El alto costo de un bajo desempeño

Perspectivas del informe Pulso de la profesión

A medida que viajo por el mundo defendiendo ante los dirigentes de organizaciones el valor de la dirección de proyectos, programas y portafolios, en nombre de los 700.000 colaboradores de PMI, los ejecutivos me hablan muchas veces sobre la estrategia y las iniciativas estratégicas de sus organizaciones. Es interesante como no siempre reconocen que toda iniciativa estratégica es en esencia un proyecto o programa, y que todos los cambios estratégicos dentro de una organización ocurren a través de proyectos y programas. Nuestro deseo es ofrecer el contexto para que se entienda esa relación, a través del informe Pulso de la profesión™ de PMI.

Me acuerdo de John Kotter, un aclamado autor y antiguo profesor de Harvard Business School, que escribió recientemente que “la estrategia debe percibirse como una fuerza dinámica que constantemente busca oportunidades, identifica iniciativas que las aprovechen y completa esas iniciativas rápida y eficazmente”.¹ Él reconoce la relación inextricable entre estrategia y ejecución, y es allí donde la dirección de proyectos, programas y portafolios tiene un valor sin precedentes para las organizaciones.

Los directores de proyecto entendieron hace mucho el valor que su competencia profesional presta a las organizaciones:

• Logrando que se arraiguen prácticas estandarizadas para reducir el riesgo,
• Insistiendo en patrocinadores activos y comprometidos que aboguen por las iniciativas, e
• Invirtiendo en certificaciones respaldadas por la empresa para que los directores de proyecto hablen un lenguaje común, evitando así el caos de un entorno confuso.

Cuando las organizaciones mejoran continuamente la ejecución de sus proyectos y programas, impulsan el éxito. Por el contrario, cuando los ejecutivos de la organización subestiman las ventajas de una eficaz dirección de proyectos, programas y portafolios (la gestión de iniciativas estratégicas), ponen en riesgo dinero contante y sonante, y quizás algo más.

La investigación de Pulso de la profesión™ de PMI, de manera similar a otros estudios, demuestra que menos de dos tercios de los proyectos cumplen con sus objetivos e intenciones de negocio (los índices de éxito han decaído desde 2008), y aproximadamente el 17 por ciento fracasa por completo.

El fracaso de los proyectos desperdicia el dinero de una organización: por cada 1000 millones de dólares gastados en un proyecto fracasado, 135 millones se pierden para siempre… son irrecuperables.

De modo que si el proyecto que fracasa es una de las iniciativas estratégicas que se espera impulse el éxito de la organización, tendrá con toda seguridad un impacto financiero en los resultados netos. Y si no se logran los beneficios esperados, puede desaprovecharse la ventaja competitiva y perderse la eficiencia, y las organizaciones no pueden operar en un entorno empresarial basado en “hacer más con menos”.

En este informe descubrirá cómo las organizaciones de alto desempeño hacen todo lo posible para minimizar el riesgo mejorando los resultados de sus proyectos y programas. El noventa por ciento de sus proyectos cumplen con los objetivos e intenciones de negocio originales, en comparación con 34 por ciento en el caso de organizaciones de bajo desempeño.

No se trata solo del tiempo, el alcance y los presupuestos. Las organizaciones de alto desempeño se enfocan en la ejecución y la alineación:

• Haciendo madurar las prácticas de gestión de portafolios para mejorar el equilibrio entre inversión y riesgo.
• Mejorando la agilidad de la organización para dar flexibilidad y permitir una respuesta rápida, y
• Manteniendo un registro de los beneficios logrados desde el final de un proyecto hasta las operaciones, para verificar el rendimiento de la inversión.

Tomando esto en cuenta, lo invito a que siga leyendo para descubrir cómo las organizaciones de alto desempeño ponen en riesgo 14 veces menos dólares que sus contrapartes de bajo desempeño. ¿Qué le parece esta ventaja competitiva?

Mark A. Langley
Presidente y Director ejecutivo
Project Management Institute

Resumen de la dirección

Con miles de millones sujetos al éxito o fracaso de los proyectos, no es ninguna sorpresa que las organizaciones se esfuercen por gestionar sus proyectos más eficazmente. Para las organizaciones no solo es fundamental gestionar sus proyectos, programas y portafolios de manera eficaz y estratégica; una ejecución deficiente puede ponerlas en peligro.

