten Unternehmen und stellen sicher, dass die Projektmanagement-Methodik und -Werkzeuge mit den Best Practices übereinstimmen, dass die Richtlinien standardisiert sind und dass die Qualität kontinuierlich formell gesichert wird. Dennoch muss ein PMO auf die unterschiedlichen Bedürfnisse der Endnutzer im Unternehmen eingehen und in der Lage sein, sich bei Bedarf anzupassen. Fortgeschrittene PMOs verfolgen diesen Ansatz: 92 % der führenden zehn Prozent passen ihre Werkzeuge, Methodik und Praxis kontinuierlich an die verschiedenen Projekte und Teams an, verglichen mit 35 % der PMOs insgesamt. Dieser Ansatz legt den Schwerpunkt auf Zusammenarbeit und Flexibilität statt auf absolute Konformität und ermöglicht es dem PMO, zu einem Wegbereiter zu werden – einem PMO, das sich bewusst ist, wie sich die geschäftlichen Anforderungen ändern, und das bereit ist, seine eigenen Prozesse anzupassen oder zu vereinfachen, damit sie zweckdienlich sind und zu besseren Projektergebnissen führen.

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Quelle: PMI und PwC Global Survey on Transformation and Project Management 2021.

PMI und PwC erkannten die Notwendigkeit einer kritischen Betrachtung des PMO-Reifegrads und führten im Juli und August 2021 eine weltweite Umfrage unter 4069 Personen durch, die an der Leitung oder Unterstützung von Projekten, Programmen, Portfolios und Arbeitsabläufen beteiligt sind. Die Stichprobe war breit gefächert und umfasste sowohl Personen mit formalen Projektmanagement-Qualifikationen und Berufsbezeichnungen wie Projekt-/Programm-/Portfoliomanager als auch Personen in weniger formalen Rollen wie Leiter von Initiativen und Arbeitsabläufen. Auch der Standpunkt der Führungskräfte war mit 1348 Antworten aus den Führungsebenen der Organisationen gut vertreten.

Von den Umfrageteilnehmern arbeiteten 2601 Personen in einem PMO. Diesen Teilnehmern wurde eine Reihe von Fragen gestellt, um die Struktur und den Einfluss ihres PMO in ihrem Unternehmen zu verstehen. Ihre Antworten wurden verwendet, um den PMO-Reifegrad-Index zu erstellen.

Der Index basiert auf einer Reihe von 23 Aussagen, um die die Projektmanager gebeten wurden, um das Ausmaß zu bewerten, in dem ihr PMO eine Reihe von Prozessen durchführt, die unter den fünf Dimensionen zusammengefasst sind. Für jede Dimension wurde ein gleichmäßig gewichteter Wert berechnet.

Technologie und Daten

Wie die führenden zehn Prozent die Technologie nutzen, um neue Arbeitsweisen zu entwickeln

Die führenden zehn Prozent arbeiten intensiv mit den neuesten Werkzeugen auf Projekt- und Programmebene, wobei der Schwerpunkt auf Technologien zur Verbesserung einer Reihe von Funktionen wie Zusammenarbeit, Transparenz und Wissensaustausch liegt. Während die Mehrheit der Unternehmen ihre Videokonferenzplattformen für die Remote-Arbeit aufrüsten musste, setzten die führenden zehn Prozent auch auf fortschrittlichere Lösungen, darunter Cloud Computing, und ermöglichten den Projektmanagern einen schnellen und sicheren Zugriff auf Daten über Ländergrenzen hinweg (siehe Abbildung 5). 65 % der führenden zehn Prozent haben auch Datenanalysen eingeführt (im Vergleich zu 50 % insgesamt), und 59 % gaben an, dass sie Automatisierungslösungen einsetzen (gegenüber 45 % insgesamt), was den Unternehmen hilft, Daten umfassend zu nutzen, um evidenzbasierte Entscheidungen zu treffen. Dies hat den zusätzlichen Vorteil, dass Projektmanager von sich wiederholenden Aufgaben entlastet werden und mehr Zeit für die Zusammenarbeit mit dem Unternehmen bei strategischen und kreativen Initiativen haben.

Abbildung 5: Technologienutzung – die führenden zehn Prozent im Vergleich zu allen Unternehmen

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Quelle: PMI und PwC Global Survey on Transformation and Project Management 2021.

