RESUMEN PARA LA DIRECCIÓN
Las iniciativas destinadas al cambio son costosas y requieren tiempo, y esto afecta significativamente el auge con que una organización va en pos del éxito. Prácticamente la mitad de ellas fracasan en el intento. El cambio es inevitable, y esto es una realidad. Por esto, las organizaciones deben determinar cómo adaptarse acertadamente para sostener los cambios. Como se resume en Gestión del cambio en las organizaciones: una guía práctica, para PMI la gestión de cambios es una capacidad organizativa esencial que repercute por toda la cartera, los programas y la gestión de proyectos de la empresa. Todos los cambios estratégicos de las organizaciones se logran a través de programas y proyectos, y las organizaciones exitosas impulsan el cambio mediante la gestión eficaz de sus proyectos y programas.1
Dada su naturaleza, los proyectos y programas son creadores del cambio. Para poner en práctica acertadamente una estrategia organizativa, las empresas necesitan gerentes de proyecto y de programas dotados de las habilidades para impulsar y desenvolverse por los cambios, al tiempo que garantizan que dichos cambios estén estratégicamente alineados con los objetivos comerciales. El éxito o fracaso de una iniciativa destinada al cambio no se da simplemente por iniciar, planificar, monitorear, ejecutar y evaluar el proyecto que conducirá el cambio. Es algo que exige también preparar a su organización para la transformación, asegurándose de que las partes implicadas se identifiquen con ella y la apoyen, y logrando que intervengan los patrocinadores ejecutivos para que lideren y apoyen el cambio antes, durante y después de su implementación.
En este informe detallado se presentan las perspectivas de un estudio de 2014 de PMI con participación de experimentados gerentes de proyecto profesionales de todo el mundo. Con este informe se busca ayudar a las organizaciones para que identifiquen los aspectos en los que pueden implantar una gestión de cambios más eficaz y desarrollen competencias para implementar y sostener acertadamente el cambio. El cambio es algo inevitable y las organizaciones que lo gestionan eficazmente aventajan a la competencia.
PERSPECTIVA: LOS BENEFICIOS ESTRATÉGICOS DEL CAMBIO
No es fácil gestionar proyectos y programas que exigen un alto grado de cambio de conductas. De todos los distintos tipos de proyectos, es en estos en los que con mayor frecuencia ocurren atrasos (en especial si son particularmente grandes y complejos)2 y con menor frecuencia se logran los aspectos del alcance vinculados al cambio de conductas.3
Sin embargo, en el entorno empresarial de la actualidad, con el cambio constante en los productos y servicios y en los modelos de negocio, resulta prácticamente imposible para las organizaciones implementar las estrategias escogidas sin tener que tomar el tipo de iniciativas estratégicas que inevitablemente requieren considerables cambios culturales y de conductas. No es de sorprender que en un reciente informe de la Unidad de Inteligencia de The Economist “la organización no cuenta con capacidades de gestión de cambios” se cite como el motivo por el que fallan con mayor frecuencia las iniciativas estratégicas.4
No es que las prácticas de gestión de proyectos y programas no den resultados con las iniciativas estratégicas; más bien, hace falta integrar otras habilidades, capacidades y prácticas a las prácticas estándar de gestión de proyectos y programas. Estas prácticas conquistarán a aquellos que deben cambiar sus conductas, si es que las iniciativas han de lograr y sostener sus ventajas estratégicas. Entre los asesores que apoyan las iniciativas de cambio estratégico (p. ej. BCG, IBM y PwC) y también entre los académicos (p. ej. John Kotter) hay un consenso generalizado de que se necesitan capacidades adicionales de gestión de cambios.
La conducta se ve fuertemente influenciada por el contexto; factores como la cultura, las recompensas, el reconocimiento, los incentivos y las normas establecidas intervienen todos de manera considerable. Esto significa que gestionar los contextos es un factor crucial cuando se trata de iniciativas destinadas al cambio. Por otra parte, el cambio de conductas se relaciona con hacer que las personas hagan las cosas de otra manera, así que hace falta prestar especial atención a las labores del proyecto destinadas específicamente a lograr la participación de las partes implicadas, la participación de los empleados y la comunicación. Es más conveniente que los especialistas en temas como la psicología industrial y organizativa y el desarrollo organizativo participen justo desde el principio, de modo que puedan desarrollar programas de gestión de cambios e integrarlos en la iniciativa.
