Resumen
Los equipos de proyectos ágiles interactúan con los usuarios y realizan entregas incrémentales. Este documento es una introducción a cómo el pensamiento de diseño, combinado con la agilidad, reducirá aún más el riesgo de fracasar. El pensamiento de diseño consiste en “qué” se necesita construir, y la agilidad se trata de “cómo” se puede entregar valor rápidamente. Si bien están alineados, estos intereses no son los mismos. La entrega ágil requiere que el “qué” se haya decidido previamente. Ahora, el “cómo” necesita dividirse en partes mínimas viables. Hay diferentes puntos de vista sobre el lugar en el que un enfoque termina y da lugar al otro, porque hay muchas superposiciones y se pueden utilizar métodos similares. Es mejor considerar el pensamiento de diseño y la agilidad como una combinación de herramientas y técnicas, ya que ambos agregan valor en algún punto del proceso de entrega. En este documento, se describen los beneficios de presentar el pensamiento de diseño en organizaciones ágiles y se proporciona información sobre cómo aplicar ese pensamiento en la dirección de proyectos.
Palabras clave
Pensamiento de diseño, ágil, innovación, MVP, dirección de proyectos
Introducción
Si bien las descripciones estadísticas de los clientes son importantes, es fundamental comprender de verdad los hábitos, la cultura, el contexto social y la motivación del cliente. El cliente debe colocarse en el centro del proceso. Esto requiere un conocimiento completo del cliente más allá de las descripciones estadísticas y los análisis empíricos de sus necesidades.
Obtener información auténtica del cliente requiere aplicar métodos y herramientas, lo que les permite a los equipos de entrega ponerse en el lugar del cliente y entender su experiencia individual y su contexto más amplio. Todos somos clientes. Sin embargo, tenemos diferentes necesidades y mentalidades.
La comprensión de estas diferentes mentalidades es donde comienza el pensamiento de diseño.
¿Qué es el pensamiento de diseño?
El pensamiento de diseño consiste en pensar en el diseño o, incluso, antes del diseño. Es un proceso que se basa en ver a las personas trabajar, aprender cómo viven sus vidas y buscar soluciones a las dificultades que enfrentan cada día. El siguiente paso es recopilar toda esa información, clasificarla y buscar patrones. Mediante el uso de esos patrones, se decide un plan de acción, se lleva a cabo una lluvia de ideas con equipos diversos y multidisciplinarios, se crea un modelo o prototipo y, a continuación, se adapta y modifica la invención hasta que logre lo que se espera de ella.
El pensamiento de diseño no lo inventó una sola persona. Muchas personas participaron en el desarrollo del pensamiento de diseño. Entre otros, Thomas Edison introdujo por primera vez el principio de “fracaso prematuro y frecuente” (Brown, 2009) cuando descubrió la bombilla de luz. Creó 300 prototipos y fracasó en cada intento, hasta que uno de estos, finalmente, funcionó (Kelley & Kelley, 2013).
Sin embargo, en aquel entonces, no se lo definió como pensamiento de diseño según su concepto actual. El pensamiento de diseño vincula ideas inteligentes y métodos prácticos de diferentes áreas, y crea nuevas combinaciones. La consultoría estadounidense IDEO fue precursora del pensamiento de diseño. Al principio, desarrollaban productos. Sin embargo, debido a que los clientes se acercaban cada vez más a IDEO con problemas relacionados con las personas y sus necesidades en lugar de con los productos reales, era hora de aplicar nuevos métodos.
No obstante, el pensamiento de diseño no es una nueva metodología, marco de referencia, conjunto de pasos ni un proceso que se deba seguir estrictamente. El pensamiento de diseño se refiere a cómo trabaja: la mentalidad, los métodos y la cultura.
Hay un reconocimiento cada vez mayor de que promover una cultura de innovación es fundamental para el éxito, que es tan importante como elaborar estrategias competitivas o mantener márgenes adecuados (Kelley & Littman, 2005). Por lo tanto, el pensamiento de diseño en los proyectos no solo posibilita la empatía, sino que también la invención y la innovación.
Debido a que el pensamiento de diseño implica nuevos comportamientos y mentalidades que le resultan incómodos a muchas personas que crecieron en organizaciones tradicionales, la mayoría de los gerentes no lo reconocen como algo natural. Muchas organizaciones construyeron sistemas, procesos y culturas de apoyo a fin de ayudar a convertir el pensamiento de diseño en un acto natural, y la educación debe ser un componente importante de cualquier estrategia para crear tanto competencias individuales como para organizaciones grandes relacionadas con el pensamiento de diseño (Liedtka, King & Bennett, 2013).
