Puntos destacados del estudio
El lento crecimiento económico y el cambio en las prioridades de los mercados mundiales han creado un entorno de negocios complejo y arriesgado, que recompensa la innovación pero también amenaza con descarrilar los proyectos. Sin duda, la volatilidad mundial persistirá en el futuro cercano, haciendo que las organizaciones cancelen o atrasen sus proyectos.
En un entorno tan turbulento es preciso contar con agilidad organizativa, una tendencia ya identificada en el informe de 2012 Pulso de la profesión de PMI, que se basó en un estudio anual mundial de más de 1000 gerentes de proyectos, programas y carteras.
Un estudio más profundo del tema en 2012, el Informe detallado del pulso de la profesión: Agilidad organizativa de PMI, se enfocó en la manera en que la agilidad organizativa incide sobre los resultados y cómo aumentar dicha agilidad.
Para forjarla, las organizaciones de éxito están cambiando enérgicamente su cultura y prácticas de negocios mediante un programa a tres bandas:
Una rigurosa gestión de cambios para adaptarse mejor a las condiciones cambiantes del mercado
El informe revela un claro beneficio: En comparación con sus contrapartes de baja agilidad, las organizaciones altamente ágiles tienen el doble de posibilidades de lograr mejores resultados con sus nuevas iniciativas.
Las organizaciones mencionan que en la actualidad son menos ágiles
Fuentes: Unidad de Inteligencia de The Economist, “Organisational Agility: How business can survive and thrive in turbulent times” (Agilidad organizativa: cómo pueden los negocios perdurar y prosperar en una época turbulenta), patrocinado por EMC, 2009.
Pulso de la profesión, informe detallado de PMI: Agilidad organizativa, 2012.
¿Qué aspectos definen la agilidad organizativa?
Los encuestados describieron las prácticas o características de la agilidad organizativa de la siguiente manera:
Principales hallazgos
UNA VENTAJA COMPETITIVA
Debido a la volatilidad del entorno económico en los últimos dos a tres años, solo 45% de las organizaciones mencionaron haber tenido más éxito con sus nuevas iniciativas.
ÉXITO DE NUEVAS INICIATIVAS DURANTE LOS ÚLTIMOS 2 A 3 AÑOS
Las organizaciones exitosas mencionan un grado más alto de agilidad organizativa que les da una gran ventaja sobre la competencia.
Incluso antes de la desaceleración económica, una encuesta de McKinsey respaldaba ya la función de la agilidad organizativa para lograr una ventaja competitiva. Nueve de cada 10 directivos de todas las regiones y sectores industriales clasificaron a la agilidad organizativa como un factor crítico para el éxito empresarial, cuya importancia está en aumento.
Además, casi 90% de los directivos encuestados por la Unidad de Inteligencia de The Economist clasificaron a la agilidad organizativa como un factor vital para el éxito empresarial. La mitad de todos los directores ejecutivos y jefes de los servicios de información coincidieron en que la velocidad en la toma y puesta en práctica de decisiones son factores no solo importantes sino también esenciales para la competitividad de una empresa.
La agilidad puede vincularse también a un crecimiento rentable: Las investigaciones realizadas en el Instituto Tecnológico de Massachusetts sugieren que en las firmas más ágiles los ingresos crecen 37% más rápido y generan un 30% más de beneficios que en las empresas sin agilidad.
Si se aplica acertadamente, la agilidad organizativa redunda en beneficios en varios niveles. Los encuestados de PMI identificaron los siguientes beneficios que surgen de un aumento en la agilidad organizativa:
No existe por supuesto una solución milagrosa para mantener una situación puntera, en particular durante un periodo económico turbulento. No obstante, la agilidad organizativa ha demostrado ser una poderosa herramienta para garantizar el éxito ahora y en el futuro.
Punto clave: El aumento de la agilidad organizativa conduce a un mejor desempeño y da a las organizaciones una poderosa ventaja sobre la competencia.
CÓMO MEJORAR LA AGILIDAD ORGANIZATIVA
Las organizaciones no pueden simplemente declararse más ágiles de la noche a la mañana. Deben realizar un esfuerzo común para transformar tres aspectos clave:
- 1 Aplicar mejores prácticas para la gestión de cambios
- 2 Aplicar mejores prácticas para la gestión de riesgos
- 3 Estandarizar las prácticas de gestión de carteras, programas y proyectos
1. MANTENERSE A LA PAR CON LOS CAMBIOS
Ya sea por el débil crecimiento económico o las constantes transformaciones en el panorama digital, el entorno de negocios está cambiando a un ritmo sin precedentes. Sin embargo algunas organizaciones logran sortear esta volatilidad mejor que otras gracias a una energética gestión de cambios.
Las organizaciones eficaces en su gestión de cambios son más ágiles y reducen no solamente el impacto de los cambios exteriores sino que también sacan provecho de las oportunidades que estas pueden generar.
El Informe detallado del pulso de la profesión: Agilidad organizativa reveló que el 92% de las organizaciones con una alta efectividad en su gestión de cambios mencionan también contar con una agilidad alta o moderada. Esto es casi tres veces más que las organizaciones que indican que su gestión de cambios es efectiva en un grado mínimo.