De acuerdo con Jeanne Kwong Bickford, socia y directora ejecutiva en Boston Consulting Group, una buena práctica al lanzar una iniciativa estratégica es desarrollar un plan deliberado y estructurado de gestión de cambios para conquistar los corazones y mentes de los empleados por toda la jerarquía organizativa. Conquistar “las mentes” incluye entre otras cosas abordar los elementos contextuales que refuerzan las conductas deseadas (p. ej. indicadores, compensación mediante incentivos, estructura organizativa y responsabilidades, foros de gestión). Conquistar “los corazones” incluye alinear a los líderes para que adopten una postura unánime, ayuden a las partes implicadas a entender lo que el cambio implica para ellos y mantener la moral con el tiempo ante las inevitables dificultades que ocurrirán durante la puesta en práctica en sí.
Este último conjunto de actividades son procesos sociales que exigen la participación de todos los grupos implicados para establecer la viabilidad del cambio (“¿por qué necesita cambiar esta organización?”), pensar hábilmente la “historia del cambio” (“¿que implicará este cambio para mi equipo y para mí personalmente y cuál es el mejor aporte que puedo hacer?”), participar y planificar las siguientes etapas de la iniciativa estratégica. Esto podría también incluir ayudar a la organización para identificar los principales indicadores “suaves” de que el cambio va logrando el impacto deseado, que con el tiempo conducirá a las ventajas empresariales que se esperan.
Estos programas de vinculación, al contrario de muchos otros tipos de proyectos, no son lineales sino iterativos por naturaleza, y esto presenta dificultades específicas para los planificadores de proyectos. También producen comentarios recíprocos y son particularmente valiosos si se ponen en práctica en las etapas iniciales de la iniciativa, lo cual hace posible que surjan “campeones del cambio” y se presenten indicadores precoces de las tareas adicionales que podrían necesitarse para influenciar los corazones y las mentes de grupos implicados específicos.
En este estudio se incluyen pruebas abundantes y nuevas perspectivas sobre la necesidad de que estos factores “suaves” sean integrados con procesos eficaces de entrega de proyectos, para entregar las ventajas estratégicas previstas del cambio.
Son pocas las organizaciones que gestionan eficazmente las iniciativas estratégicas
Figura 1: Efectividad de la gestión de cambios organizativos.
LA NECESIDAD DEL CAMBIO ESTRATÉGICO
De acuerdo con Gestión del cambio en las organizaciones: una guía práctica, la gestión de cambios es un método exhaustivo, cíclico y estructurado para lograr la transición de individuos, grupos y organizaciones desde una situación actual a una futura con ventajas previstas para la empresa. El proceso de cambio comienza cuando los líderes desarrollan una estrategia organizativa y continúa con la creación de una iniciativa alineada con dicha estrategia. Estas iniciativas estratégicas se formulan como reacciones directas a los cambios en el entorno de negocios. Las iniciativas estratégicas (proyectos y programas), por su misma naturaleza, conducen los cambios en una organización. En La recompensa de la ejecución: el vínculo de las estrategias con las operaciones para lograr ventajas competitivas, las iniciativas estratégicas se definen como “un conjunto de proyectos y programas discrecionales de duración finita, por fuera de las actividades operativas cotidianas de la organización, y diseñados para ayudarla a lograr el desempeño proyectado”.5
En el entorno volátil de la actualidad, con un ritmo cada vez más veloz en los cambios, las organizaciones que gestionan acertadamente las iniciativas estratégicas logran ahorrar más dinero y estar listas para obtener ventajas sobre sus competidores. “En la actualidad se habla mucho sobre la gestión de cambios puesto que las organizaciones se encuentran en un entorno mucho más dinámico que el anterior”, según Michel Thiry, PhD, miembro de PMI y fundador y socio administrativo de Valense Ltd. “La economía está cambiando a nivel mundial. Las culturas se desplazan. Estamos pasando de un método occidental de negocios a una cultura de países en desarrollo acelerado”.
