Emplazamiento del cancelado proyecto de aeropuerto en Ciudad de México, México. A la derecha, construcción del proyecto de tren de alta velocidad en California, EUA
FOTOGRAFÍA DE AGCUESTA/SHUTTERSTOCK
E El fracaso en los proyectos puede manifestarse de distintas maneras.
El proyecto del aeropuerto de Ciudad de México, que alcanzaba los US$13 mil millones, fue cancelado en octubre aunque ya se había realizado el 37% del trabajo. En febrero, un ambicioso proyecto de tren de alta velocidad en el estado de California debió simplificarse drásticamente después de que los costos aumentaran a más del doble en los últimos 10 años. En el sector privado, Kinder Morgan canceló en octubre un proyecto para convertir un gasoducto de gas natural de 1.551 km (964 millas) para transportar productos secundarios de la fracturación en Estados Unidos, después de cuatro años de planificación. El motivo radica en que el equipo no fue capaz de convencer a los interesados locales de varios estados sobre los beneficios del proyecto.
Según los datos de una encuesta de PMI realizada en 2018, 15% de los proyectos se considera como fracaso. Cuando ocurren traspiés, es tarea de los directores de proyecto y de programa capturar valor del resultado negativo. Ya sea que el problema se presente en la etapa inicial en un megaproyecto de alto riesgo o en medio de un simple sprint, los profesionales de proyecto deben analizar qué salió mal para garantizar que no se repita.
“Por supuesto que el fracaso siempre es malo. Cuando sucede, causa frustración y pérdidas”, declara Antonio Elianti, PMP, Director de Proyecto Senior en Provincial Health Services Authority, Burnaby, British Columbia, Canadá. “Sin embargo, si se maneja adecuadamente, puede convertirse en una oportunidad”.
—Antonio Elianti, PMP, Provincial Health Services Authority, Burnaby, British Columbia, Canadá
CURVA DE APRENDIZAJE
Cuando un proyecto se desmorona, siempre hay una lección que aprender, tanto para los equipos como para las organizaciones. Crear un valor sustentable a partir del fracaso también implica desarrollar procesos sólidos para el intercambio de conocimientos, como documentación de fácil acceso que ayude a los equipos y organizaciones a integrar las lecciones aprendidas en toda la empresa.
“Siempre se necesita un proceso para capturar las lecciones aprendidas”, opina Andrew Okene, PMP, Jefe Regional de Dirección de Proyectos y Construcción para Medio Oriente y África de Exterran en Dubai, Emiratos Árabes Unidos. “Mi propósito es mitigar el fracaso, aprender de él y hacer mejor lo que ya conocemos y experimentamos”.
Michael Uhl, PMI-ACP, PMP, PgMP, Director de Programas Técnicos Senior de Red Hat, Raleigh, Carolina del Norte, EUA, tiene una mentalidad ágil en lo que respecta al fracaso. Cada proyecto fallido es un producto mínimo viable, y lo lleva consigo como si cada nuevo proyecto en el que trabaja fuera simplemente un nuevo sprint en una gran iniciativa que abarca toda su carrera.
“Si un proyecto falla, pero usted obtiene una lección que aplica a 500 proyectos futuros, los cuales tienen éxito gracias a eso, ¿fue realmente un fracaso el proyecto?”
Cuando se desempeñaba como director de programa en Lockheed Martin, su equipo de programadores científicos fue asignado como consultor para la Agencia de Protección Ambiental (EPA) de EUA, que necesitaba soporte de dirección de proyectos para una variedad de iniciativas de investigación. Uno de sus proyectos, una iniciativa de un año para crear una animación educativa para la EPA que ilustrara a los residentes de EUA las consecuencias de la exposición diaria a las emisiones dañinas de los vehículos motorizados, a la larga fracasó debido a que no cumplió los requisitos del patrocinador.
Uhl y el patrocinador atribuyeron el fracaso a una mala comunicación. El equipo pensó que había recibido correctamente los requisitos del director del laboratorio, y además las reuniones se realizaron con un año de separación. Cuando el equipo entregó el proyecto, el director del laboratorio dijo que el producto final no cumplía con sus requisitos.