El informe Pulso de la profesión™ de PMI ha descubierto que el desempeño para cumplir con los objetivos, cronogramas y presupuestos del proyecto incide significativamente en la capacidad de la organización para prosperar. Las organizaciones que logran un desempeño alto en estos tres criterios solo arriesgan 20 millones de dólares por cada 1000 millones gastados, mientras que sus homólogos de menor éxito arriesgan 280 millones de dólares por los mismos 1000 millones gastados. Ese factor de 14 podría marcar la diferencia para que una organización mantenga o cese sus operaciones.

Resulta claro que para lograr una ventaja competitiva es indispensable mejorar la dirección de proyectos. A pesar de las barreras para su implementación (incluida la necesidad de hacer más con menos, ampliar las prioridades globales y facilitar la innovación) es mucho lo que se puede aprender de los casos de alto desempeño y de los proyectos exitosos, y que puede reproducirse en organizaciones de todo tipo para mejorar su valor.

Las organizaciones de mejor desempeño abordan la dirección de proyectos, programas y portafolios de manera distinta a la de sus colegas:

1. Crean eficiencias para impulsar el éxito de la organización.
2. Se enfocan en la gestión de talentos y en mejorar esta función en la dirección de proyectos.
3. Aplican de manera estratégica las prácticas de dirección de proyectos, programas y portafolios.

Las organizaciones de alto desempeño estandarizan y hacen madurar con el tiempo sus prácticas de proyectos, programas y portafolios para impulsar las eficiencias en toda la organización. Pero no se detienen allí. También ponen en práctica estas herramientas valiéndose de personal talentoso que empoderan para liderar proyectos (no solo para que los dirijan), capacitándolos en mejores prácticas y estableciendo trayectorias profesionales definidas.

Las organizaciones de alto desempeño impulsan estratégicamente la dirección de proyectos, programas y portafolios, con un personal directivo superior visible, patrocinadores ejecutivos activos en los proyectos, y aplicación de prácticas de dirección de proyectos constantes y estandarizadas. Y despliegan estas competencias con el objetivo de maximizar el valor de la organización.

En las siguientes páginas encontrará más detalles sobre estos hallazgos y el camino a seguir para que todas las organizaciones puedan optimizar la dirección de proyectos para lograr el éxito.

Los riesgos de subestimar la dirección de proyectos

Los proyectos y los programas impulsan los cambios en las organizaciones. Cuando estos fracasan, las organizaciones pierden dinero y cuota de mercado, es menos probable que ejecuten sus estrategias y además desaprovechan las ventajas competitivas. Los riesgos son muy elevados y por esto los proyectos, programas y especialmente el portafolio no pueden dejarse al azar. Deben ser gestionados por profesionales hábiles y capacitados, de una manera estandarizada a través de toda la organización, y en consonancia con las estrategias organizativas para garantizar el éxito.

La tercera encuesta global sobre el estado actual de la dirección de proyectos, efectuada por PricewaterhouseCoopers LLC (PwC) en 2012 reveló que hasta un 97 por ciento de los encuestados consideran que la dirección de proyectos es crítica para el desempeño empresarial y el éxito de la organización, y 94 por ciento creen que la dirección de proyectos hace posible el crecimiento empresarial.

Sin embargo, el informe Pulso de la profesión™ de este año indica que las organizaciones subestiman la dirección de proyectos y no ponen el debido enfoque en el desarrollo de talentos. Aproximadamente solo la mitad de los encuestados (54 por ciento) dijeron que sus organizaciones entienden completamente el valor de la dirección de proyectos. Si bien el informe Pulso de este año demuestra que la dirección de proyectos madura tiene una importancia estratégica, esta competencia tiene con frecuencia poca representación en los niveles más altos; solo el 6 por ciento de las organizaciones cuenta con una función relacionada con dirección de proyectos a nivel directivo.