Interacción del pensamiento de diseño y la agilidad
Todo lo que hacemos (cada proyecto) comienza con una idea, y esa idea debe ser buena si queremos tener éxito.
La pregunta importante es cómo reconocer una buena idea. La respuesta se logra mediante la introducción de tres criterios que deberían demostrar si una idea tiene lo que se necesita para dar como resultado un proyecto satisfactorio (Kelley & Kelley, 2013).
Esos criterios son los siguientes:
1) Conveniencia del cliente (a su vez se puede dividir en utilidad, facilidad de uso y satisfacción)
2) Viabilidad técnica
3) Viabilidad o rentabilidad comercial
Los equipos de proyectos ágiles ya interactúan con los usuarios, realizan entregas incrementales y se aseguran de que los clientes estén satisfechos. Tomar el pensamiento de diseño y combinarlo con
métodos ágiles reduce aún más el riesgo de fallar. Pero ¿cómo puede diferenciar el pensamiento de diseño y las actividades ágiles y combinar estos enfoques en un todo coherente?
En resumen, la interacción entre la agilidad y el pensamiento de diseño se puede describir de la siguiente manera:
- Empatizar, definir e idear mediante un enfoque de pensamiento de diseño.
- Construir y entregar el producto de manera incremental y más rápidamente a través de procesos ágiles.
Al igual que lidiar con la incertidumbre del problema, la solución y las suposiciones del mercado, el desarrollo ágil es una gran manera de hacerle frente a la incertidumbre cuando se crean productos o servicios. No es necesario especificar cada detalle de un producto por adelantado, ya que hay muchas suposiciones e incertidumbre. Los métodos ágiles son una excelente manera de construir, medir, aprender y validar suposiciones mientras se crea un producto mínimo viable (MVP). Se presenta un trabajo pendiente, y el alcance que se entregará debe dividirse en sprints cortos, de modo que los equipos puedan entregar y probar el valor como parte de cada sprint.
Hay diferentes puntos de vista sobre el lugar en el que un enfoque termina y da lugar al, otro porque hay muchas superposiciones y se utilizan métodos similares. Por lo tanto, es mejor analizar el pensamiento de diseño y la agilidad como una combinación de herramientas y técnicas en lugar de argumentar a favor de uno o del otro, ya que todos agregan valor.
Qué frente a Cómo
El pensamiento de diseño consiste en pensar en “qué” se necesita construir (o no se necesita construir), y la entrega ágil se trata de “cómo” el valor se puede entregar rápidamente. Si bien están alineados, estos intereses no son exactamente los mismos. Algunas iniciativas del pensamiento de diseño comenzaron con una idea sobre un determinado proyecto y, después de entender las necesidades de los usuarios, se movieron en la dirección de otro tipo de proyecto.
La entrega ágil requiere que el “qué” se haya decidido previamente y, ahora, el “cómo” se debe dividir en partes mínimas viables. Esto se puede describir como una brecha de pensamiento de diseño que se reduce y superpone con una brecha ágil que se expande a medida que el enfoque del proyecto pasa del “qué” al “cómo”.
El pensamiento de diseño enfatiza el desarrollo de trabajo desechable para comprender mejor el problema. En la agilidad, la intención es construir lo mínimo posible para no tener que desechar el trabajo.
El pensamiento de diseño y los métodos ágiles se combinan muy bien a medida que estimulan el desarrollo de su naturaleza iterativa de forma mutua. El pensamiento de diseño ayuda a impulsar y a fomentar una mentalidad creativa y alegre que libera a los participantes del juicio o del temor al fracaso. Además, es un enfoque iterativo basado en los prototipos que encaja perfectamente en los métodos ágiles.
El pensamiento de diseño y la agilidad se deben combinar utilizando los tres elementos principales del pensamiento de diseño:
1) Equipos multidisciplinarios
2) Espacio variable
3) Métodos del pensamiento de diseño
Equipos multidisciplinarios
Para resolver problemas complejos, la pericia de una sola persona y el conocimiento de una sola disciplina ya no son suficientes. Es por eso que las empresas exitosas e innovadoras se enfocan en la eficacia de los equipos en vez de las capacidades individuales. El equipo de pensamiento de diseño ideal se basa en las diferencias de sus miembros en términos de edad, nacionalidad, educación, profesión y antecedentes culturales. Esta diversidad les permite a los equipos aprovechar diferentes áreas de conocimientos, métodos y modelos. Estos equipos multidisciplinarios, a menudo, producen resultados inusuales y soluciones innovadoras.