Figura 2: En promedio, las organizaciones pierden 149 millones por cada 1000 millones de dólares invertidos en iniciativas estratégicas, debido a un deficiente desempeño en los proyectos.
Sin embargo, la realidad es que muy pocas organizaciones gestionan acertadamente estas iniciativas estratégicas para mantenerse a la par con la volátil economía mundial. Nuestras investigaciones demuestran que solo 18% de las organizaciones informan ser altamente efectivas en la gestión de cambios organizativos (aquellas que denominamos “facilitadoras del cambio”, figura 1).
En nuestro informe de 2014 Pulso de la profesión : el alto costo de un bajo rendimiento, resaltamos que las organizaciones pierden 109 millones por cada 1000 millones de dólares invertidos en todos los proyectos, debido a un desempeño deficiente en los proyectos.6 Sin embargo, al observar específicamente las iniciativas estratégicas, las organizaciones informan que solo 52% de estas han tenido éxito. El fracaso de las iniciativas estratégicas tiene un impacto financiero considerablemente más alto: se pierde casi 15% de cada dólar gastado en iniciativas estratégicas destinadas al cambio (149 millones por cada 1000 millones de dólares gastados, figura 2).
El principal motivo por el que las organizaciones están fracasando y perdiendo dinero surge de las comunicaciones insuficientes y de la falta de liderazgo (figura 3).
No obstante, las organizaciones altamente efectivas en la gestión de cambios (las facilitadoras del cambio) incorporan ciertas prácticas que consideran importantes para el éxito de las iniciativas estratégicas:
Contar con hitos e indicadores bien definidos
No es de sorprender que estas prácticas no se apliquen con frecuencia dentro de las organizaciones que presentan deficiencias en su gestión de cambios (figura 4).
Principales causas del fracaso de los cambios organizativos
Figura 3
Un porcentaje considerablemente más alto de las facilitadoras del cambio se concentra en ciertas prácticas para gestionar el cambio organizativo
Figura 4: Prácticas frecuentes de las facilitadoras del cambio.
Las investigaciones de la unidad de inteligencia de The Economist respaldan estos hallazgos: los principales motivos por los que las iniciativas destinadas al cambio no dieron resultados fueron una falta de hitos claramente definidos, falta de compromiso por parte de los altos cargos y comunicaciones deficientes.7 Para superar estas deficiencias, se aplican las prácticas aplicadas frecuentemente por las llamadas facilitadoras del cambio.
No obstante, no basta con tener cada una de estas prácticas, aunque sean importantes y las facilitadoras del cambio las apliquen con frecuencia. Resulta también crucial comunicar eficazmente los resultados de estas prácticas por toda la organización. Por ejemplo, si bien definir los hitos y los indicadores constituye un primer paso clave, para la iniciativa es también esencial comunicar su impacto por toda la organización. Los datos demuestran que crear un plan eficaz de comunicaciones, ejecutarlo debidamente e identificar, medir y comunicar los beneficios previstos del cambio son factores clave que hacen que la organización sea efectiva en la gestión de cambios (figura 5).
La comunicación es crítica para lograr una gestión eficaz de los cambios organizativos
Figura 5: Factores para lograr una eficaz gestión de cambios organizativos.
Las ventajas de una comunicación efectiva se incluyen en el informe detallado de PMI Pulso de la profesión: el papel fundamental de las comunicaciones, en el que se halló que muchas organizaciones no comunican eficazmente a las partes implicadas las ventajas comerciales de las iniciativas estratégicas, en todos los niveles de un proyecto. La investigación de PMI sobre el papel de las comunicaciones halló que la mitad de los proyectos que fracasan se relacionan con comunicaciones ineficaces.8 Por esto, no debe pasarse por alto la importancia de comunicar la alineación de una iniciativa estratégica con la estrategia organizativa.
CÓMO HACER POSIBLE EL CAMBIO SOSTENIBLE
Los datos de nuestra encuesta revelan que entre las facilitadoras del cambio el doble de las iniciativas estratégicas destinadas al cambio cumplen con los objetivos originales y se terminan a tiempo y dentro del presupuesto, en comparación con las organizaciones que presentan deficiencias en la gestión de cambios organizativos (figura 6).