BUENAS PRÁCTICAS
Las organizaciones con más efectividad en su gestión de cambios ejecutan tres actividades mejor que sus contrapartes en las que la efectividad alcanza un grado mínimo:
Seguir de cerca el entorno exterior y actuar en consecuencia
Estandarizar la gestión de cambios
Organizarse para aprovechar al máximo la gestión de cambios
Punto clave: Las organizaciones con efectividad en su gestión de cambios son más ágiles.
2. CONTROLAR EL RIESGO
A veces, cuando las organizaciones se ven forzadas a tomar decisiones aceleradas, pueden perder el control. Una efectiva gestión de riesgos ayuda a los directivos y jefes de proyecto a identificar y mitigar los factores que podrían poner la zancadilla al éxito.
Los hallazgos de la gestión de riesgos hacen eco de aquellos de la gestión de cambios: 90% de las organizaciones con efectividad en su gestión de riesgos mencionan una agilidad alta o moderada. Esto es más del doble que en las organizaciones que mencionan una gestión de riesgos efectiva en un grado mínimo.
BUENAS PRÁCTICAS
Las diferencias entre las organizaciones que dan parte de una alta efectividad en su gestión de riesgos y aquellas que mencionan una gestión de riesgos efectiva en un grado mínimo presentan un perfil semejante al de los hallazgos sobre gestión de cambios citados anteriormente.
De nuevo, las organizaciones con alta efectividad ejecutan tres actividades mejor que sus contrapartes con un grado mínimo de efectividad:
Seguir de cerca el entorno exterior y actuar en consecuencia
Estandarizar la gestión de riesgos
Organizarse para aprovechar al máximo la gestión de riesgos
Punto clave: Las organizaciones con efectividad en su gestión de riesgos son más ágiles.
3. ESTANDARIZAR LAS PRÁCTICAS
Las organizaciones tienen que actuar rápidamente para enfrentarse a las cambiantes condiciones económicas, prioridades y demandas. No obstante, una base sólida de prácticas de gestión de carteras, programas y proyectos sigue siendo imprescindible.
Cuando las organizaciones estandarizan sus prácticas de gestión de proyectos en todos los departamentos es tres veces más probable que mencionen una alta agilidad, en comparación con sus contrapartes que no lo hacen.
El estudio demuestra que las organizaciones que siempre o con frecuencia aplican la gestión de carteras son tres veces más propensas a mencionar que son altamente ágiles, en comparación con aquellas que no aplican la gestión de carteras.
El informe resalta además la necesidad de mejorar la agilidad. Solo 12% de las organizaciones se catalogaron a sí mismas como altamente ágiles. Sin embargo, los datos también revelaron prácticas estandarizadas que las organizaciones altamente ágiles mencionaron aplicar siempre o con frecuencia:
*Lo hacen siempre o con frecuencia
Punto clave: Las organizaciones que aplican prácticas estandarizadas son más ágiles.
EL BENEFICIO
Las organizaciones ágiles marcan la pauta. Si los jefes y directivos de los proyectos trabajan juntos para fomentar el aumento de la agilidad, pueden resolver problemas, asumir riesgos de manera más inteligente e introducir al mercado con mayor velocidad productos y soluciones innovadoras, todo lo cual conduce a un mayor éxito.
Tenga en cuenta lo siguiente: El porcentaje promedio de proyectos que se terminan a tiempo, dentro del presupuesto y cumpliendo con los objetivos comerciales y los beneficios de la inversión pronosticados es considerablemente más alto en aquellas organizaciones que mencionan una alta agilidad, en comparación con las que dan parte de una baja agilidad.
INDICADORES DE ÉXITO DEL PROYECTO SEGÚN EL NIVEL DE AGILIDAD
CONCLUSIONES E IMPLICACIONES
El Informe detallado pulso de la profesión: Agilidad organizativa de PMI demuestra que las organizaciones están aumentando sus índices de éxito en nuevos proyectos, incluso en un entorno de debilidad económica mundial, gracias a su alta agilidad. Para perdurar (y de hecho prosperar) en los competitivos mercados actuales, las organizaciones deben fomentar su agilidad aplicando prácticas estandarizadas de gestión de riesgos y gestión de cambios a través de toda la empresa.
LAS PRÁCTICAS QUE CONDUCEN A LA AGILIDAD TAMBIÉN CONDUCEN A UN MAYOR ÉXITO
Al invertir en las tres prácticas fundamentales delineadas más arriba, las organizaciones mejoran la agilidad y esto les da esa ventaja tan difícil de conseguir en un mercado vertiginoso y dinámico.
El resultado final
| Mayor agilidad organizativa |
= | Mejor desempeño |
= | Mejor ventaja competitiva |
DATOS DEL ESTUDIO
El Informe detallado pulso de la profesión: Agilidad organizativa de 2012 de PMI se efectuó en agosto de 2012 entre 1239 profesionales de todo el mundo que participan en la gestión de proyectos.
DE LOS ENCUESTADOS:
DE AQUELLOS QUE OCUPAN UN CARGO DE GESTIÓN DE PROYECTOS:
22% son gerentes de proyecto
20% son directores de gestión de proyectos/la oficina de gestión de proyectos
12% son gerentes de programa
8% son gerentes de cartera
7% son asesores en gestión de proyectos
4% son especialistas en gestión de proyectos
ALGUNAS DE LAS INDUSTRIAS REPRESENTADAS SON:
ESTAS ORGANIZACIONES REPRESENTADAS ESTÁN UBICADAS EN:
SUS INGRESOS ANUALES SON: