Elaborado desde 2006, el informe Pulse of the Profession® de PMI es la encuesta mundial de los profesionales de dirección de proyectos. En Pulse of the Profession® se trazan las principales tendencias en materia de dirección de proyectos, actuales y futuras. La encuesta incluye estudios originales de mercado para comunicar resultados y perspectivas de directores de proyecto, programa y portafolio, así como análisis de datos de terceros.
La última edición del informe Pulse of the Profession® incluye comentarios y perspectivas de 3.234 profesionales de dirección de proyectos, 200 ejecutivos senior y 510 directores de PMO de diversas industrias, y entrevistas a 10 líderes de negocios y 7 directores de PMO y directores de dirección de proyectos. Los encuestados pertenecen a las regiones de América del Norte, Asia y el Pacífico, Europa, Medio Oriente y África (EMEA), América Latina y el Caribe.
En Pulse of the Profession® de este año se nos anima a ver que las organizaciones están haciendo avances (significativos), debido a que están experimentando mayores éxitos con la implementación de iniciativas estratégicas. Por primera vez en los últimos cinco años de esta investigación, somos testigos de que una mayor cantidad de proyectos cumple los objetivos originales y se termina dentro del presupuesto.
Durante mucho tiempo, hemos sostenido que la dirección de proyectos es esencial para el éxito de cualquier organización, y nos emociona que cada vez más personas también se den cuenta de esto. Las organizaciones que invierten en prácticas de dirección de proyectos comprobadas desperdician 28 veces menos dinero debido a que sus iniciativas estratégicas se concretan con éxito. Y, en nuestra última investigación, solo 27% de las organizaciones informa un bajo nivel de madurez en dirección de proyectos.
Esta es una excelente noticia porque cuando las organizaciones se embarcan en proyectos y programas, lo hacen con una misión clara: agregar valor, promover estrategias y aumentar la ventaja competitiva. Por lo tanto, cuanto mayor sea su nivel de madurez en dirección de proyectos, mayores serán las probabilidades de cumplir sus objetivos. Sin embargo, todavía hay mucho trabajo por hacer.
Es esencial terminar los proyectos y programas con éxito, a tiempo, dentro del presupuesto y cumpliendo con los objetivos. Pero igualmente importante es centrarse en los beneficios de negocio esperados. Una visión más amplia del desempeño incluye el nivel de madurez en la materialización de beneficios de una organización. Esta medición más inclusiva del éxito de los proyectos proporciona una visión de lo que las organizaciones de élite (aquellas denominadas “las mejores organizaciones”) están haciendo y cómo otras pueden continuar en este camino hacia el progreso.
Cuando considere los objetivos de su organización para el año 2017, le recomiendo encarecidamente que utilice este informe y otras investigaciones de PMI para seguir logrando un crecimiento y progreso significativos. Sean los mejores en la profesión, ¡y trabajemos juntos para lograr algo grande!
Mark A. Langley
Presidente y CEO de PMI
RESUMEN EJECUTIVO
REDEFINICIÓN DEL ÉXITO
Nuestra última investigación Pulse of the Profession® sugiere un cambio positivo en la forma en que las organizaciones están gestionando los proyectos y programas. Por primera vez en cinco años, una mayor cantidad de proyectos cumple los objetivos e intención de negocio iniciales y se terminan dentro del presupuesto. También ha habido una disminución significativa en la pérdida de dinero: las organizaciones están desperdiciando un promedio de $97 millones por cada $1.000 millones invertidos debido al deficiente desempeño en los proyectos, es decir, una disminución de 20% respecto de hace un año.*
Este informe, la encuesta anual de PMI a profesionales y líderes de dirección de proyectos, se esfuerza para fomentar la discusión sobre el valor de la dirección de proyectos. La investigación incluye retroalimentación de 3.234 profesionales de todo el mundo que representan diferentes niveles dentro de organizaciones de diversas industrias. Nuestros resultados continúan mostrando lo que hemos aprendido en el pasado: que cuando se implementan prácticas comprobadas de dirección de proyectos, programas y portafolios, los proyectos tienen más éxito.
*Estas cifras son en dólares estadounidenses, pero representan un porcentaje que se aplica a cualquier moneda.
AVANCES
Al mismo tiempo, la definición de éxito está evolucionando. Las medidas tradicionales de alcance, tiempo y costo, ya no son suficientes en el entorno competitivo actual. La capacidad de los proyectos para entregar lo que se propusieron, es decir, los beneficios esperados, es igualmente importante. Por lo tanto, por primera vez al determinar el éxito de un proyecto, analizamos los niveles de madurez en la materialización de beneficios, así como las medidas tradicionales. A través de este enfoque más amplio, identificamos dos nuevos niveles de desempeño entre las organizaciones que respondieron:
LAS MEJORES ORGANIZACIONES: Organizaciones en las que se concluye 80% o más de los proyectos a tiempo y dentro del presupuesto, se cumplen los objetivos e intención de negocio iniciales y que tienen un alto nivel de madurez en la materialización de beneficios.
ORGANIZACIONES CON DESEMPEÑO DEFICIENTE: Organizaciones en las que se concluye 60% o menos de los proyectos a tiempo y dentro del presupuesto, se cumplen los objetivos e intención de negocio iniciales y que tienen un bajo nivel de madurez en la materialización de beneficios.