Estos resultados satisfactorios se dan porque las facilitadoras del cambio demuestran ciertas prácticas que les permiten implementar y sostener con éxito los cambios:
Prácticas estandarizadas de gestión de proyectos y programas
Las facilitadoras del cambio imparten una cultura de gestión de proyectos y programas y un modo de pensar que hace posible el éxito de las iniciativas estratégicas.
Nuestras investigaciones hallaron que 86% de ellas siempre o casi siempre aplican prácticas estandarizadas de gestión de proyectos y programas para implementar los cambios organizativos, mientras que sus contrapartes menos hábiles lo hacen solo un 12% de las veces (figura 7). Esto significa que las facilitadoras del cambio son siete veces más propensas a aplicar con frecuencia una gestión estandarizada de proyectos para sus iniciativas estratégicas, y esto es palpable en sus resultados.
Las iniciativas estratégicas de las facilitadoras del cambio logran un mejor desempeño
Figura 6: Las facilitadoras del cambio llevan a cabo más iniciativas estratégicas que cumplen con los objetivos originales y se terminan a tiempo y dentro del presupuesto.
Las facilitadoras del cambio son siete veces más propensas a aplicar con frecuencia prácticas estandarizadas de gestión de proyectos para sus iniciativas estratégicas
Figura 7: Frecuencia de aplicación de prácticas estandarizadas de gestión de proyectos para implementar el cambio organizativo.
Comunicar y conducir, y aclarar el camino y los objetivos a seguir, son las principales responsabilidades del patrocinador ejecutivo
Figura 8: Responsabilidades críticas de los patrocinadores ejecutivos.
Por otra parte, 85% de las facilitadoras del cambio entienden y logran explotar el valor de la gestión de proyectos, en comparación con sus contrapartes, en las que solo el 22% informan que valoran las contribuciones de la gestión de proyectos para impulsar el cambio.
En consecuencia, las facilitadoras del cambio presentan resultados financieros más sólidos: Un 83% de ellas indican tener una condición financiera sólida, en comparación con solo 52% de sus contrapartes menos eficaces.
Patrocinadores comprometidos
Las organizaciones son más eficaces cuando exigen que el patrocinio activo de proyectos sea una competencia esencial. De acuerdo con Harold Sirkin, Perry Keenan y Alan Jackson, “en ocasiones los altos cargos están poco dispuestos a respaldar las iniciativas. Es comprensible: con frecuencia provocan cambios que pueden perjudicar los empleos y las vidas de sus empleados. No obstante, si los altos cargos no comunican la necesidad del cambio, y lo que esto implica para los empleados, están poniendo en riesgo el éxito de sus proyectos”.9
En un informe comisionado por PMI sobre el papel de los patrocinadores en los cambios organizativos se indica claramente que “los patrocinadores juegan un papel crítico para integrar eficazmente la gestión de proyectos con un enfoque disciplinado de la gestión de cambios, y esto mejora considerablemente las posibilidades de que los proyectos se ejecuten con éxito. El patrocinador juega un papel clave al promover y sostener el enfoque en la naturaleza crítica del proyecto y su urgencia, al orientar a los empleados y ejecutivos, y al comunicar una impresión compartida de la necesidad del cambio”.10
Los hallazgos de una encuesta de IBM respaldan lo anterior: más de 90% de los encuestados mencionaron que “el apoyo de las directivas” es el factor que posibilita el éxito de los cambios.11
En la investigación Pulso de la profesión de PMI se halló que resulta crítico contar con patrocinadores comprometidos que animan activamente a los altos cargos para que se comprometan con el cambio. Para garantizar el éxito de un cambio organizativo, las principales responsabilidades del patrocinador ejecutivo son comunicar y conducir, seguidas de la aclaración del camino y los objetivos a seguir (figura 8).