Los índices de éxito de los proyectos están decayendo, quizás como resultado de esta subestimación de la dirección de proyectos, programas y portafolios. Esto sugiere que las organizaciones deben hacer madurar sus prácticas de proyectos, programas y portafolios para revertir esta tendencia y promover el éxito en toda la organización. Desde 2008, el porcentaje de proyectos que según los directores de proyecto han cumplido con los objetivos e intenciones de negocio originales ha disminuido 10 puntos porcentuales (del 72 por ciento en 2008 al 62 por ciento en 2012).

La tendencia descendente del índice de éxito de los proyectos tiene repercusiones más allá del alcance de un proyecto en particular. Cuando no se cumplen los cronogramas de un proyecto, cuando se sobrepasan los presupuestos o cuando los objetivos previstos del proyecto no se cumplen, otros recursos (personas, proyectos, productos, presupuestos y los objetivos generales de la organización) se someten a exigencias imprevistas. Esto se traduce en un desperdicio de dinero que la organización nunca podrá recuperar (ver figura 1).

Figura 1: Las organizaciones se arriesgan a perder un promedio de 135 millones de dólares por cada 1000 millones invertidos en un proyecto.

Los encuestados comunicaron que las prácticas de gestión de portafolios, dirección de programas y proyectos en sus organizaciones no han madurado aún (figura 2). Las organizaciones seguirán arriesgando dinero a menos que inviertan en métodos para corregir este problema, pasando a un modelo estratégico en el que la dirección de proyectos, programas y portafolios se integre al núcleo de su cultura organizativa.

Figura 2: Solo una fracción de las organizaciones cuenta con niveles altos de madurez.

La capacitación y desarrollo son aspectos críticos

El informe Pulso de la profesión™ demostró que desde 2010 han disminuido la capacitación y el desarrollo en la dirección de proyectos (ver figura 3). Cada vez son menos las organizaciones que prestan capacitación sobre las herramientas y técnicas de dirección de proyectos (de un 65 por ciento en 2010 a un 50 por ciento en 2012). Menos de la mitad cuenta con procesos para desarrollar la competencia en dirección de proyectos (bajó al 45 por ciento con respecto a 52 por ciento en 2010) o cuentan con un proceso para madurar las prácticas actuales de dirección de proyectos (bajó al 44 por ciento con respecto al 51 por ciento en 2010).

Figura 3: La capacitación interna y sus procesos relacionados están disminuyendo.

Con estas tendencias, no es de sorprender que solo cuatro de cada 10 directores de proyecto (42 por ciento) mencionen que existe una trayectoria profesional definida para la dirección de proyectos dentro de su organización. Además, entre más bajo sea el cargo que ocupa el director de proyectos en una empresa, menor será la posibilidad de que él o ella mencione que existe una trayectoria profesional definida. Como tal, las organizaciones podrían arriesgarse a perder directores de proyecto talentosos pero en desarrollo, que quizá sientan la necesidad de buscar empleos con trayectorias profesionales más previsibles.

Cómo impulsar el éxito organizativo en un entorno complejo

Resulta vital entender cómo son las organizaciones con alto desempeño en la dirección de proyectos, y cómo ejecutan sus planes. Para hacerlo, examinamos los datos comparando organizaciones de alto desempeño y de bajo desempeño en función del éxito de sus proyectos (ver figura 4).

Figura 4: El nivel de desempeño se determina según el porcentaje de proyectos que cumplen con tres medidas de desempeño.

Solo el ocho por ciento de las organizaciones se consideran de alto desempeño, mientras que casi tres veces más (22 por ciento) son de bajo desempeño. Un bajo desempeño perjudica considerablemente el éxito de una organización; las organizaciones de bajo desempeño se arriesgan a desperdiciar 14 veces más dinero en proyectos, en comparación con las de alto desempeño (ver figura 5).

Figura 5: Las organizaciones de bajo desempeño ponen en riesgo 280 millones de dólares por cada 1000 millones de presupuesto. Las de alto desempeño solo ponen en riesgo 20 millones.

El impulso para lograr la eficiencia: hacer más con menos

Nunca ha sido más claro que es indispensable esforzarse por lograr un alto desempeño y reducir los dólares expuestos al riesgo. Las presiones económicas mundiales continúan y hacen que para las organizaciones sea crítico lograr más con menos recursos.