Como era de esperar, las mejores organizaciones tienen tasas de éxito más altas en sus proyectos (92% frente a 33% de las organizaciones con desempeño deficiente) y disfrutan de resultados de negocio más exitosos: desperdician mucho menos dinero debido al deficiente desempeño en los proyectos. Estos hallazgos sugieren que las organizaciones están alcanzando un mayor nivel de madurez en sus prácticas de dirección de proyectos y están invirtiendo en los siguientes factores que distinguen el desempeño más exitoso en los proyectos.
El desarrollo de las habilidades técnicas, de liderazgo y gestión de negocios de los profesionales de proyecto sigue despertando especial atención. Treinta y dos por ciento de los encuestados dan una alta prioridad a las habilidades técnicas y de liderazgo, un aumento de 3% respecto al año pasado.
EL DESARROLLO DE HABILIDADES TÉCNICAS ES UNA PRIORIDAD ALTA, UN AUMENTO DE 3% CON RESPECTO AL AÑO PASADO
BENEFICIOS
Existe una creciente atención hacia la gestión de materialización de beneficios, que es el proceso colectivo de identificar los beneficios al inicio de un proyecto y asegurar, a través de acciones concretas durante la implementación, que los beneficios se materialicen y mantengan una vez que finalice el proyecto. Una de cada tres organizaciones (31%) informa un alto nivel de madurez en la materialización de beneficios.
PMO Y EPMO ESTRATÉGICAS
Las organizaciones pueden unir la brecha entre la visión estratégica de alto nivel y la implementación con una oficina de dirección de proyectos (PMO). Entre las organizaciones de nuestra encuesta que tienen una PMO, la mitad informa tener una oficina de dirección de proyectos que abarca toda la empresa (EPMO, Enterprise-wide Project Management Office). Y aquellas que alinean su EPMO con la estrategia (es decir, tienen una EPMO estratégica), informan 38% más de proyectos que cumple los objetivos e intención de negocio iniciales y 33% menos proyectos que se consideran fracasos.
RESUMEN EJECUTIVO
PATROCINIO EJECUTIVO
Los patrocinadores ejecutivos activamente involucrados siguen siendo el principal impulsor en cuanto a si los proyectos cumplen sus objetivos e intención de negocio originales. Ese hecho no fue ignorado entre los encuestados, que revelaron un aumento en el porcentaje de los proyectos de sus organizaciones con patrocinadores activamente involucrados en comparación con el año pasado, un promedio de 62% frente a 59%, respectivamente.
ENFOQUES ÁGILES
Las organizaciones adoptan cada vez más los enfoques ágiles como una técnica para gestionar proyectos. 71% de las organizaciones informa que utiliza enfoques ágiles para sus proyectos a veces, con frecuencia o siempre.
CÓMO IMPULSAR DECISIONES Y RESULTADOS ORGANIZACIONALES
Además de hacer un seguimiento de las tendencias anuales de la dirección de proyectos, también encuestamos y hablamos directamente con líderes ejecutivos para captar sus perspectivas sobre las condiciones que impulsan las decisiones y los resultados organizacionales. Nuestra investigación confirma que los ejecutivos senior siguen centrándose principalmente en conectar la formulación y ejecución de estrategias y enfrentar los cambios revolucionarios en los negocios y la tecnología. La mayoría de los ejecutivos encuestados también indicó que las relaciones con los clientes (77%) y la eficiencia operativa (75%) serían prioridades altas para la asignación de recursos en los próximos tres a cinco años.
La investigación también se alinea con el mayor énfasis de muchas organizaciones en ser más ágiles, centradas en el cliente y competitivas. Durante el año 2017, analizaremos estos objetivos en mayor profundidad en relación con temas de transformación ágil, incluso en la PMO, que están impulsando el cambio en los negocios. Nos enfocaremos en cómo la gente, el proceso y la cultura se están viendo afectados en la búsqueda de una mayor agilidad y la demanda de una mayor innovación.
INTRODUCCIÓN
UN CAMBIO D PERCEPCIÓN
Hemos realizado las investigaciones Pulse of the Profession® desde 2006 para dar pruebas de que la implementación eficaz de estrategias está directamente ligada a la capacidad de una organización para lograr el éxito en sus proyectos y programas. Este año, por primera vez desde 2011, vemos una tendencia al alza: más proyectos están cumpliendo con los objetivos e intención de negocio originales y se concluyen dentro del presupuesto. En comparación con el año pasado, menos proyectos se consideran fracasos (ver Figura 1: Métricas de desempeño de los proyectos).
Figura 1: Métricas de desempeño de los proyectos
Dado que el desempeño de la organización incluye su nivel de madurez en la materialización de beneficios, hemos desarrollado nuestra medición del éxito para incluir el porcentaje de proyectos que se finaliza a tiempo, dentro del presupuesto y cumple los objetivos e intención de negocio iniciales con niveles de madurez en la materialización de beneficios. Las organizaciones que denominamos “las mejores organizaciones” disfrutan de resultados de negocios más exitosos. Desperdician casi 28 veces menos dinero debido al deficiente desempeño en los proyectos, y tienen mejores resultados en otras mediciones de finalización de proyectos (ver Figura 2: Promedios de desempeño en los proyectos de las mejores organizaciones frente a organizaciones con desempeño deficiente).
