Migración médica

Adventist Health trabaja contra el reloj para entregar un nuevo centro de datos

Ganador del Premio a la Excelencia de Proyectos de PMI 2020

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Sean Howell, al centro, en una reunión de equipo

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PÁGINAS ANTERIORES Y AQUÍ, FOTOGRAFÍAS DE CARL COSTAS

Sean Howell y Carl Block, PMP

Las decisiones de vida o muerte algunas veces dependen de que los médicos y las enfermeras tengan acceso rápido y seguro a los expedientes médicos del paciente. Ese es precisamente el caso para Adventist Health, uno de los proveedores de atención de salud rural más grandes en el oeste de Estados Unidos. Cuando el crecimiento de la organización sin fines de lucro la llevó a construir una nueva sede, sus líderes también vieron una oportunidad para transformar su almacenamiento de datos.

Ahora que la tecnología permite ejecutar cada vez más aplicaciones en la nube, los ejecutivos de Adventist Health no dejaron pasar la oportunidad de reducir el tamaño de su centro de datos para liberar espacio y capital. Pero en lugar de incorporar una instalación más ágil en su nueva sede en Roseville, California, EUA, optaron por arrendar un centro de datos centralizado, con un acuerdo que permitía a la organización expandirse o contratar según las necesidades del negocio.

El equipo inició el proyecto de USD 4,5 millones en mayo de 2018. Pero debido a que el contrato de arrendamiento del centro de datos actual estaba a punto de caducar, el departamento de TI debió trabajar contra reloj —y contra graves riesgos— para terminar la reubicación en apenas un año.

ENFOQUE DE CONSENSO

Despejar el camino para la migración de terabytes de datos implicaba que el equipo consiguiera el apoyo de miles de interesados. Perder el acceso a los datos de los pacientes, incluso por un minuto, podía ser devastador para más de 250 clínicas y 20 hospitales ubicados a lo largo de la costa oeste de Estados Unidos y Hawai. De modo que el equipo, incluidos los socios del proyecto de la empresa de tecnología Quest Technology Management, dedicaron mucho tiempo a reunir opiniones de los líderes administrativos y el personal de TI, quienes luego solicitaban las opiniones de los profesionales de la salud.

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Además de implementar una conmutación por error que permitía ejecutar las aplicaciones y servicios sin interrupciones durante su traslado, el equipo se basó en gran medida en la comunicación con los interesados para mitigar el riesgo y aliviar las preocupaciones.

“Al comienzo, los interesados manifestaron sus inquietudes, miedos y preocupaciones”, señala Carl Block, PMP, ex Director Administrativo de Tecnologías Centrales de Adventist Health, en Gold River, California. “‘Están cambiando de lugar mis cosas’. De modo que eso se convirtió en una parte integral de nuestro plan de comunicación”.

Para demostrar a los interesados lo que era posible y para acelerar la planificación, el equipo aplicó las lecciones aprendidas de proyectos presentados a la competencia durante varios años. Por ejemplo, un proyecto de migración de correo electrónico del Departamento de Corrección y Rehabilitación ayudó a priorizar y agilizar las comunicaciones proactivas. Su plan “no era solo el plan de comunicación usual que dice: ‘haré actualizaciones de estado y enviaré correos electrónicos a las personas’, sino que estaba realmente integrado a su enfoque ágil”, señala Block. “Emitían un comunicado antes del sprint y otro comunicado después del sprint. Lo modificamos un poco según nuestras necesidades, pero ese recurso fue maravilloso”.

SIMULACRO DE INCENDIO

Si bien los riesgos de comunicación eran bajos durante la fase de construcción, ya que las tareas estaban distribuidas de manera secuencial y había poca necesidad de alejarse del alcance, la migración exigió mucha más flexibilidad, afirma Block. Con 900 aplicaciones y cientos de proveedores, el equipo recurrió a métodos ágiles para adaptarse y gestionar un torbellino de cambios.

“Existe una alta probabilidad de que si planifica algo para cierto día, algo pase: un proveedor no puede llegar, algo pasa con el hardware o los médicos tienen un procedimiento crítico ese día”, señala.

El equipo también organizó reuniones de directorio de control de cambios para informar a los recursos e interesados clave sobre todos los cambios importantes, relata Sean Howell, Director de Proyecto de Quest Technology Management, en El Dorado Hills, California. Además, cada semana, el equipo preparaba un informe detallado para los ejecutivos, con hasta 10 páginas de los logros y las actividades para la próxima semana o la siguiente serie de sprints.

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“Eso realmente indicaba el contexto de los cambios”, afirma Howell, quien se desempeñó como Director Jefe de Proyecto. “Era muy importante comunicar estas cosas en términos simples para ofrecer actualizaciones significativas a los recursos técnicos y no técnicos de modo que pudieran entender el avance y el estado de las tareas, los riesgos y las actualizaciones importantes”.

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—Sean Howell, Quest Technology Management, El Dorado Hills, California, EUA

La capacidad de adaptación del equipo enfrentó una dura prueba en noviembre de 2018, cuando un incendio que arrasó con 61.900 hectáreas (153.000 acres) y cobró la vida de 85 personas, provocó daños al hospital Adventist Health Feather River, un centro de cuidados intensivos con 101 camas en Paradise, California. En la mitad del trabajo de migración, el equipo de TI del hospital tuvo que retirar unos 30 servidores locales del centro una vez que se extinguieron las llamadas.

El equipo de TI de Feather River entregó los servidores al equipo del proyecto, que después trabajó toda la noche para poner en línea los servidores locales del hospital Feather River en el centro de datos principal de Adventist Health. Luego, el equipo agregó un sprint al cronograma para trasladar los servidores del hospital Feather River al nuevo centro de datos. La aplicación de métodos ágiles ayudó a mantener el proyecto encaminado.

“No solo fuimos capaces de garantizar que los pacientes de Adventist recibieran la atención correspondiente, sino también que nuestro proyecto no sufriera impactos en el alcance, el cronograma ni el presupuesto que todos habíamos estado promoviendo”, señala Howell.

TRANSICIÓN SALUDABLE

Al responder rápidamente a la adversidad y los cambios, el equipo terminó el proyecto a tiempo, justo antes de que terminara el contrato de arriendo del centro de datos anterior, y dentro del presupuesto. Después de reubicar más de 1.000 dispositivos y servidores virtuales en un solo lugar, el equipo recibió grandes elogios de los ejecutivos de TI.

“Después del traslado, en general no recibimos ningún comentario o recibimos comentarios positivos”, relata Block. “Creo que no recibir comentarios es algo bueno. Los comentarios positivos en general son de profesionales de TI que nos dicen cosas como: ‘Nadie me llamó por teléfono a medianoche. Qué maravilla’. No recibimos ningún comentario de los médicos y enfermeras, porque eso es precisamente lo que queremos: minimizar por completo el impacto para ellos”.

Block atribuye esa satisfacción y el éxito constante del proyecto a un trabajo de equipo dedicado y al ingenio.

“La principal preocupación del equipo era: ‘¿Cómo podemos obtener la máxima calidad a un costo razonable, para que el costo no recaiga en los pacientes, y aún cumplir con los objetivos estratégicos del negocio?’” PM

¡Luces, cámara, acción!

Revise los videos tras bambalinas de los ganadores del Premio a la Excelencia de Proyectos de PMI de este año en el canal de PMI en YouTube.

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