“La lección más importante para mí fue: se debe mantener una comunicación periódica con los interesados clave”, afirma Uhl. “Es posible que haya entendido mal los requisitos o que estos hayan cambiado, y usted no lo sabrá si no habla con ellos”.
Después de ese fracaso, el equipo de proyecto desarrolló una plantilla más dinámica de comunicación para utilizarla en la planificación de futuros proyectos. Al comienzo de un proyecto, el equipo proponía al interesado realizar reuniones de al menos 30 minutos cada dos semanas. Si el propietario del producto no asistía a varias reuniones, el equipo escalaría las decisiones de “seguir o no seguir” a la gerencia, agrega. “Decidimos que si los interesados clave no iban a las reuniones, detendríamos los proyectos y dejaríamos que la gerencia reasignara ese financiamiento”.
Trenes propuestos para el ahora cancelado proyecto East Coast Rail Link en Malasia
La EPA también realizó cambios de largo plazo, señala Uhl. Ahora la organización exige que un comité de sus gerentes revise las propuestas de proyecto y las califique según sus méritos.
“Si el director del laboratorio hubiera enviado su proyecto utilizando el sistema nuevo, probablemente no habría obtenido el financiamiento, porque no era apropiado para nuestro grupo”, aclara. “Como resultado, ese fracaso no solo mejoró nuestros planes de proyecto, sino también la gobernanza de proyectos por parte del cliente”.
—Michael Uhl, PMI-ACP, PMP, PgMP, Red Hat, Raleigh, Carolina del Norte, EUA
REDUCCIÓN DE LAS PÉRDIDAS
A veces el fracaso revela expectativas demasiado altas por parte del equipo o del patrocinador del proyecto. Marzikmal Omar, PMI-RMP, PMP, Jefe de la Oficina de Dirección de Proyectos en Dagang Net Technologies Sdn Bhd en Kuala Lumpur, Malasia, descubrió esto durante un proyecto reciente para lanzar un nuevo sistema de logística de comercio, diseñado para proporcionar una mejor experiencia al usuario.
TransCanada anunció en 2017 el cierre de los proyectos Energy East Pipeline y Eastern Mainline
El proyecto terminó considerándose un fracaso cuando los usuarios rechazaron el nuevo sistema y el equipo rápidamente implementó de nuevo el sistema anterior. Los principales problemas fueron que el equipo intentó aplicar prácticas ágiles de dirección de proyectos sin tener la capacitación y los conocimientos adecuados, además de la falta de conciencia sobre los métodos ágiles entre los ejecutivos, explica Omar.
“Antes que nada, todas las personas involucradas deben coincidir en la necesidad de una transformación a enfoques ágiles antes de iniciar el proyecto. Para que el proceso funcione, el equipo de líderes debe capacitarse en la terminología y procesos clave, además de participar de manera práctica para brindar soporte”.
Por lo tanto, omitir pasos importantes en áreas como la planificación y gestión de calidad contribuyeron a los problemas.
“Intentamos tomar atajos, y al final el sistema que se implementó no cumplió con las expectativas de los usuarios”, señala.
El equipo descubrió sus errores durante una serie de retrospectivas que ahora se convirtieron en una práctica estándar para la organización. Esas reuniones incluyeron revisar un completo registro de problemas, un documento que detalla todos los problemas e identifica cómo el equipo puede mitigarlos en el futuro, agrega. El registro de problemas ayuda a los interesados internos y externos a realizar un análisis de causa raíz, durante el cual definen colectivamente el motivo del fracaso del proyecto. El siguiente paso en el proceso de revisión es una reunión en la que los interesados observan los procedimientos para la dirección de proyectos de la organización a través de la perspectiva de un proyecto fallido.
“Extendemos las lecciones aprendidas a una sesión específica en la que intentamos capturar cada proceso y luego identificar aquellos que omitimos, de manera que se conviertan en parte de la metodología para nuestro próximo proyecto”, relata Omar. “Esto permite entregar resultados más precisos, consistentes y confiables”.