LAS MEJORES ORGANIZACIONES
Organizaciones en las que se concluye 80% o más de los proyectos a tiempo y dentro del presupuesto, que cumplen los objetivos e intención de negocio iniciales y tienen un alto nivel de madurez en la materialización de beneficios (7% de las organizaciones en el estudio).
ORGANIZACIONES CON DESEMPEÑO DEFICIENTE
Organizaciones con 60% o menos de los proyectos a tiempo y dentro del presupuesto, que cumplen los objetivos e intención de negocio iniciales y tienen un bajo nivel de madurez en la materialización de beneficios (12% de las organizaciones en el estudio).
Figura 2: Promedios de desempeño en los proyectos de las mejores organizaciones frente a organizaciones con desempeño deficiente
AVANCES
En nuestro informe Pulse of the Profession® de 2016, llamamos a un cambio en la forma de pensar e instamos a las organizaciones a adoptar la dirección de proyectos como una competencia estratégica para el éxito. Los resultados de la investigación de este año sugieren que las organizaciones están escuchando porque están logrando mayores niveles de madurez en sus prácticas. Este avance probablemente se deba a muchos factores, como inversiones de la organización en las áreas indicadas a continuación.
TALENTO
Los proyectos y programas son el núcleo de las iniciativas estratégicas de cualquier organización, representan cómo se produce el cambio. Tener el talento para implementar estas iniciativas con éxito es la capacidad esencial que da a las organizaciones una ventaja competitiva para lidiar con el cambio necesario. La excelencia en la gestión del talento es un diferenciador clave para desbloquear esa capacidad.
Nos emociona que el porcentaje de organizaciones que ofrecen capacitación y desarrollo se haya mantenido estable en los últimos cinco años. Tres de cada cinco organizaciones ofrece capacitación sobre herramientas y técnicas de dirección de proyectos, y un poco menos de la mitad tiene un proceso formal para desarrollar la competencia de director de proyecto y una trayectoria profesional definida para los directores de proyecto (ver Figura 3: Capacitación y desarrollo).
Figura 3: Capacitación y desarrollo
Las mejores organizaciones están dando prioridad al desarrollo de habilidades técnicas (76% frente a 19% de las que tiene desempeño deficiente), habilidades de liderazgo (76% frente a 16% de las que tiene desempeño deficiente) y habilidades estratégicas y de gestión de negocios (65% frente a 14% de las que tiene desempeño deficiente); todas ellas son áreas esenciales que se ilustran en PMI Talent Triangle® (ver Figura 4: PMI Talent Triangle®).
Figura 4: PMI Talent Triangle®
Jeff Zircher, Dirección de Programas Globales de Caterpillar Inc., se centra en fortalecer la reserva de talento de dirección de proyectos de su organización, con el objetivo de mejorar el reclutamiento, contratación, proceso de incorporación y desarrollo. Él lo llama “comenzar en la base” porque quiere “que las personas correctas con las habilidades y capacidades adecuadas estén bien posicionadas desde el inicio”. Algunas de las competencias clave que Caterpillar está buscando incluyen una mayor visión de negocios, excelente iniciativa, buenas habilidades comunicacionales e interpersonales y sólidas habilidades de liderazgo. Zircher dice que este esfuerzo comienza con el reclutamiento y la contratación de profesionales de dirección de proyectos capaces o de personas que demuestren el potencial de ser excelentes directores de proyectos, y continúa con la incorporación, apoyo continuo para la capacitación, y desarrollo y avance profesional.
“Tenemos un equipo global, distribuido por todo el mundo con diferentes desafíos de zonas horarias, culturas y barreras de idioma”, agregó Zircher, “por ello, es un verdadero desafío intentar mantener expectativas muy similares de estándares o del trabajo estándar”.
Organizaciones como Caterpillar están invirtiendo mucho más en competencias de liderazgo e inteligencia de negocios que puedan apoyar objetivos estratégicos de más largo alcance, lo que contribuye a la fortaleza financiera y sostenibilidad de una organización. Muchos comienzan con el talento correcto, pero se deben esforzar para que los conjuntos de habilidades sigan siendo relevantes y para mantener a los empleados completamente involucrados a medida que cambian las necesidades del negocio. Y, de acuerdo con nuestra investigación sobre el talento Thought Leadership Series de PMI® de 2014, solo uno de cada cuatro gerentes de recursos humanos considera que su organización tiene un alto nivel de madurez en el desarrollo y retención de talento en general. Por esto, a pesar de los mejores resultados en nuestra investigación, existe una clara oportunidad para mejorar.
La retención del talento de dirección de proyectos es algo en lo que se centra Bronwyn Clere, Directora Ejecutiva de Planificación y Entrega de Capital de Telstra Corporation, ya que no cree que la experiencia en dirección de proyectos sea un conjunto de habilidades del todo valoradas dentro de muchas organizaciones. Reconoce que es posible que los directores de proyecto que tienen aspiraciones, anhelan llegar al nivel senior y son muy influyentes, nunca sean ascendidos a cargos ejecutivos. Clere valora su camino hacia el avance profesional, y explica: “Fui una directora de proyecto que ascendieron a cargos ejecutivos debido a otras capacidades, no a mis talentos de dirección de proyectos”.
