Resumen
La situación actual de la Gerencia de Proyectos tiene mucho de improvisación y muy poco de metodología. Las estrategias empresariales de éxito normalmente son confiar totalmente en el Gerente del Proyecto, y el montaje de estructuras organizacionales especiales lo cual para algunos pocos proyectos es altamente efectivo. Este compromiso es difícil de generalizar para todos los proyectos de una empresa. Si se desea llevar un conjunto de indicadores de gestión aplicables a todos los proyectos, independientemente de su área de aplicación o tamaño, debe tenerse una metodología única y formalmente definida que será la estructura central del proceso de Gerencia de Proyectos en la organización. Para la definición de esta metodología y este proceso, se recomienda que sea abordada como un proyecto que inicialmente debe considerar el nivel de maduración de la organización en la Gerencia de Proyectos. El modelo de etapas Organizacional del PMI (OPM3) define las etapas de: ad-hoc, abreviado, organizado, gerenciado y adaptativo. Con base en este marco deben considerarse los criterios principales para la definición e implantación de una metodología: simple, implementable por etapas, adaptable a la organización, adaptable a diferentes tipos de proyectos, transparente, documentada, alineada con los objetivos y estrategias de la organización, apoyada en las herramientas adecuadas, actualizable, y auditable, principalmente. Finalmente, otro aspecto a considerar es el impacto organizacional de la nueva metodología, y la identificación de las áreas de apoyo a los proyectos que se verán impactadas.
Introducción
Todos conocemos las desafortunadas estadísticas (ver informes CHAOS Report 1994, y CHAOS Chronicles 2004) que nos ilustran la práctica de la gerencia de proyectos: desfases en tiempos prometidos, en presupuestos estimados, en alcance y calidad de los entregables del proyecto, en uso (o sobrecarga) de los recursos humanos, problemas de comunicación, falta de reservas de riesgo, en manejo de proveedores y obviamente deficiencias en la integración de estas áreas del conocimiento. Podemos afirmar que no hay ningún tipo de recurso en el que nos podamos sentir satisfechos a la luz de las estadísticas mencionadas.
Como respuesta a ello las direcciones generales de nuestras organizaciones están redefiniéndose interiormente, dando importancia a la gestión de proyectos como complemento esencial a su actividad diaria y reconociendo que las organizaciones (empresa, entidad oficial, asociaciones gremiales, etc.) crecen, mejoran y evolucionan con base en proyectos. Esta redefinición da lugar a nuevas áreas internas orientadas al soporte y el apoyo a las tareas y actividades de los proyectos, con nuevos roles y responsabilidades, las que generalizaremos con el nombre de la Oficina de Gerencia de Proyectos (abreviado como OGP).
El gran reto que afrontan estas organizaciones es el enfoque con el que emprenden este cambio que llega a representar un cambio cultural en todo su entorno. En este artículo partimos de una esquematización de la situación actual, para proponer la adopción de una metodología única de gerencia de proyectos para la organización, con el objetivo principal de convertir la gerencia de proyectos en un proceso organizacional maduro en el mediano o largo plazo. Parte esencial de nuestro mensaje es la definición de los criterios de base para el establecimiento de la metodología organizacional, y la conformación del proyecto que llevará a cabo y logrará la implantación de la OGP.
Análisis de la situación actual
La situación actual está conformada por dos ejes importantes: cómo se ejecutan actualmente los proyectos en las organizaciones que no tienen definida esta metodología ni tienen una OGP, y segundo, qué nos ofrece la teoría y el conocimiento en metodologías y mejores prácticas.
¿Cómo se ejecutan actualmente los proyectos ?
Esquematizando la situación actual, para las organizaciones que no tienen una OGP encontramos enfoques como:
- Áreas organizacionales específicas para el proyecto más importante en la entidad
- Proyectos diversos y dispares estructurados por doquier en la entidad
- Inexistencia de una definición y estructuración de los proyectos
Con relación a la metodología con la que se afrontan afirmamos que la situación actual de la Gerencia de Proyectos tiene mucho de improvisación y muy poco de metodología. Obviamente cada Gerente de Proyecto tiene su método y sus herramientas (muchas veces propias), y este método es revisado interiormente por él para definir su aplicación en otros proyectos a su cargo, aún cuando estos sean simultáneos. La Real Academia de la Lengua Española (www.rae.es) define:
- Metodología: “Conjunto de métodos que se siguen en una investigación científica o en una exposición cultural. Ciencia del método.”
- Método: “Procedimiento que se sigue en las ciencias para hallar la verdad y enseñarla. Modo de decir o hacer con orden….”
En la gerencia de proyectos actual, esta metodología y su aplicación es específica para cada gerente de proyecto, y muchas veces cada gerente la redefine para diferentes proyectos. ¿Qué tan válido es el uso del término metodología en esta situación? ¿Podemos hablar de una metodología organizacional? ¿Qué beneficios trae para la organización que en cada proyecto tengamos un método diferente y variado?
De mi observación personal resalto que el factor más importante en el éxito de un proyecto es el apoyo y el seguimiento de la Alta Gerencia, relegando la metodología utilizada a un segundo plano. Una de las conclusiones de esta situación es que la unificación de una metodología de gerencia de proyectos y el convertirla en un proceso dentro de la organización es especialmente beneficioso para los proyectos denominados intermedios o chicos.
El marco del conocimiento en gerencia de proyectos
Sin profundizar mucho en este aspecto, dada nuestra alineación con el PMI® y presuponiendo el conocimiento de los lectores del PMBOK®, resaltamos que de los 44 procesos expuestos allí, es lógico que en el montaje y organización de una OGP se recomienda adaptarlos a la situación y el entorno organizacional, e iniciar con un número mucho más reducido para asegurar el éxito del proyecto de definición de la metodología de gerencia de proyectos o el más ambicioso de implantación de la OGP (Kathy Schwalbe, Information Technology Project Management).
En esta adaptación consideramos importante mantener los elementos estructurales de la metodología descrita en el PMBOK®:
- Grupos de procesos: iniciación, planeación, ejecución, control y cierre
- Áreas de conocimiento o recursos que se deben gerenciar en el proyecto: alcance, tiempo, costo, recurso humano, calidad, riesgo, comunicaciones, proveedores e integración.
El proyecto de definición de la metodología de gerencia de proyectos
El proyecto
Hemos mencionado y nos hemos colocado en el contexto de una organización que desea implantar una OGP. Sin embargo, anotamos que en muchas ocasiones, y como un paso preliminar (o una primera fase) recomendamos iniciar con la definición de una metodología única de gerencia de proyectos para la organización. En una fase posterior, se podría unificar recursos y conformar la Oficina propiamente dicha.
Aplicando lo que predicamos, debemos definir el montaje de la OGP o el paso preliminar de definición de una metodología única en la organización, como un proyecto. Esto significa: 1) aclarar y formalizar sus objetivos, alcance y recursos disponibles y comprometidos, 2) planear formalmente sus actividades y recursos requeridos, y definir los planes asociados a cada recurso o área de conocimiento, 3) ejecutar sus actividades de acuerdo a los roles y responsabilidades predefinidas, 4) controlar y seguir el avance del proyecto y 5) cerrar y documentar el proyecto y sus lecciones aprendidas.
Metodología única en la organización
Reafirmamos que la metodología de gerencia de proyectos debe ser única en la organización. Las ventajas que se deducen de esta unicidad son principalmente de eficiencia del personal que la utilizará, y una mejor utilización de los recursos que ella requiere. Adicionalmente, en el caso específico de desear llevar un conjunto de indicadores de gestión aplicables a todos los proyectos, independientemente de su área de aplicación o tamaño, debe tenerse una metodología única y formalmente definida que será la estructura central del proceso de Gerencia de Proyectos en la organización.
Las principales ventajas que se deducen de tener una metodología unificada en una organización son:
- Es un prerrequisito para convertir la Gerencia de Proyectos en un proceso
- Permite un uso más eficiente de los recursos requeridos para el desarrollo, apoyo y seguimiento a los proyectos
- Permite la automatización de los procesos de GP
- Permite la unificación de las medidas de evaluación
- Provee una historia comparativa y comparable de los proyectos en la organización
- Provee elementos para una mejor estimación de los recursos requeridos en los proyectos
- Permite un mayor control en la ejecución del proyecto concentrando el análisis en los puntos demostrados críticos en la organización
Como conclusión a estas ventajas, las podemos resumir en una maximización de las garantías del éxito en los proyectos emprendidos, justificando de esta manera su inversión.
Fases del proyecto
Mencionamos la posibilidad de definir una metodología de GP única para la organización como una posible fase preliminar de nuestro proyecto. La pregunta que se genera es ¿Qué otras fases puede tener este proyecto? Para responderla, debemos considerar el modelo de etapas Organizacional del PMI (OPM3) que define las siguientes etapas de maduración en el proceso de adopción por parte de una organización de los procesos de su metodología de gerencia de proyectos: ad-hoc, abreviado, organizado, gerenciado y adaptativo.
En la etapa ad-hoc de una organización, no existe un proceso de gerencia de proyectos y este es intuitivo, definido por cada individuo responsable del proceso o parte del mismo. En la etapa de un proceso de GP abreviado, existe una definición preliminar y general y los procesos de la GP son repetibles únicamente en los proyectos grandes y considerados críticos. En la etapa del proceso de GP organizado, los procesos que lo componen estna bien y formalmente definidos, e integrados con otros procesos de la organización. En la etapa de un proceso de GP gerenciado, existen herramientas definidas e integradas a los procesos de la GP, que normalmente incluyen la selección de proyectos en la organización, evaluación del desempeño y recolección de lecciones aprendidas. En el máximo nivel de maduración, proceso de GP adaptativo, los indicadores de gestión y las lecciones aprendidas retroalimentan la metodología y la organización aprende y revisa su metodología y procesos a la luz de sus experiencias concretas.
Identificar en que etapa de este modelo de maduración, guía en la definición de las fases de nuestro proyecto de definición de la metodología e implantación de la OGP, siendo la recomendación el no pretender “saltarse” ninguna de las etapas intermedias.
En esta definición y durante la ejecución de este proyecto, una de las inquietudes principales es ¿cómo damos guía a las principales decisiones que se tomarán?
Criterios para la definición de una metodología única de Gerencia de Proyectos
Los criterios recomendados a considerar se describen a continuación.
Simple
La metodología de GP debe ser simple para la organización. Considerando la subjetividad del término, una primera guía para su identificación es la etapa de maduración de la organización. ¿La metodología, el proceso o la herramienta propuesta, corresponde a la etapa en la que deseamos estar? ¿Cuáles son las destrezas requeridas para su uso eficiente? ¿Existen estas destrezas en la organización?
Un análisis del número de nuevos procesos propuestos, nuevas herramientas, cambios a las plantillas existentes, también nos indicará la complejidad o simplicidad de lo propuesto.
Implantable por etapas
Tener conciencia del modelo de maduración OPM3 ayuda a garantizar que la metodología propuesta es implantable por etapas, pero esta preocupación se debe extender a las herramientas que la conforman igualmente. Una herramienta que, por ejemplo, no permitiera el excluir pasos o elementos del proceso considerados complejos para la organización, sino que exigiera una implantación en una sola etapa, no sería evaluada satisfactoriamente según este criterio. Esto no necesariamente significaría su exclusión, sino (si la herramienta lo justifica) la adición de medidas que mitiguen esta situación.
Adaptable a la organización
La metodología y sus componentes deben ser adaptables a la organización, y no (el caso contrario) exigir a la organización que se adapte a ellos. Esto puede ser especialmente importante en el caso de herramientas poco flexibles o que incluyan una metodología no alineada con el marco metodológico escogido (el PMBOK®, en nuestro caso).
Normalmente, las herramientas de GP son cada vez más flexibles y paramétricas, por lo que esta situación debería ser excepcional sin excluir esta verificación y la comprobación de la satisfacción de este criterio.
De manera similar, la metodología debe considerar la cultura organizacional y prever su adaptabilidad al interior de la organización. Esta adaptación debe igualmente considerar los procesos críticos de la organización y sus objetivos estratégicos.
Adaptable a diferentes tipos de proyectos
En toda organización encontramos diferentes tipos de proyectos: según tamaño, disciplina principal (infraestructura, procesos, sistemas de información, etc.), número y áreas involucradas, categorías de riesgos predecibles, etc. Manteniendo el propósito de unicidad de la metodología en la organización, las herramientas y procesos deben adaptarse a estas tipicidades, sin excluir la definición de procesos o pasos específicos para una situación o tipo de proyectos.
Transparente
La calidad de transparencia de un proceso puede definirse desde dos aspectos complementarios: primero, no interrumpe la visibilidad o la operación diaria de la organización (transparencia en el uso), y segundo, el proceso de toma de decisiones debe ser claro y neto para todos los involucrados (transparencia en las decisiones).
La metodología debe ser lo más pronto posible asimilada por la organización, y especialmente en el caso de procesos administrativos debe estar integrada con las herramientas que normalmente se utilizan. De esta manera se facilita esta transparencia en el uso de la metodología.
Con relación a la transparencia en las decisiones, esta se logra mediante una definición y una descripción clara de quienes son las partes en toda decisión del proyecto, de los métodos de análisis y selección y finalmente mediante una comunicación clara y ágil para todos los involucrados en el proyecto.
Documentada
La metodología definida, las herramientas, técnicas y procedimientos deben estar suficientemente documentados y esta documentación debe estar disponible para todos los miembros de la organización, aún cuando ellos no participen en proyectos.
Alineada con los objetivos y estrategias de la organización
La metodología debe estar alineada con los objetivos y estrategias de la organización y a su vez garantizar la alineación del proyecto y sus participantes (proveedores especialmente) con estos objetivos y metas. Un análisis de los procesos considerados críticos para la organización y cómo está ellos reflejados en la nueva metodología se impone y debe validarse con las áreas operativas de la entidad.
Adicionalmente, la inclusión del plan estratégico organizacional, la definición de bonos e incentivos alineados con estos objetivos, la revisión de calidad del proyecto (auditorías de calidad), son ejemplos de cómo lograr la alineación de los proyectos con las estrategias de la organización.
Apoyada en las herramientas adecuadas
Normalmente debemos utilizar más de una herramienta y muchas técnicas de apoyo a la metodología de GP, y estas herramientas deben adaptarse e integrarse a la organización. De las opciones existentes, se dará prioridad a las herramientas que se adecuén mejor a la organización y a la metodología. A su vez, el proyecto de definición y montaje de la metodología debe considerar el costo y los recursos requeridos para la adaptación de las herramientas, considerando utópico o excepcional el encontrar herramientas que se adapten totalmente a la organización.
Actualizable
La metodología debe contemplar su retroalimentación y actualización a la situación cambiante del entorno organizacional. No podemos pretender que la metodología sea rígida y no incluir el manejo de situaciones especiales. La definición de un procedimiento de control de cambios a la metodología se impone como una solución, con una clara definición de los responsables y de las instancias de este proceso. Normalmente el Auditor de calidad de los proyectos será un actor importante de este procedimiento.
Auditable
Finalmente debemos prever los mecanismos que nos permitirán responder a las preguntas: ¿estamos utilizando la metodología? ¿Cuál es el proceso o herramienta de mayor acogida? ¿Y el más complejo o el menos utilizado? ¿Cómo se desarrolla el proceso de adaptación e integración de la metodología a la organización?
La definición del sistema de información para la evaluación de la metodología y los roles y responsabilidades asociados a este proceso se impone como obligatoria.
El impacto organizacional de la nueva metodología
Antes de implantar una nueva metodología en una organización y modificar los procesos y herramientas de los funcionarios que la incluyen, debemos prever el impacto organizacional del cambio y medidas que contribuyan al manejo de este cambio y a garantizar el éxito de nuestro proyecto de implantación (Englund et al., Creating the Project office: a manager's guide to leading organizacional change).
Esta etapa del proyecto de implantación de la metodología debe incluir la identificación de las áreas de apoyo a los proyectos que se verán impactadas y preparar adecuadamente este impacto. Como una situación especial debe considerarse al grupo de Líderes y Gerentes de Proyecto, dependiendo de cada situación específica y de la etapa de maduración (PMI, OPM3 Knowledge Foundation) en la que se encuentra ya que normalmente este grupo es el que más afectado se verá por la implantación de la nueva metodología, considerando que adicionalmente a la resistencia al cambio inherente en todo cambio de procesos organizacionales, un cambio en sus roles, responsabilidades y la misma estructura organizacional es muy frecuente.
Conclusiones
Las principales conclusiones que deseamos resaltar son: 1) la unificación de una metodología de gerencia de proyectos y el convertirla en un proceso dentro de la organización es especialmente beneficioso para los proyectos denominados intermedios o chicos; 2) la metodología unificada maximiza las garantías de éxito en los proyectos emprendidos, justificando de esta manera la inversión en su definición, implantación y mantenimiento posterior; 3) los principales criterios a considerar para la definición de la metodología son que sea simple, implementable por etapas, adaptable a la organización, adaptable a diferentes tipos de proyectos, transparente, documentada, alineada con los objetivos y estrategias de la organización, apoyada en las herramientas adecuadas, actualizable, y auditable. Finalmente llamamos la atención sobre el manejo del cambio organizacional resaltando que los principales afectados por la nueva metodología y procesos son los actuales Gerentes y Líderes de proyectos.