Por otra parte, para ejecutar con éxito las iniciativas destinadas al cambio “los proyectos se están convirtiendo cada vez más en los impulsores clave del éxito organizativo. Resulta absolutamente esencial que el equipo ejecutivo desarrolle la capacidad para convertirse en patrocinadores que entiendan verdaderamente, promuevan y demuestren competencias de gestión del cambio organizativo en su gestión de proyectos”.12
Nuestro estudio halló que los dos principales factores que hacen que una organización sea eficaz en la gestión de cambios son el apoyo de los altos cargos (72%) y la participación de las partes implicadas en la iniciativa (70%).
La falta de liderazgo es la segunda causa más importante del fracaso de los cambios organizativos (ver figura 3, página 5), y por esto resulta crítico que los altos cargos estén preparados para liderar y gestionar a las personas a través del cambio. De acuerdo con Gestión del cambio en las organizaciones: una guía práctica, es importante lograr la participación eficaz de los empleados en la toma de decisiones organizativas y en las iniciativas destinadas al cambio. Durante las épocas de cambio, la comunicación y la participación de las partes implicadas son mucho más importantes de lo normal y pueden incidir considerablemente en los costos y resultados de las tareas destinadas al cambio. Los ejecutivos y los empleados perciben el cambio de manera distinta: (1) los altos cargos típicamente consideran los cambios como una oportunidad para la empresa y para ellos mismos, mientras que (2) los empleados típicamente consideran el cambio como algo perturbador, invasivo y que probablemente resulte en pérdidas. La comprensión de estos diferentes puntos de vista y la gestión del cambio desde ambas posiciones pueden garantizar una transición más suave y exitosa para todas las partes implicadas.
Un medio importante para garantizar el éxito del cambio organizativo es contar con un patrocinador activo que anime a los altos cargos a medida que ocurre el cambio. Al hacerlo, las iniciativas estratégicas son más exitosas, como resulta evidente en nuestra investigación. Un 64% de las iniciativas estratégicas destinadas al cambio con facilitadoras de este cuentan con patrocinadores ejecutivos activos, en comparación con solo 41% en otras organizaciones.
Gestión del personal mediante el cambio
Si bien la ejecución del cambio en las organizaciones exige prácticas estandarizadas de gestión de proyectos y programas así como patrocinadores comprometidos, el éxito de las iniciativas estratégicas también depende de gestionar al personal mediante el cambio. En Triples factores del cambio: la medida del rendimiento de la inversión para maximizar la efectividad del cambio, PwC Advisory Services destaca que su metodología para implantar una gestión de cambios satisfactoria consiste en “gestionar al personal mediante el proceso de adopción y aceptación del cambio”, pues consideran que es la mejor manera de conseguir la participación de las partes implicadas y crear un cambio sostenible.13
Lo que resulta claro es que junto con la aceptación del cambio, la creación de un cambio sostenible es también algo crítico. Como se menciona en Perspectiva, página 3.
las facilitadoras del cambio presentan una cultura de gestión de proyectos y programas y un modo de pensar destinados a conquistar los “corazones y mentes” de los empleados de una organización. En el informe de McKinsey Conquistar corazones y mentes: los secretos de un cambio sostenible se destaca que “reformar las actitudes y conductas de los empleados resulta tan crítico para el éxito de una transformación como la puesta en práctica de cambios de procesos”.14
Nuestra investigación respalda lo anterior pues demuestra que los factores importantes para que una organización sea efectiva en los cambios son:
En comparación con sus contrapartes, la gran mayoría de las facilitadoras del cambio logran sostener el cambio organizativo al gestionarlo mediante prácticas estandarizadas de gestión de proyectos y programas, como se mencionó anteriormente, o asegurándose de que las iniciativas se ejecuten mediante una oficina de gestión de proyectos (PMO) (figura 9).
Las PMO y las prácticas estandarizadas de gestión de proyectos son críticas para sostener el cambio
Figura 9: Gestión de iniciativas que resultan en un cambio organizativo continuo.
Surgen entonces las siguientes preguntas ineludibles: ¿Cómo saben las organizaciones que han posibilitado un cambio sostenible? ¿Qué indicadores utilizan las organizaciones para determinar el éxito de sus iniciativas estratégicas? Nuestros datos demuestran que la satisfacción del cliente (63%), la reducción de costos (62%) y las ventas/beneficios son los tres indicadores habitualmente usados para evaluar el resultado de un cambio organizativo.