“[Es importante] que las personas correctas con las habilidades y capacidades adecuadas estén bien posicionadas desde el inicio”. Algunas de las competencias clave que Caterpillar está buscando incluyen una mayor visión de negocios, excelente iniciativa, buenas habilidades comunicacionales e interpersonales y sólidas habilidades de liderazgo.
JEFF ZIRCHER
Gerente, Dirección de Programas Globales, Caterpillar Inc.,
BENEFICIOS
La gestión de materialización de beneficios (BRM, Benefits Realization Management) es una forma poderosa para permitir alinear los proyectos, programas y portafolios con la estrategia general de la organización. Pero la disciplina ha intimidado a muchos, porque no hay un único proceso de BRM ampliamente aceptado a seguir. A pesar de ello, más organizaciones están tomando medidas para establecer procedimientos destinados a identificar beneficios y monitorear el progreso hacia ellos durante todo el ciclo de vida del proyecto y posteriormente. De hecho, 31% de las organizaciones en nuestra encuesta informa un alto nivel de madurez en la materialización de beneficios.
Telstra Corporation se enfoca en capturar uno o dos beneficios fundamentales para cada proyecto. La organización tiene procesos bien estructurados para guiar las decisiones de inversión en los proyectos que entregarán una estrategia, explica Clere. “Nuestro mayor desafío es entregar de manera constante proyectos que realmente aborden los temas estratégicos, por supuesto, de acuerdo con el alcance de dichos proyectos o los requisitos del negocio,” señala.
Phillipe Husser, Socio Senior de Dirección de Progreso de Michelin, está trabajando para transformar la forma en que la promesa inicial de beneficios se entrega en su organización. “Si pensamos que podríamos aumentar las ventas en el mercado en 3% con un proyecto específico orientado al cliente, entonces diseñaríamos y produciríamos el proyecto”, explica. “Sin embargo, el problema surge cuando nuestra gente identifica el beneficio al principio del proyecto, pero, al final, el proyecto es trivial o no aporta de acuerdo a los beneficios identificados”.
Las organizaciones que informan un alto nivel de madurez en la materialización de beneficios también informan mejores resultados de los proyectos (ver porcentajes en el cuadro sombreado).
PMO Y EPMO
Las PMO ocupan una situación idónea para servir de conducto de ejecución del portafolio de proyectos e iniciativas estratégicas de una organización. Y, el porcentaje de organizaciones con una PMO continúa una tendencia al alza, de 61% en 2007 a 71% actualmente (ver Figura 5: PMO).
Figura 5: PMO
Las PMO también están desempeñando un rol más importante, en comparación con años anteriores, en muchos aspectos de la dirección de proyectos. Por ejemplo, el porcentaje de PMO que establece y monitorea las métricas de éxito de los proyectos aumentó considerablemente, de 62% en 2007 a 80% en la actualidad.
Entre las organizaciones que tienen una PMO, la mitad tiene una EPMO. Y aquellas que alinean su EPMO con la estrategia informan que 38% más de los proyectos cumple sus objetivos e intención de negocio iniciales y 33% menos de los proyectos se consideran fracasos.
El rol estratégico de la PMO y EPMO es vital. Ese rol a menudo incluye la responsabilidad de alinear el portafolio de proyectos con la estrategia, monitorear el progreso y optimizar la entrega de la estrategia, explorar el riesgo, impulsar la materialización de beneficios, mejorar la gobernabilidad y responsabilidad por los resultados, y gestionar el talento. Las mejores organizaciones reconocen la importancia estratégica de la PMO; 81% tiene una PMO, en comparación con 59% de las organizaciones con desempeño deficiente. Además, 56% de las mejores organizaciones tiene su EPMO altamente alineada con la estrategia de la organización, en comparación con solo el 12% de las organizaciones con desempeño deficiente.
ENTRE LAS ORGANIZACIONES QUE TIENEN UNA PMO, LA MITAD TIENE UNA EPMO. AQUELLAS QUE ALINEAN SU EPMO CON LA ESTRATEGIA INFORMAN QUE 38% MÁS DE LOS PROYECTOS CUMPLE SUS OBJETIVOS E INTENCIÓN DE NEGOCIO INICIALES Y 33% MENOS DE LOS PROYECTOS SE CONSIDERAN FRACASOS.
Killian Kenny, Director de PMO para Irlanda de Stryker Corporation, confirmó el rol ampliado de la PMO y cómo están cambiando las percepciones. “Cuando comencé aquí, muchos no entendían ni valoraban la PMO”, afirma. “El paso inicial fue proporcionar una imagen de cómo se veía el futuro, vender los beneficios e integrar plenamente el liderazgo en esa travesía. La clave fue evolucionar y perseguir “la fruta más cercana” donde los retornos tangibles eran muy evidentes. En un período relativamente breve, la gente comenzó a entender la propuesta de valor y, como consecuencia, la PMO ha crecido exponencialmente en el período intermedio”.
PATROCINIO EJECUTIVO
Nuestra investigación demuestra constantemente que un patrocinador ejecutivo activamente involucrado es el principal impulsor de los proyectos que cumplen sus objetivos e intención de negocio originales, por lo que el hecho de que las organizaciones informen que más proyectos (62% este año en comparación con 59% en 2016), están usando patrocinadores ejecutivos sugiere que las tasas de éxito pueden seguir subiendo.