—Marzikmal Omar, PMI-RMP, PMP, Dagang Net Technologies Sdn Bhd, Kuala Lumpur, Malasia
El fracaso incluso puede ayudar a las organizaciones a identificar dónde recortar el portafolio. Determinar que ciertos tipos de proyectos fallidos no están en línea con la estrategia organizacional podría generar beneficios de largo plazo a pesar de las pérdidas que tiene el proyecto a corto plazo, explica Okene.
Si la causa principal del fracaso es una mala alineación, corrupción del alcance, gestión de riesgos ineficaz o interesados desafiantes, los profesionales de proyecto que sean capaces de identificar los patrones de fracaso facilitarán una corrección sostenible de curso, afirma Omar.
“Por supuesto, cuando falla el proyecto, el daño ya está hecho, pero debe comprender la causa raíz para poder solucionar el problema y hacerlo mejor en el próximo proyecto. Ese es el propósito de un director de proyecto: mejorar con cada proyecto que realice”. PM
Señales de advertencia
Una manera de evitar el fracaso de los proyectos es identificar proactivamente las fallas. Estas son tres señales que los equipos de proyecto deben superar en las iniciativas que están fallando:
Hitos no cumplidos
Es importante dividir los proyectos grandes en partes más pequeñas con hitos específicos, recomienda Marzikmal Omar, PMI-RMP, PMP, Jefe de la PMO en Dagang Net Technologies Sdn Bhd, Kuala Lumpur, Malasia. “Una señal de fracaso es que el proyecto deje de cumplir los plazos debido a que no se siguen los procesos”, agrega.
Métricas negativas
Medir el avance y los indicadores clave puede revelar señales de advertencia en cualquier etapa, afirma Andrew Okene, PMP, Jefe Regional de Dirección de Proyectos y Construcción para Medio Oriente y África de Exterran en Dubai, Emiratos Árabes Unidos. “Métricas como su número de gestión del valor ganado le indican desde un punto de vista cuantitativo si va en la dirección correcta o si se ha desviado del camino”, comenta.
—Andrew Okene, PMP, Exterran, Dubai, Emiratos Árabes Unidos
Interesados confusos
Una comunicación total debe fluir de manera descendente, y demostrar por qué cada tarea es importante de ejecutar y cuáles serían las consecuencias si un miembro del equipo fracasa, dice Antonio Elianti, PMP, Director de Proyecto Senior en Provincial Health Services Authority en Burnaby, British Columbia, Canadá. “Los proyectos pueden introducir un cambio que se debe administrar y comunicar a los interesados senior mucho antes de su implementación. Si los propietarios del proyecto preguntan al director ‘¿Qué intenta lograr con este proyecto?”, estamos ante una señal de comunicación deficiente”, asegura.
Ventaja profesional
Los proyectos fallidos no arruinan una carrera. De hecho, los contratiempos en los proyectos ofrecen una oportunidad para demostrar determinación y resiliencia ante los gerentes de contratación durante las entrevistas de trabajo, indica Antonio Elianti, PMP, Director de Proyecto Senior en Provincial Health Services Authority en Burnaby, British Columbia, Canadá. Compartir los fracasos anteriores incluso podría tranquilizar a los posibles empleadores, porque apreciarán que los profesionales de proyecto sean capaces de detectar lecciones aprendidas valiosas.
“A menudo me piden que mencione algo que salió mal en un proyecto anterior y normalmente lo hago con franqueza”, aclara. “Cuando reconoce que hubo un error, también reconoce que aprendió algo de eso y que no volverá a pasar”.
—Antonio Elianti, PMP
Los profesionales de proyecto también pueden estructurar la conversación al destacar lo que hicieron bien en el proyecto fallido, sugiere Andrew Okene, PMP, Jefe Regional de Dirección de Proyectos y Construcción para Medio Oriente y África de Exterran en Dubai, Emiratos Árabes Unidos.
“Como buen director de proyecto, probablemente mitigó el nivel de fracaso”, agrega. “En ese sentido es un logro, aun cuando el proyecto no tuvo el éxito planificado. Por ejemplo, si mitigó la pérdida de 20% a 5% es un logro, ya que redujo el sangramiento”.