No obstante, es importante destacar que los gerentes de proyecto o de programa informan que la satisfacción del cliente (58%) y la moral o retención de los empleados (45%) son, por un gran margen, los principales indicadores, que ellos consideran como los mejores para evaluar el resultado de un cambio organizativo. En la experiencia de ellos, las ventas/beneficios y la reducción de costos van muy por detrás, con 23% y 20%, respectivamente.
A la postre, esto confirma que las organizaciones necesitan escuchar a sus clientes y medir las respuestas de sus empleados al momento de posibilitar un cambio sostenible, ya que estos factores son críticos en una organización que pasa de una situación actual a una futura.
PERSPECTIVA: CÓMO SOSTENER EL CAMBIO Y REALIZAR LOS BENEFICIOS
Producir un cambio estratégico es solo una cara de la moneda. La otra consiste en sostener este cambio permanentemente para entregar los beneficios estratégicos en los que se basó el caso empresarial de la iniciativa, y luego sostenerlos en el futuro.
Repetimos: la experiencia sugiere que son las personas clave, en particular los ejecutivos que lideran esos sectores de la organización, las que se beneficiarán con la iniciativa. En una y otra encuesta se ha identificado la importancia crítica de contar con patrocinadores comprometidos para entregar los beneficios,15 y esta encuesta no es una excepción. Para los profesionales en gestión de proyectos la dificultad radica, no obstante, en cómo mantener el compromiso de los ejecutivos clave y garantizar que estos entiendan claramente el significado del patrocinio, en particular lo concerniente a cómo lograr el equilibrio entre impulsar la rendición de cuentas y animar a las personas.
En la práctica real es posible que las cosas varíen dependiendo de la cultura y las circunstancias de cada organización en particular. Sin embargo, dos casos de buenas prácticas que dieron resultados en contextos específicos sirven para ilustrar los factores que podrían intervenir para sostener el cambio.
El primer ejemplo se relaciona con un equipo de altos cargos (personal directivo) de una institución financiera del Reino Unido. Al enfrentarse a un sinnúmero de iniciativas estratégicas que fracasaban para sostener el cambio o lograr los beneficios prometidos, el director de la oficina de gestión de proyectos y el director ejecutivo de la empresa modificaron el proceso de repaso mensual de iniciativas estratégicas. En lugar de comenzar con un repaso de las iniciativas actuales, presentadas por sus respectivos gerentes de proyecto, la reunión empezó repasando el estado de las iniciativas terminadas durante el año o los dos años anteriores, resaltando los beneficios logrados; el repaso fue presentado por el patrocinador ejecutivo responsable. Solo después de repasar las iniciativas terminadas, se procedió a repasar las iniciativas actuales. Esto hizo que se prolongara la rendición de cuentas por parte del ejecutivo responsable y garantizó que este no cantará victoria demasiado pronto, desviando así la atención hacia el siguiente asunto candente.
Un segundo ejemplo surge de los profesionales de gestión de cambios de The Boston Consulting Group, que hallaron que la clave para sostener el cambio consiste en no limitarse a los patrocinadores ejecutivos de las iniciativas estratégicas e incorporar en el cambio a un equipo de líderes más amplio, extendiéndose con frecuencia hasta los gerentes medios que de hecho estarán cotidianamente ejecutando y presenciando los resultados de las iniciativas. En un banco internacional, el personal directivo comenzó definiendo las conductas deseadas del equipo de liderazgo en sí, de acuerdo con la nueva estrategia. El proceso se diseminó más adelante entre todos los 500 gerentes principales y se efectuaron talleres trimestrales para enfocarse en sus conductas y los resultados correspondientes, y también capacitaciones periódicas para reforzar lo aprendido. Para que las nuevas conductas se mantuvieran vigentes, el banco estableció comunicaciones constantes y boletines para toda la organización sobre el avance de las iniciativas estratégicas, en los que se incluía un reconocimiento a aquellos individuos que demostraban las nuevas conductas proyectadas.