La Encuesta general sobre la economía de PMI informa que en 2012 hubo un aumento del número de proyectos retrasados o cancelados por las condiciones económicas, invirtiendo así la tendencia observada en los dos años precedentes (ver figura 6).

Aunque los economistas pronostican un crecimiento lento de la economía global hasta 2016, este aumento de proyectos cancelados y retrasados sugiere una tendencia al alza en el número de organizaciones que no entienden debidamente el valor de la dirección de proyectos. Es crucial que las organizaciones alineen los proyectos en un marco más amplio de estrategias empresariales y sitúen la dirección de proyectos, programas y portafolios como impulsores empresariales esenciales para lograr el éxito organizativo, particularmente a la luz de las presiones comerciales que muy probablemente seguirán aumentando:

Declive de la confianza en el crecimiento de ingresos – La decimosexta encuesta anual mundial de directores ejecutivos efectuada por PwC demostró que solo el 36 por ciento de los directores ejecutivos de todo el mundo están muy seguros de un crecimiento de ingresos en sus empresas en los próximos 12 meses, una cifra inferior al 40 por ciento registrado en 2012 y el 48 por ciento en 2011.

Expansión hacia mercados nuevos y emergentes – En el estudio Global CXO de Wipro de 2012, una encuesta de más de 300 directores ejecutivos y otros funcionarios de nivel ejecutivo en empresas de talla mundial (más de 500 millones de dólares en ingresos anuales), el 75 por ciento de los encuestados indicó que la inversión y la expansión hacia mercados emergentes era extremadamente importante, o muy importante, para sus estrategias actuales. La planificación de estrategias para ingresar a estos mercados emergentes aumentará probablemente la competencia y creará más proyectos para las organizaciones, que podrían o no tener recursos adicionales para dedicarles. En el segundo caso, habrá un exceso de demanda en los recursos y le tocará a los directores de proyecto ingeniárselas para utilizarlos de la manera más eficiente.

Localización de habilidades – Una investigación efectuada por McKinsey demuestra que 443 ciudades con mercados emergentes representarán un asombroso 47 por ciento del crecimiento mundial del PIB desde ahora hasta 2025. Según estos datos, las organizaciones necesitan no solo orientar el énfasis y los recursos hacia estos mercados emergentes para beneficiarse de su crecimiento sino que deben hacerlo además de manera que se aprovechen las capacidades locales. Esta podría ser una oportunidad para localizar más aún la dirección de proyectos, a fin de desarrollar una economía de escala y aumentar la eficiencia.

Figura 6: El porcentaje de proyectos cancelados o retrasados debido a las condiciones económicas ha aumentado desde el cuarto trimestre de 2011.

¿Qué distingue a las organizaciones de alto desempeño?

En este complejo entorno, si comprendemos los factores necesarios para convertirse en una organización de alto desempeño podríamos mejorar los resultados de una organización. El Pulso considera que las organizaciones de alto desempeño son considerablemente más propensas que las de bajo desempeño a enfocarse en la gestión de talentos, respaldar una dirección de proyectos estandarizada y esforzarse por efectuar una alineación continua (ver figura 7).

Figura 7: En comparación con las organizaciones de bajo desempeño, es mucho más probable que las de alto desempeño comuniquen tener todas las prácticas establecidas.

Las organizaciones de alto desempeño ofrecen capacitación y desarrollo coherentes y continuos para que los directores de proyecto puedan aumentar el éxito de la organización (ver figura 8). En comparación con las organizaciones de bajo desempeño, es mucho más probable que tengan una trayectoria profesional definida para los directores de proyecto, cuenten con un proceso para desarrollar la competencia en dirección de proyectos y brinden capacitación sobre el uso de las herramientas y técnicas de dirección de proyectos.

Figura 8: Las organizaciones de alto desempeño tienen establecidas más capacitaciones que las de bajo desempeño, lo cual implica que un enfoque en la gestión de talentos mejora el éxito de los proyectos.