Puede haber malos entendidos entre los desarrolladores, los gerentes, los diseñadores y los usuarios debido, simplemente, a los antecedentes y experiencias individuales. La capacidad de utilizar estos conocimientos variados durante el desarrollo de proyectos es fundamental para alcanzar el éxito posterior.
Espacio variable
Este tipo de trabajo creativo requiere un tipo de ambiente especial que se preste para el proceso. Generalmente, el espacio de trabajo debe estimular la creatividad, la apertura y la comunicación del grupo. El espacio de la oficina debe ser, principalmente, flexible y prestarse al cambio. Dicho espacio debe adaptarse rápidamente a las necesidades del equipo (es decir, trabajar de pie o sentado, trabajar en equipo o de forma individual, de forma silenciosa o con mucho ruido). Debe ser fácil cambiar los muebles de la oficina de lugar, como las mesas y sillas, y crear rápidamente situaciones nuevas. Las organizaciones deben jugar con su lugar de trabajo físico de una manera que muestre un “lenguaje corporal” positivo a los empleados y visitantes (Kelley & Littman, 2001).
Métodos del pensamiento de diseño
Es probable que el elemento más conocido del enfoque de pensamiento de diseño sean sus métodos. Los métodos del pensamiento de diseño incluyen una serie de nueve actividades que se dividen en tres grupos: inspiración, generación de ideas e implementación. Por lo general, la introducción de las entregas ágiles ocurre después de completar las actividades de generación de ideas, por lo que este documento se enfoca en las primeras seis actividades que forman parte de las etapas de inspiración y generación de ideas:
- Inspiración
- Comprensión
- Observación
- Puntos de vista
- Generación de ideas
- Ideación
- Prototipos
- Prueba
1) Comprensión: para resolver un problema, primero hay que entenderlo. La única manera de hacerle frente a la incertidumbre de tratar con problemas poco definidos es que un equipo de pensamiento de diseño sienta la suficiente seguridad como para plantear, replantear y cambiar el problema según se les presenta, en vista de las soluciones que surgen durante el proceso de comprensión (Cross, 2011). El planteamiento del problema define la dirección en la que avanza la solución. Sin importar cuán eficiente sea el proceso para el desarrollo de una nueva solución, los resultados nunca serán satisfactorios si se está abordando el problema equivocado. El resultado de esta etapa es entender claramente los diferentes aspectos del problema que se necesita resolver.
2) Observación: este paso consiste en los usuarios y sus necesidades. Se trata de algo que el equipo investigará y analizará en profundidad. Un equipo de pensamiento de diseño observa los procedimientos desde el margen, obtiene información de los clientes a través de observaciones de campo, realiza entrevistas con diferentes partes interesadas, obtiene nuevas perspectivas y logra un mayor entendimiento del problema y de los usuarios (Kelley & Littman, 2005). Toda la información se escribe o se registra.
3) Puntos de vista: en este paso, se evalúa la información adquirida. En primer lugar, un equipo elabora una descripción general para la cual escribe la información, generalmente, en notas autoadhesivas. A continuación, viene la valoración. Las notas autoadhesivas se colocan en grupos y nuevos contextos para formar patrones donde estuvo anteriormente la información desorganizada. El equipo es capaz de reconocer ciertas necesidades relacionadas con un grupo de usuarios. Como resultado, el equipo tiene una visión clara de los usuarios y sus necesidades, miedos y objetivos, y puede proceder a buscar una solución adecuada.
Estas tres etapas del enfoque del pensamiento de diseño permiten que los equipos comprendan totalmente cualquier problema complejo. Se minimiza el riesgo de intentar resolver el problema equivocado. Esto es exactamente lo que, a menudo, se olvida y no se practica en muchas organizaciones ágiles. Los problemas se resuelven en el menor tiempo posible antes de que se entienda cuál es el problema realmente.
En las siguientes tres actividades, el equipo de pensamiento de diseño avanza hacia la etapa de generación de ideas y propone una o más soluciones posibles que se probarán antes de continuar con la entrega ágil.