Menschen

Wie die führenden zehn Prozent sich für das Lernen und die Entwicklung von Projektmanagern einsetzen

Projektmanager weltweit geben an, dass Beziehungsaufbau, kollaborative Führung und strategische Fähigkeiten am wichtigsten sind, um Entscheidungen, Ergebnisse und Teamleistung zu verbessern. Unsere Untersuchung zeigt bedenklicherweise, dass eines von drei Unternehmen Schwierigkeiten hat, Projektmanager mit diesen begehrten Fähigkeiten zu finden. Trotz dieser Herausforderungen verlassen sich die meisten Unternehmen weltweit immer noch auf herkömmliche Methoden zur Rekrutierung von Talenten und betrachten die Entwicklung von Fähigkeiten nicht als strategische Priorität. Ein Fünftel der führenden zehn Prozent steht zwar vor der gleichen Herausforderung bei der Rekrutierung, scheint sich aber der Auswirkungen des schrumpfenden Talentpools stärker bewusst zu sein und ergreift Maßnahmen, indem es in die Weiterbildung von Projektmanagern mit einer Reihe von Fähigkeiten jenseits der technischen Fertigkeiten investiert.

Die führenden zehn Prozent wissen, wie wichtig es ist, in den Aufbau von Fähigkeiten investieren, die ihnen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Sie unterstützen die Entwicklung von Fähigkeiten, indem sie die Lernbereitschaft in ihrem Unternehmen fördern: 69 % fördern eine Kultur des kontinuierlichen Lernens (gegenüber 51 % insgesamt); 64 % bieten internes Coaching, Mentoring und Shadowing an (im Vergleich zu 44 % insgesamt). Die Vorteile dieser Konzentration auf kontinuierliches Lernen und Fortbildung liegen auf der Hand: Die führenden zehn Prozent haben im Vergleich zu ihren Mitbewerbern weniger Probleme, Talente zu gewinnen und zu halten. So finden es beispielsweise nur 19 % der führenden zehn Prozent schwierig, Projektmanager mit kaufmännischen Kenntnissen zu rekrutieren (gegenüber 33 % insgesamt).

Aber es gibt noch viel zu tun. Die führenden zehn Prozent sehen sich bei der Entwicklung von Projektmanagement-Fähigkeiten nach wie vor mit einer Vielzahl von Hindernissen konfrontiert, darunter Schulungen, die nicht auf die Unternehmensstrategie abgestimmt sind und nicht ausreichend motivierend sind. Der jüngste Bericht von PMI und PwC „Narrowing the Talent Gap“, untersucht im Detail die Strategien und Praktiken leistungsstarker PMOs und zeigt, wie Investitionen in Projektmanagement-Talente ihnen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen.

Entwicklung eines Leitfadens für PMOs, um in der neuen Normalität erfolgreich zu sein

  • Evaluieren Sie den aktuellen Reifegrad und entwickeln Sie einen Leitfaden zur Verbesserung von Prozessen und Auswirkungen.
  • Definieren Sie Ziele, die auf den Bedürfnissen des Unternehmens und den Anforderungen von Teams, Kunden und Stakeholdern basieren.
  • Erhalten und verbessern Sie die Effektivität in den fünf Reifegraddimensionen, um den Übergang zu beschleunigen.
  • Messen und überwachen Sie den Fortschritt und stellen Sie sicher, dass der Nutzen mit der strategischen Vision und den Änderungszielen des Unternehmens übereinstimmt.
  • Etablieren Sie eine Einstellung zur kontinuierlichen Verbesserung, indem Sie eine enge Kommunikation mit den Projektteams und der Führungsebene aufrechterhalten, damit das PMO sich weiterhin an die sich ändernden Geschäftsanforderungen anpassen und verbessern kann.
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Ein Aufruf zum Handeln

Es gibt gute Gründe für die Investition in die PMO-Reife. Die führenden zehn Prozent erweitern den Aufgabenbereich des PMO über die Governance hinaus, indem sie in alle fünf Dimensionen investieren, was zu vielen verschiedenen Vorteilen führt. Die COVID-19-Pandemie ist ein perfekter Business Case für den Wert eines ausgereiften PMO. Die führenden zehn Prozent zeigen, dass es möglich ist, angesichts von Störungen schneller umzuschwenken, neue Arbeitsweisen einzuführen und sich schnell von Fehlschlägen zu erholen.