Estos dos ejemplos sirven para ilustrar la necesidad generalizada de lograr la participación de los líderes para sostener el cambio, de modo que los beneficios estratégicos surjan de la iniciativa.
CONCLUSIÓN
Los proyectos que fracasan pueden causar enormes pérdidas financieras a una organización, pero el fracaso de una iniciativa estratégica repercute mucho más allá de los simples aspectos financieros. Cuando una organización acomete un cambio, es probable que esto repercuta en sus sistemas, procesos, proveedores y quizás incluso en su modo de pensar (o la misión). Cuando no se posibilita acertadamente un cambio sostenible, se hace que una organización pierda su ventaja competitiva.
Todas las organizaciones experimentan cambios. Algunas organizaciones toman la iniciativa de cambiar para aprovechar un nuevo crecimiento y oportunidades; otras se ven forzadas a cambiar rápidamente para sobrevivir y mantenerse competitivas. Las organizaciones altamente efectivas en la gestión de cambios organizativos (las facilitadoras del cambio) demuestran que el éxito de las iniciativas estratégicas ocurre mediante:
Para que la gestión de cambios organizativos tenga éxito es necesario un compromiso de transformarse, de modo que la organización pase de lo que es hacia lo que desea ser.
Con una cultura y un modo de pensar orientados a la gestión de cambios, las organizaciones expertas en el proceso iterativo del cambio pueden hacer posible un cambio sostenible en el largo plazo. Las facilitadoras del cambio entienden la necesidad de un cambio estratégico: son más los dólares que se pierden en las iniciativas estratégicas debido a un deficiente desempeño en los proyectos. Y aunque es posible que el cambio sea inevitable en el entorno de negocios actual, las perspectivas incluidas en este informe pueden contribuir para que los líderes de las organizaciones sobrepasen a sus competidores, sin perder la confianza de los clientes ni arriesgar la moral y la retención de sus empleados.
DATOS SOBRE ESTE INFORME
La investigación para el informe detallado de PMI Pulso de la profesión: cómo hacer posible el cambio organizativo mediante iniciativas estratégicas se realizó en enero de 2014 con participación de 723 profesionales en gestión de proyectos con cinco o más años de experiencia en su ramo y que en la actualidad gestionan como profesionales de tiempo completo proyectos, programas o carteras.
REFERENCIAS
1 PMI. Managing Change in Organizations: A Practice Guide. 2013.
2 Dinsmore, P. C. and Terry Cooke-Davies. The Right Projects, Done Right. San Francisco : Jossey Bass, 2006. 144–145.
3 Storm, P. The Management of Soft Projects. IPMA, World Congress of Project Management, 1996. Elsevier Applied Science, 803–810.
4 Economist Intelligence Unit. Why Good Strategies Fail: Lessons for the C-Suite. Juillet 2013.
5 Kaplan, Robert and David Norton. The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Harvard Business School Press, 103.
6 PMI. Pulse of the Profession®: Le coût élevé des faibles performances. Janvier 2014.
7 Economist Intelligence Unit. Leaders of Change. 2011
8 PMI. Rapport approfondi Pulse of the Profession® : le rôle essentiel de la communication. Mai 2013.
9 Sirkin, Harold L., Perry Keenan and Alan Jackson. “The Hard Side of Change Management.” Harvard Business Review, 163. Octobre 2005.
10 Harrington, Dr. H. James and Douglas Nelson. The Sponsor as the Face of Organizational Change White Paper. PMI, 2013.
11 IBM. Making Change Work. 2008.
12 Harrington, Dr. H. James and Douglas Nelson. The Sponsor as the Face of Organizational Change White Paper. PMI, 2013.
13 PriceWaterhouseCoopers. The Change Trifecta: Measuring ROI to Maximize Change Effectiveness. 2012.
14 Aiken, Carolyn, Dmitriy Galper and Scott Keller. Winning Hearts and Minds: The Secrets of Sustaining Change. McKinsey & Company.
15 See Crawford, L., T. Cooke-Davies, B. Hobbs, L. Labuschagne, K. Remington, and P. Chen (2008). Situational Sponsorship of Projects and Programmes. PMI. 90–92.