Tener una trayectoria profesional claramente definida para los directores de proyecto da como resultado un mayor éxito en los proyectos. La observación de resultados de proyecto específicos en diferentes organizaciones con trayectorias profesionales definidas, en comparación con las que no las tienen, demuestra claramente un índice más alto de proyectos terminados a tiempo, conforme al presupuesto y cumpliendo los objetivos (ver figura 9).

Figura 9: Las organizaciones con una trayectoria profesional definida logran índices más altos de éxito en los proyectos, en comparación con aquellas sin una trayectoria profesional definida.

Las organizaciones que cuentan con capacitación continua para el personal sobre el uso de las herramientas y técnicas de dirección de proyectos también presentan mejores resultados en los proyectos (ver figura 10).

Figura 10: La capacitación continua contribuye a resultados de éxito en los proyectos.

Otros informes confirman la importancia del desarrollo de talentos para el éxito de la organización. La tercera encuesta mundial sobre el estado actual de la dirección de proyectos realizada por PwC demostró que el 67 por ciento de los participantes acordaron que la capacitación en dirección de proyectos contribuía al desempeño empresarial. De los encuestados que indicaron que había capacitación disponible, los datos demostraron que la mayoría de sus proyectos lograron desempeños más altos en tres de los cinco indicadores claves del desempeño: alcance, calidad y beneficios comerciales.

La investigación anual Global Innovation 1000 de Booz & Co. también confirmó que los impulsores del desempeño en innovación no dependen de cuánto dinero una organización invierte en innovación, sino más bien de la calidad de sus talentos, procesos y toma de decisiones, y en cómo las organizaciones utilizan el dinero y otros recursos. Los talentos, los procesos y la toma de decisiones son los pilares de la dirección de proyectos, y esto la convierte en un marco clave a través del cual innovar.

Apoyar una dirección de proyectos estandarizada para impulsar la eficiencia

La estandarización conduce a un uso eficiente de los recursos y esto permite tener más tiempo y recursos para enfocarse en impulsar, innovar y suministrar productos y servicios, y conduce con el tiempo a una ventaja competitiva. En comparación con las organizaciones de bajo desempeño, las de alto desempeño son casi tres veces más propensas (36 por ciento frente a 13 por ciento) a aplicar prácticas estandarizadas en toda la organización, y obtienen por consiguiente mejores resultados en los proyectos.

La estandarización es también crítica a medida que más y más organizaciones buscan innovar asociándose con otras entidades que históricamente habían sido sus competidores. Un estudio de directores ejecutivos de IBM en 2012 reveló que un 53 por ciento de ellos realizan la innovación con asociados. En el estudio Global CXO de Wipro se menciona que el 81 por ciento concuerda en que la innovación requiere situar los nuevos productos o servicios rápidamente en el mercado. En su libro Open Innovation: The New Imperative for Creating And Profiting from Technology (Innovación abierta: El nuevo imperativo para crear y aprovechar la tecnología), William Chesbrough definió estas asociaciones como “innovación abierta” y planteó que “la innovación abierta es un paradigma que supone que las empresas pueden y deben utilizar las ideas exteriores así como las interiores, además de las rutas internas y externas hacia los mercados, a medida que buscan hacer avanzar sus tecnologías”. La innovación abierta también resalta la necesidad de que las organizaciones y en última instancia, la dirección de proyectos, cuenten con prácticas estandarizadas establecidas para facilitar la capacidad de trabajar conjuntamente y, por ende, el éxito de la innovación abierta. El Pulso considera que menos de un cuarto (23 por ciento) de los encuestados confirmaban el uso de prácticas estandarizadas de dirección de proyectos en toda su organización. La presencia de patrocinadores activos de proyectos (ejecutivos que defienden activamente el valor estratégico de los proyectos y comunican los beneficios deseados a las partes implicadas) resulta crítica para el éxito de los proyectos de una organización.

Sin embargo, el respaldo de funcionarios de alto nivel dentro de la organización debe ser sincero. Como menciona Jeffrey Liker en The Toyota Way “… La diferencia entre el éxito y el fracaso es la misma diferencia entre asentir con la cabeza o respaldar verbalmente desde un nivel superior, y obtener acciones concretas desde esos niveles… Un líder comprometido debe prestar los recursos para que las cosas sigan avanzando. Esto incluye que haya personas de primera categoría para prestar un respaldo financiero ágil, y la obligación de rendir cuentas para entregar resultados”.

Figura 11: Las organizaciones con un porcentaje más alto de patrocinadores activos de proyectos logran índices más altos de éxito en los proyectos, en comparación con aquellas con menor porcentaje de patrocinadores activos de proyectos.

El Pulso indica que las organizaciones con patrocinadores activos de proyectos tienen más probabilidades de lograr mejores resultados en los proyectos (ver figura 11). Más de tres cuartos de los proyectos (79 por ciento) en organizaciones de alto desempeño cuentan con patrocinadores activos de proyectos, en comparación con menos de la mitad (43 por ciento) en organizaciones de bajo desempeño.

Un esfuerzo continuo para lograr la alineación

Las organizaciones de alto desempeño son al menos cuatro veces más propensas que las de bajo desempeño a lograr una madurez en sus prácticas de dirección de proyectos (ver figura 12).

Figura 12: Las organizaciones de alto desempeño presentan niveles más altos de madurez.

Los datos del Pulso muestran claramente que las prácticas más maduras de dirección de proyectos, programas y portafolios conducen a un mejor desempeño de proyectos (ver figura 13). Las organizaciones con prácticas desarrolladas de dirección de proyectos, procesos de realización de beneficios, prácticas de gestión de portafolios y prácticas de dirección de programas, y aquellas con una alta agilidad organizativa, logran todas resultados considerablemente mejores, en comparación con sus contrapartes menos avanzadas en las prácticas de dirección de proyectos.

Figura 13: La madurez de las prácticas impulsa a los proyectos a cumplir con sus objetivos e intenciones de negocios.

Las organizaciones con una dirección de proyectos madura comunican lograr más éxitos en sus proyectos y perder menos dinero a raíz de proyectos fracasados, lo que significa que arriesgan menos dólares por proyecto (ver figura 14). Hacer avanzar la madurez en una empresa podría ser un factor para distinguir a las organizaciones exitosas en el mercado.

Figura 14: La cantidad de dólares que se pone en riesgo disminuye a medida que aumenta la madurez de las prácticas de proyectos, programas y portafolios.

Avance del éxito organizativo

Nunca había sido tan obvio que es una cuestión indispensable: el desempeño deficiente en los proyectos está creando una profunda división entre las organizaciones de alto y de bajo desempeño. Por cada 1000 millones de dólares gastados en un proyecto, las organizaciones de bajo desempeño arriesgan 280 millones en caso de que dicho proyecto no logre cumplir sus objetivos, mientras que las organizaciones de alto desempeño solo arriesgan una fracción de ese total: 20 millones.

Sería conveniente que las organizaciones tomen los siguientes pasos para minimizar los riesgos:

Tres pasos para minimizar los riesgos

Las organizaciones con índices deficientes de éxito de proyectos podrían verse obligadas a gestionar sus proyectos de manera reactiva, estrechando los plazos y reduciendo los presupuestos para lograr los resultados esperados. Si se invierte en una dirección de proyectos sólida y eficaz dentro de una organización aumentará el desempeño de los proyectos. En última instancia, las organizaciones de alto desempeño que cuentan con una sólida dirección de proyectos pueden crear situaciones de eficiencia, mejorar la alineación con las estrategias organizativas y arriesgar menos dólares.

Datos sobre el Pulso de la profesión™ de PMI

El Pulso de la profesión™ es una encuesta mundial anual realizada por PMI desde 2006, con profesionales de dirección de proyectos. El Pulso de la profesión registra las principales tendencias en materia de dirección de proyectos actuales y futuras. La encuesta incluye estudios originales de mercado para comunicar resultados y perspectivas de directores de proyectos, programas y portafolios, así como análisis de datos de terceros. La última edición del Pulso de la profesión™ incluye resultados y perspectivas de casi 800 líderes y profesionales en dirección de proyectos de América del Norte, Asia y el Pacífico, Europa, Medio Oriente, África (EMEA), América Latina y el Caribe.

¹ Kotter, J. (2012, noviembre 12). Accelerate!. Harvard Business Review, obtenido en http://hbr.org/2012/11/accelerate/ar/pr