4) Ideación: a esta altura, el equipo de pensamiento de diseño tiene una idea clara del problema. En esta etapa, se generan nuevas ideas en tanto se toman en cuenta las necesidades de los usuarios. El equipo crea tantas ideas nuevas como sea posible para aumentar las posibilidades de que una de ellas sea la óptima. Se llevan a cabo la evaluación y la selección de las nuevas ideas, y solo aquellas que aprueben el proceso de evaluación pasarán a la siguiente ronda.
5) Prototipos: el equipo transforma las ideas que se han seleccionado en prototipos utilizando tela, papel, bloques Lego o cualquier material que esté a mano. De acuerdo con el dicho “mostrar, no decir”, el objetivo es permitir que los posibles usuarios experimenten la idea. Mientras más realista sea la experiencia del usuario de un producto o servicio futuro, más valiosos serán los comentarios (Brown, 2009).
6) Prueba: una vez que uno o más de los prototipos están listos, el equipo de pensamiento de diseño se prepara para buscar posibles usuarios y probar sus ideas. El equipo hace preguntas, observa y recopila información sobre la idea. ¿Qué funciona bien y qué no? ¿Qué preguntas quedan sin responder y cómo se puede mejorar una idea?
El equipo replantea el problema y, según los comentarios, decide si va a retroceder un paso o más. También puede abandonar por completo un prototipo y proceder a probar otro.
Durante la etapa de generación de ideas, las soluciones propuestas se validan rápidamente, con bajo riesgo y con un mínimo esfuerzo. Si el equipo cumple con el proceso en su totalidad, lo más probable es que desarrolle una solución única para su grupo objetivo específico. Cuando comienza la entrega ágil de dicha solución probada, se ahorra mucho tiempo y dinero.
Combinación de agilidad y pensamiento de diseño: resultados de la encuesta
En la siguiente sección, se muestra la descripción general de los beneficios clave que surgen de la combinación del pensamiento de diseño y la agilidad. Estos descubrimientos se basan en los resultados de varios meses de entrevistas que se hicieron desde noviembre de 2018 hasta febrero de 2019. Las entrevistas se hicieron con 102 profesionales del pensamiento de diseño y de dirección de proyectos de Estados Unidos y Europa, que participaron directamente en proyectos donde se utilizó tanto el pensamiento de diseño como la agilidad. Todas las entrevistas fueron voluntarias y duraron entre 25 y 30 minutos.
1) Una introducción al pensamiento de diseño permite que los equipos descubran auténticas percepciones de los clientes. Con frecuencia, en los métodos ágiles se proponen soluciones, pero no se formula ninguna idea de por qué el problema existe.
2) El pensamiento de diseño dedica todo un paso del proceso a desarrollar la empatía con el cliente, lo cual, a menudo, proporciona información que los equipos no podrían obtener de una historia o lista de trabajo o tareas pendientes por escrito. A menudo, este paso se minimiza o se omite totalmente dentro del marco de referencia ágil, en general, a favor de la velocidad.
3) El pensamiento de diseño garantiza que las soluciones sean muy relevantes y atractivas desde la perspectiva del usuario, mientras que la agilidad permite que los equipos aprendan rápidamente, cambien de dirección cuando sea necesario y generen soluciones de acuerdo con las necesidades del usuario.
4) La agilidad y el pensamiento de diseño se deben utilizar juntos a fin de alcanzar los resultados más impactantes para los usuarios. De lo contrario, existe un riesgo significativo de que las soluciones entregadas no sean relevantes para las necesidades del usuario o se vuelvan obsoletas cuando esas necesidades cambien.
5) La agilidad y el pensamiento de diseño funcionan bien juntos, ya que la naturaleza iterativa del diseño se ajusta perfectamente a los sprints. Las ideas de diseño de falla rápida y prueba frecuente se ajustan perfectamente a los sprints ágiles. Además, la noción de MVP consiste en llegar más rápido a un prototipo, de modo que se pueda probar y recibir más comentarios en lugar de esperar hasta el final durante los enfoques en cascada. El costo del fracaso es menor, ya que los equipos no deben esperar hasta el final para recibir los comentarios del usuario, pero permiten que los comentarios influyan en el siguiente paso de forma iterativa.