Im Folgenden sind die fünf Bereiche aufgeführt, in denen sich die führenden zehn Prozent auszeichnen, und die jedem PMO helfen können, seinen Reifeprozess zu beschleunigen:

  • Nehmen Sie Platz am Spitzentisch: Schaffen Sie Unterstützung durch die Vorstandsebene für das PMO, damit es über die Ausführung von Projekten hinausgeht und die Strategie des Unternehmens mitbestimmen und vorantreiben kann.
  • Ausrichtung an der Unternehmensstrategie: Integrieren Sie die PMO-Prozesse in das gesamte Unternehmen und arbeiten Sie mit den Führungskräften zusammen, um eine effektive Ausrichtung der Initiativen und KPIs auf die wichtigen strategischen Ziele des Unternehmens zu ermöglichen.
  • Flexibel auf die Bedürfnisse Ihres Unternehmens eingehen: Passen Sie Methodik und Prozesse an sich ändernde Geschäftsanforderungen an, um sicherzustellen, dass sie zweckdienlich sind und weiterhin Wert schaffen.
  • Machen Sie Talente zu einer Priorität: Investieren Sie in ein breiteres Spektrum an Fähigkeiten, um Projektmitarbeiter zu effektiven Führungskräften und Beziehungsgestaltern zu machen. Rekrutieren Sie aus einem größeren Talentpool, um vielfältige Kandidaten zu gewinnen, die neue Fähigkeiten und innovative Denkweisen in das Unternehmen einbringen können.
  • Technologie nutzen: Nutzen Sie Technologien, die die Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung verbessern können.

Danksagung

PMI und PwC bedanken sich bei allen, die an der Umfrage und den qualitativen Interviews teilgenommen haben, auf die in diesem Bericht Bezug genommen wird.

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Informationen zu PwC

Unser Ziel bei PwC ist es, Vertrauen in der Gesellschaft aufzubauen und wichtige Probleme zu lösen. Wir sind ein Netzwerk von Unternehmen in 155 Ländern mit mehr als 284.000 Mitarbeitern, die danach streben, hochqualitative Prüfungs-, Beratungs- und Steuerdienstleistungen zu bieten. Weitere Informationen erhalten Sie unter www.pwc.com. PwC bezieht sich auf das PwC-Netzwerk und/oder eines oder mehrerer seiner Mitgliedsunternehmen, von denen jedes eine eigene juristische Person ist. Weitere Informationen finden Sie unter www.pwc.com/structure.

Dieser Bericht entstand in Zusammenarbeit von PMI und PwC Research. PwC Research ist ein 100-köpfiges, bei PwC UK ansässiges Team von Forschungsexperten, das Fakten und Erkenntnisse liefert, um strategische Änderungen zu fördern, Entscheidungsfindung zu unterstützen, Risiken zu mindern und die Leistung zu steigern. www.pwc.co.uk/pwcresearch.

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Informationen zu Project Management Institute (PMI)

PMI ist der weltweit führende Berufsverband für eine wachsende Gemeinschaft von Millionen von Projektexperten und Changemakern weltweit.

Als weltweit führende Autorität auf dem Gebiet des Projektmanagements befähigt PMI Menschen dazu, Ideen in die Tat umzusetzen. Durch globale Interessenvertretung, Netzwerke, Zusammenarbeit, Forschung und Bildung bereitet das PMI Organisationen und Einzelpersonen darauf vor, intelligenter zu arbeiten, um in einer Welt des Wandels erfolgreich zu sein.

Aufbauend auf einer stolzen Tradition, die bis ins Jahr 1969 zurückreicht, ist PMI eine „zweckorientierte“ Organisation, die in fast allen Ländern der Welt tätig ist, um Karrieren voranzutreiben, den Erfolg von Organisationen zu stärken und Changemaker mit neuen Fähigkeiten und Arbeitsweisen auszustatten, um ihren Einfluss zu maximieren. Zu den Angeboten von PMI gehören weltweit anerkannte Standards, Zertifizierungen, Online-Kurse, Thought Leadership, Werkzeuge, digitale Publikationen und Communitys.

Besuchen Sie uns unter PMI.org, ProjectManagement.com sowie auf Facebook, Twitter und LinkedIn.

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CNT-21-031-TL (02/2022)

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