MÁS DE TRES DE CADA CUATRO PROYECTOS EN LAS MEJORES ORGANIZACIONES CUENTA CON PATROCINADORES ACTIVAMENTE INVOLUCRADOS: 77% FRENTE A 44% DE LAS ORGANIZACIONES CON DESEMPEÑO DEFICIENTE.
Los mejores patrocinadores ejecutivos conocen en detalle un proyecto y cómo se conecta con la estrategia de negocios. Utilizan su posición y autoridad para eliminar obstáculos, tomar decisiones rápidas y eficaces e influir en los líderes ejecutivos. Más de tres de cada cuatro proyectos en las mejores organizaciones cuenta con patrocinadores activamente involucrados (77% frente a 44% de las organizaciones con desempeño deficiente). Organizaciones como Caterpillar y Telstra están enfocadas en impulsar una participación sobresaliente de los patrocinadores.
“Los patrocinadores constituyen una parte importante en el impulso no solo del acta de constitución inicial del proyecto, sino también de la participación del equipo a lo largo de la vida del proyecto. Manejan la política, traspasan las barreras y se mantienen involucrados”, dice Zircher. “Estamos realmente intentando cerrar nuestras brechas con la participación de los patrocinadores, y esperamos hacerlo con una buena dosis de capacitación”.
La relación entre los patrocinadores ejecutivos y los directores de proyecto debe basarse en la transparencia y confianza, y debe reconocer que existe un alto grado de interdependencia. Para lograr esto, las mejores empresas cultivan un entorno de los proyectos que fomenta la colaboración entre equipos y departamentos. Este tipo de cultura considera a los patrocinadores ejecutivos como un recurso esencial del proyecto y reconoce el valor que agregan.
Esta mentalidad cultural también disuade a las organizaciones de sobrecargar a los patrocinadores ejecutivos y las alienta a proporcionar la capacitación necesaria. Cuando los patrocinadores se consideran como un recurso vital, las organizaciones también tienen más probabilidades de ser estratégicas con sus asignaciones de proyectos. Además, las mejores organizaciones crean continuamente oportunidades para la capacitación de patrocinadores ejecutivos, como se ve en la división en el desarrollo de habilidades de los patrocinadores ejecutivos; 56% de las mejores organizaciones frente a 8% de las organizaciones con desempeño deficiente.
LA RELACIÓN ENTRE LOS PATROCINADORES EJECUTIVOS Y LOS DIRECTORES DE PROYECTO DEBE BASARSE EN LA TRANSPARENCIA Y CONFIANZA, Y DEBE RECONOCER QUE EXISTE UN ALTO GRADO DE INTERDEPENDENCIA.
ENFOQUES ÁGILES
Los enfoques ágiles son un tema cada vez más importante en la dirección de proyectos. Actualmente, 71% de las organizaciones informa que utiliza enfoques ágiles para sus proyectos a veces o con mayor frecuencia que en el pasado. Efectivamente, en los últimos 12 meses, uno de cada cinco proyectos ha utilizado enfoques ágiles, mientras que uno de cada cinco ha utilizado enfoques híbridos o combinados. Y, quizás igualmente importante, es el porcentaje de proyectos que utilizaron un enfoque distinto de un enfoque ágil, híbrido u orientado al plan, que podría ser una combinación o personalización de otros enfoques (23%).
Las mejores organizaciones tienen un gran interés en el uso de enfoques ágiles con respecto a los proyectos, 55% frente a 24% de las organizaciones con desempeño deficiente. Organizaciones como Teradyne y Michelin se esfuerzan por centrarse más en la agilidad. “El primer desafío que tenemos es intentar integrar un enfoque ágil en nuestro marco de dirección de proyectos existente”, afirma Kevin Giebel, Gerente de Ingeniería de Teradyne, quien enfrenta dudas sobre la eficiencia en los proyectos. Cuando se le pidió que entregara los proyectos más pronto y con un menor presupuesto, la organización estableció una serie de proyectos piloto con directores de proyecto que han implementado enfoques ágiles en organizaciones anteriores. El equipo de Teradyne evaluará el proceso y determinará cómo encaja el enfoque ágil con el resto del marco de dirección de proyectos de la organización.
“Creemos que la agilidad también se puede utilizar de múltiples formas, en todo lo que hacemos. De hecho, el mundo está cambiando muy rápidamente a nuestro alrededor, tanto que ya no podemos darnos el lujo de tener proyectos cuya entrega tarde entre dos y cinco años, porque durante este tiempo, los requisitos iniciales han cambiado”.
PHILLIPPE HUSSER
Socio Senior, Dirección de Progreso Michelin
Michelin está desarrollando un enfoque ágil con respecto a la dirección de proyectos, programas y portafolios. Los directores de proyecto de la organización, junto con un comité directivo y el patrocinador del proyecto, seleccionan el mejor enfoque para cada proyecto. “Creemos que la agilidad también se puede utilizar de múltiples formas, en todo lo que hacemos”, sostiene Husser. “De hecho, el mundo está cambiando muy rápidamente a nuestro alrededor, tanto que ya no podemos darnos el lujo de tener proyectos cuya entrega tarde entre dos y cinco años, porque durante este tiempo, los requisitos iniciales han cambiado”.