6) Las sesiones de “reproducción” se utilizan para comunicarse regularmente con las partes interesadas internas y externas. Las partes interesadas están incluidas en todas las investigaciones de exploración y se les da una voz, ya que el equipo de pensamiento de diseño está interesado en aprender sobre la viabilidad lo antes posible.
7) Dentro del marco de referencia ágil, hay muchas historias que ofrecen una versión del MVP al cliente que, si bien es aceptable para un usuario, puede necesitar mejoras, funcionalidades o desarrollo adicionales. La siguiente iteración termina en la parte inferior de la lista de trabajo pendiente ágil y podría requerir un tiempo de desarrollo adicional significativo, lo que puede empeorar la experiencia del cliente.
8) El pensamiento de diseño es un enfoque para identificar y resolver, de forma iterativa, los problemas a través del enfoque del usuario, mientras que la agilidad es un enfoque de entrega centrado en iteraciones rápidas e incrementales. Ambas mentalidades se centran en el usuario. El pensamiento de diseño debería ocurrir ampliamente en la fase de exploración y, luego, continuar hasta el desarrollo, en el cual los artefactos del diseño se validan constantemente mediante pruebas de facilidad de uso antes de seguir desarrollándolos.
Conclusión
El pensamiento de diseño posibilita la empatía, la invención y la innovación. Para valorar a un cliente, se debe invertir algo de tiempo en entender las interacciones del usuario con los objetivos del proyecto, lo que tiene dos significados. En primer lugar, ver un servicio a través de los ojos de los clientes, y, en segundo lugar, diseñarlo de manera tal que los clientes reciban una experiencia coherente. El enfoque de pensamiento de diseño permite superar estereotipos y formas de pensamiento prejuiciosas, así como ayudar a maximizar el valor del proyecto y a incluir nuevas perspectivas.
El pensamiento de diseño y la agilidad pueden complementarse, y el pensamiento de diseño, por lo general, es más apropiado en las primeras etapas del proceso. El pensamiento de diseño es más adecuado cuando el espacio de la solución sigue abierto. En ese momento, es muy pronto para el desarrollo ágil porque aún no nos gusta estar vinculados con ningún concepto; ni siquiera uno hipotético. Luego, una vez que se ha generado y acotado una amplia gama de posibles soluciones y hay un consenso sobre la dirección de un concepto, es un buen momento para iniciar la entrega ágil.
Referencias
Brown, T. (2009). Change by design: How design thinking transforms organizations and inspires innovation. New York, NY: Harper Business.
Cross, N. (2011). Design thinking: Understanding how designers think and work. Oxford, UK; New York, NY: Bloomsbury Academic.
Kelley, T., & Kelley, D. (2013). Creative confidence: Unleashing the creative potential within us all. New York, NY: Crown Business.
Kelley, T., & Littman, J., (2005). The ten faces of innovation: IDEO's strategies for defeating the devil's advocate and driving creativity throughout your organization. New York, NY: Doubleday.
Kelley, T., Littman, & J. (2011). The art of innovation: Lessons in creativity from IDEO, America's leading design firm. (1st ed.). New York, NY: Crown Business.
Liedtka, J., King, A., & Bennett, K. (2013). Solving problems with design thinking: Ten stories of what works. New York, NY: Columbia University Press.
Biografía del autor
Denis Vukosav, en calidad de vicepresidente de State Street International en Dublín, Irlanda, dirige el programa de EE. UU. y de Europa, Medio Oriente y África (EMEA) para el cliente clave de la empresa. Además de dirigir equipos en todo el mundo, es responsable de la gobernanza de proyectos, programas y portafolios, y garantiza la entrega de iniciativas estratégicas exclusivas. Antes de unirse a State Street, el Sr. Vukosav fue jefe de la oficina de dirección de proyectos (PMO) y director de programas en el sector de los servicios financieros, pagos de tarjetas y aerolíneas.
Además de contar con experiencia en el pensamiento de diseño, entregas ágiles y en cascada, el Sr. Vukosav tiene una maestría en gestión organizacional, fue finalista en el concurso Director de proyectos del año de Kerzner International 2009 y ha sido titular de la certificación Project Management Professional (PMP)® desde el 2009. Como orador principal e invitado, el Sr. Vukosav ha disertado en muchas conferencias sobre dirección de proyectos en todo el mundo. Es autor de varios artículos de dirección de proyectos y de pensamiento de diseño, y se lo reconoce como una de las voces más prominentes que defienden la creatividad y la innovación en la dirección de proyectos.