Cómo impulsar
DECISIONES Y RESULTADOS organizacionales
Diariamente, los líderes ejecutivos están impulsando decisiones y resultados para hacer mejoras en sus organizaciones. Y muchos están entendiendo que los proyectos y programas son el núcleo de sus iniciativas estratégicas. En comparación con el año pasado, los líderes ejecutivos en nuestra encuesta de este año clasifican una mayor cantidad de los proyectos de su organización como “iniciativas estratégicas” (50% frente a 38% en 2016). Sin embargo, una de cada cuatro (28%) de esas iniciativas estratégicas fracasó rotundamente.
Figura 6: Métricas de desempeño para iniciativas estratégicas
La causa principal del fracaso fue una falta de objetivos e hitos claramente definidos para medir el progreso (37%), lo que sugiere una falta de disciplina al implementar la estrategia (ver Figura 6: Métricas de desempeño para iniciativas estratégicas y la Figura 7: Factores de fracaso de las iniciativas estratégicas). Además, los ejecutivos que entrevistamos identificaron una serie de razones de su mayor atención y apoyo, que incluye conectar la formulación y ejecución de estrategias, y enfrentar los cambios revolucionarios en los negocios y la tecnología.
Figura 7: Factores de fracaso de las iniciativas estratégicas
CONEXIÓN DE LA FORMULACIÓN Y LA EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS
Las iniciativas estratégicas—uno o más proyectos o programas relacionados que están diseñados para ayudar a la organización a lograr objetivos de negocio específicos—hacen crecer y redirigen la organización. Sabemos que una mayoría de los líderes senior reconoce que sus organizaciones a menudo se deben esforzar para cerrar la brecha entre la formulación de las estrategias y su implementación cotidiana. Además, los líderes ejecutivos que encuestamos informaron que en los últimos 12 meses, solo 60% de sus iniciativas estratégicas cumplieron sus objetivos.
Entonces, el desafío es cómo los ejecutivos senior pueden cerrar esa brecha. Michael Sadler, Vicepresidente de Desarrollo Corporativo de Micron Technology, cree que la brecha podría cerrarse mediante la reducción de la lista de iniciativas estratégicas. “Hemos analizado este problema en términos de cuantificación”, señala.
“Nuestro equipo de líderes senior reconoce que una excelente dirección de programas entrega de acuerdo a la estrategia”.
LISA GLATCH
CSO, CH2M
Nuestra investigación demuestra que 65% de las organizaciones tiene una gran alineación de los proyectos con los objetivos estratégicos. Lisa Glatch, CSO de CH2M, también ve esa sinergia entre los programas y la estrategia en su organización. “Nuestro equipo de líderes senior reconoce que una excelente dirección de programas entrega de acuerdo a la estrategia”, sostiene. “En el entorno de negocios actual, tenemos un flujo constante y uniforme de iniciativas estratégicas. Sabemos que tenemos que ser muy buenos en su gestión porque si no obtenemos los resultados que estamos intentando lograr, entonces simplemente desperdiciamos tiempo, dinero y distraemos al equipo de líderes senior”.
CÓMO ENFRENTAR LOS CAMBIOS REVOLUCIONARIOS EN LOS NEGOCIOS Y LA TECNOLOGÍA
A medida que el entorno evoluciona y se adapta a cambios en la tecnología y otros cambios revolucionarios en los negocios, los líderes ejecutivos están perfeccionando su enfoque. Su atención está centrada en el rápido aumento de los dispositivos conectados—la revolución de la conectividad—que está mejorando la eficiencia al dirigir proyectos cada vez más grandes dispersos en distintos continentes. Esta revolución, impulsada por dispositivos electrónicos portátiles, como teléfonos inteligentes y computadoras tablet, está penetrando incluso en países remotos y pobres, y casi con seguridad está contribuyendo a la proliferación de proyectos distribuidos en muchas industrias y naciones.
Para Baron Concors, Director Digital de Pizza Hut, estos acontecimientos están afectando su visión y la rapidez con que su organización puede reaccionar. “Si no cambiamos nuestro enfoque, no podremos estar a la altura de las exigencias en constante cambio”.
Los ejecutivos con los que hablamos reconocieron que mantenerse a la par del cambio es fundamental para su relevancia futura. “Estamos implementando características y productos, y utilizando tecnología que no se inventó hace 18 meses”, explica Clere. “Ya no podemos permitirnos estos grandes programas monolíticos que duran de dos a tres años. Sabemos que lo que nos propusimos hacer al principio de ese período no es lo que terminaremos haciendo. Por ello, nos estamos centrando en ciclos de entrega muy cortos, y nos preguntamos: ¿Cómo movilizamos un proyecto muy rápido? ¿Cómo usamos las técnicas de entrega correctas para sacarlo adelante rápidamente? ¿Cómo logramos que el producto salga al mercado, a los clientes o en la empresa, y lo implementamos, en lugar de hacer una transformación de gran impacto?”
Como resultado, los líderes de la organización están ajustando sus estrategias en respuesta a las interrupciones de las actividades de negocios. Para muchos, es “hacer o morir”. Para mantenerse relevantes en el mercado, los ejecutivos reconocen que necesitan liderar la transformación, no solo seguirla.
“Nos estamos centrando en ciclos de entrega muy cortos, y nos preguntamos: ¿Cómo movilizamos un proyecto muy rápido? ¿Cómo usamos las técnicas de entrega correctas para sacarlo adelante rápidamente?”
BRONWYN CLERE
Directora Ejecutiva, Planificación y Entrega de Capital Telstra Corporation
MAYOR ÉNFASIS Y NECESIDAD DE INNOVACIÓN EN LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
¿Qué significan estas transformaciones de negocios para la profesión? Tanto los líderes ejecutivos como los directores de PMO consideran que estos desarrollos pondrán énfasis adicional en la continua necesidad de excelencia en la dirección de proyectos, programas y portafolios. Ambos grupos informan que sus organizaciones siguen comprendiendo plenamente el valor de la dirección de proyectos (83% de los líderes ejecutivos y 54% de los directores de PMO).
Muchos reconocen la necesidad de directores de proyecto más capacitados y reconocen los atributos esenciales de un conocimiento claro y técnica apropiada para ejecutar el proyecto.
Tendencias que crean la necesidad de
LIDERAZGO EN LOS PROYECTOS
Una serie de cambios dramáticos están haciendo que las organizaciones hagan una pausa y reevalúen su relevancia y su capacidad para satisfacer las exigencias actuales y futuras del mercado. Estos cambios están creando oportunidades para que los directores de proyecto aumenten su valor como socios estratégicos en el éxito de negocios. Estos líderes de proyecto, que poseen una combinación de experiencia técnica, de liderazgo, estratégica y de gestión de negocios, están ayudando a impulsar un desempeño óptimo de los proyectos ante las siguientes tendencias y problemas:
AVANCES DIGITALES:
Considere que se espera que el gasto global en robótica experimente un incremento desde US$15.000 millones en 2010, a US$67.000 millones en 2025. También para el año 2025, la proporción de tareas realizadas por los robots aumentará de un promedio global de alrededor de 10% a alrededor de 25% en todas las industrias de manufactura. La adopción más amplia de la robótica aumentará la productividad de la manufactura hasta en 30%, con lo que se prevé que los costos promedio de la mano de obra de fabricación serán 33% más bajos en Corea del Sur y 18% a 25% más bajos en China, Alemania, Estados Unidos y Japón de lo que habrían sido.
ALTAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES:
Los clientes están en el asiento del conductor y los directores de proyecto están ahí para ayudarles a conducir. Hace aproximadamente diez a quince años, las empresas creaban productos y convencían a los clientes de que los necesitaban. Gracias a las redes sociales, los clientes ahora hacen comentarios instantáneos entre sí y a las empresas sobre lo que les gusta y no les gusta, y lo que desean o no desean en un producto o servicio.
ORGANIZACIONES REVOLUCIONARIAS:
Considere lo que la “economía del compartir” está creando a través de organizaciones como Uber, Airbnb y Poshmark, y el impacto que ha tenido en las industrias de servicios de transporte, hotelera y de la moda.
FUERZAS LABORALES DINÁMICAS:
Los “baby boomers” están jubilando a niveles récord y la generación joven está asumiendo puestos de liderazgo más rápido que nunca. Las nuevas generaciones en la fuerza laboral tienen exigencias muy diferentes. La edad media de la fuerza laboral ha ido en disminución. Los mileniales serán el porcentaje más alto de la fuerza laboral. El perfil evolutivo de la base de dirección de proyectos será la fuerza impulsora tras el futuro de la profesión.
Estos cambios pueden modificar la naturaleza del trabajo, pero las competencias exigidas por estas tendencias son capacidades de dirección de proyectos esenciales. Las organizaciones y los profesionales de proyecto sacarán el máximo provecho a los cambios revolucionarios, no solo reaccionarán ante ellos. El cambio, después de todo, crea nuevos proyectos y portunidades, incluida una mayor necesidad de líderes de proyecto calificados y experimentados.
CONCLUSIÓN
VISIÓN PARA EL FUTURO
Los resultados positivos de Pulse of the Profession® de este año sugieren que más organizaciones reconocen el valor estratégico de los proyectos y programas, y que el apoyo que brinden a estas iniciativas estratégicas y a los profesionales que las gestionan, es importante para su relevancia a largo plazo y su viabilidad general. El enfoque creciente en la gestión del talento, patrocinio ejecutivo y gestión de materialización de beneficios, en particular, demuestra que las organizaciones están reconociendo la conexión entre la implementación de proyectos y el éxito de negocios.
Al mismo tiempo, las organizaciones están buscando maneras de ser más ágiles, centradas en el cliente y competitivas. Una gran mayoría de las organizaciones informa una mayor agilidad en los últimos cinco años. Más de la mitad atribuye la mejora a factores de cambio críticos, como la necesidad de innovar, un mandato de los líderes y las cambiantes exigencias de los clientes. Casi la mitad también atribuye su mayor agilidad a las mejores habilidades y experiencia de los directores de proyecto.
Los líderes ejecutivos, directores de PMO y equipos de proyecto son responsables de cumplir con los retos de ser más ágiles, centrados en el cliente y competitivos. Muchos están estudiando la estructura, capacidad y objetivo de la PMO para obtener respuestas. La PMO, especialmente a medida que se convierte en un impulsor más importante de la estrategia, podría ser un modelo para otras áreas operacionales y funcionales que podrían verse afectadas por los nuevos enfoques con respecto a la dirección de proyectos.
Durante el próximo año, analizaremos cómo las organizaciones están desarrollando conjuntos de habilidades ágiles entre la fuerza laboral de dirección de proyectos y adaptando los enfoques de trabajo de acuerdo con las características únicas de un proyecto. Revisaremos específicamente cómo determinan cuándo usar modelos tradicionales, ágiles, híbridos, combinados o personalizados.
Este enfoque resaltará una creciente necesidad de una cultura de participación, aprendizaje e innovación, así como conversaciones más visionarias sobre el valor de la dirección de proyectos. El camino hacia un mayor progreso sigue siendo muy importante y debe incluir lo siguiente, como se indica en nuestros resultados de 2017:
DESARROLLO DE TALENTO EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS
GESTIÓN DE LOS BENEFICIOS DE PROYECTO
ESTABLECIMIENTO DE PMO Y EPMO ESTRATÉGICAS
FOMENTO DEL PATROCINIO EJECUTIVO
ABORDAR LOS ENFOQUES ÁGILES
PULSE OF THE PROFESSION® | 2017
APÉNDICE
APÉNDICE: Sección 1
RESULTADOS DE LA ENCUESTA A 3.234 PROFESIONALES DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS
P: ¿Tiene su organización una oficina de dirección de proyectos (PMO)?
P: ¿Qué tipos de PMO hay en su organización? (Seleccione todas las que correspondan).
P: ¿Cómo caracterizaría la alineación de la PMO con la estrategia de su organización?
P: ¿Consideraría que la PMO es principalmente...?
P: ¿Cuál de los siguientes roles cumple la PMO dentro de su organización?
P: ¿En qué medida aplica su organización prácticas estandarizadas para la dirección de proyectos?
P: ¿Con qué frecuencia utiliza su organización cada uno de los siguientes?
P: Según sus cálculos, ¿qué porcentaje de los proyectos terminados en su organización en los últimos 12 meses ha utilizado los siguientes tipos de enfoques?
P: ¿Cree que su organización entiende perfectamente el valor de la dirección de proyectos?
P: ¿Tiene su organización en la actualidad...?
P: ¿Cómo caracterizaría el nivel de madurez de la dirección de proyectos/programas/portafolios en su organización?
P: ¿Cómo caracterizaría...?
P: Según sus cálculos, ¿qué porcentaje de los proyectos terminados en su organización en los últimos 12 meses...?
P: ¿Qué porcentaje de todos los proyectos de su organización este año tuvo cada uno de los siguientes niveles de complejidad?
P: En los proyectos que se iniciaron en su organización en los últimos 12 meses y que se consideraron un fracaso, ¿cuáles fueron las principales causas de dicho fracaso? (Seleccione hasta tres.)
P: ¿Qué prioridad tiene cada una de las siguientes opciones dentro de su organización?
P: ¿Qué prioridad tiene cada una de las siguientes opciones dentro de su organización?
P: ¿Cómo ha cambiado la agilidad organizacional de su organización en los últimos cinco años?
P: ¿Qué ha causado el aumento en el nivel de agilidad de su organización en los últimos cinco años? (Seleccione todas las que correspondan).
P: Seleccione el término que mejor describe el enfoque principal de su organización.
P: ¿Cuál de los siguientes incluye los ingresos anuales totales de su organización (US$)?
APÉNDICE: Sección 2
RESULTADOS DE LA ENCUESTA A 200 EJECUTIVOS SENIOR
P: ¿Cómo calificaría el éxito de su organización en la realización de las siguientes actividades en los últimos tres años?
P: ¿Cuán importante será mejorar los diversos aspectos de la implementación de estrategias para la competitividad de su organización dentro de los próximos tres años?
P: En comparación con sus empresas pares, ¿cómo calificaría a su organización en cada una de las siguientes opciones?
P: ¿Quién en su organización tiene la responsabilidad de dirigir la implementación de la estrategia a través de iniciativas y proyectos de alta prioridad?
P: ¿Cree que su organización entiende perfectamente el valor de la dirección de proyectos?
P: ¿Qué prioridad tiene cada una de las siguientes opciones dentro de su organización?
Perfil empresarial: Ejecutivos Senior
APÉNDICE: Sección 3
RESULTADOS DE LA ENCUESTA A 510 DIRECTORES DE PMO
P: ¿Cómo calificaría el éxito de su organización en la realización de las siguientes actividades en los últimos tres años?
P: ¿Cuán importante será mejorar los diversos aspectos de la implementación de estrategias para la competitividad de su organización dentro de los próximos tres años?
P: ¿Quién en su organización tiene la responsabilidad de dirigir la implementación de la estrategia a través de iniciativas y proyectos de alta prioridad?
P: ¿Cree que su organización entiende perfectamente el valor de la dirección de proyectos?
P: ¿Qué prioridad tiene cada una de las siguientes opciones dentro de su organización?
Perfil empresarial: Directores de PMO
Beijing
Bangalore
Bruselas
Buenos Aires
Dubai
Dundalk
Londres
Mumbai
Nueva Delhi
Filadelfia
Rio de Janeiro
São Paulo
Shanghai
Shenzhen
Singapur
Sídney
Washington, D.C.
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