Project Management Institute

Eliminación de cuellos de botella

Cuando los obstáculos retrasan el avance, los equipos deben apuntar a la fuente para avanzar

POR BRUCE INGRAM | ILUSTRACIÓN DE DANIEL DIOSDADO

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Los cuellos de botella pueden tener consecuencias de alto costo para los proyectos y sus equipos.

Ya sea que la fuente del obstáculo sea una persona, un proceso o un backlog de recursos, los equipos pueden quedar atrapados en el limbo del proyecto si la demora persiste. Y cuando los cuellos de botella se convierten en la norma, los miembros del equipo pueden ponerse nerviosos y verse sobrecargados con una cascada de tareas repentinas. Según una encuesta de LinkedIn de 2019, el 70% de los empleados dice que la sensación de agobio por las tareas es el mayor impulsor de estrés en el trabajo.

“Puede resultar todo un desafío si está en el grupo ubicado justo después de la obstrucción, que se inunda por completo con tareas pendientes cuando se despeja el cuello de botella”, dice Nina Scarnici, PMP, Directora Asociada de Dirección de Proyectos de Publicis Seattle en Seattle, Washington, EUA. “Los cuellos de botella no solo obstaculizan la capacidad del equipo para avanzar, sino que también pueden afectar la moral del equipo”.

Los cuellos de botella también pueden afectar el retorno de la inversión (ROI) del proyecto. A veces, esto se debe a las horas extraordinarias que horadan el presupuesto cuando los equipos pasan de estar inactivos a trabajar largas horas una vez que se eliminan los obstáculos. Para otros proyectos, cada día que retrasa la entrega al mercado significa una espera más prolongada para obtener beneficios. “Cuando el punto de equilibrio se retrasa, el periodo de retorno del proyecto también se retrasa”, afirma Mehdi Sarsar, PMP, Director de Participación de Capgemini en París, Francia. “Es por eso que comprender el costo de los cuellos de botella y el impacto en el ROI es tan crítico para todos los patrocinadores, encargados de tomar decisiones y directores de proyecto”.

Para los directores de proyecto, la forma de detectar y superar los cuellos de botella antes de poner el proyecto en peligro variará dependiendo de la fuente de los problemas.

El cuello de botella: silencio del patrocinador

Cuando un encargado de tomar las decisiones clave está demasiado ocupado o es demasiado indeciso para proporcionar retroalimentación de manera oportuna, los proyectos pueden estancarse indefinidamente. “Esto realmente sucede muy a menudo en todo tipo de proyectos”, afirma Scarnici. Elimínelo: Para solicitar esa codiciada respuesta del patrocinador del proyecto, es útil indagar primero hasta la causa raíz de la demora, dice. Si el patrocinador abarca tanto que es difícil conseguir esa atención especial, programe una conversación breve pero honesta. Revise con el patrocinador qué decisiones realmente justifican su aprobación, luego establezca el proceso para obtener esa respuesta de inmediato. ¿Funcionará un correo electrónico con el asunto en mayúsculas? ¿Es preferible una reunión breve en persona? ¿Con qué frecuencia debe el director de proyecto hacer seguimiento y a qué ritmo? “Cuanto más pueda simplificar el proceso de aprobación el director de proyecto, menos obstáculos enfrentara”, sostiene Scarnici.

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—Nina Scarnici, PMP, Publicis Seattle, Seattle, Washington, EUA

Si la lenta respuesta del patrocinador es producto de una desconexión, podría resultar útil enfatizar aquellos temas que consideran más importantes, como gestión de riesgos, experiencia del cliente o control de presupuestos, afirma. Y explique claramente que el impulso y la moral del equipo están en manos del patrocinador, dice Marivi Virtudes Briz, Jefa de Desarrollo de Productos de la Unidad Global de Video de Telefónica en Madrid, España. “Deben saber que se requieren algunas decisiones, y que si no pueden tomar esas decisiones a tiempo, el equipo y el proyecto se verán afectados.

Sin embargo, a menudo, la reticencia a tomar una decisión proviene de la ansiedad en torno a los posibles riesgos futuros. “Otra forma de ayudar a los patrocinadores a tomar una decisión es hacer que se sientan seguros de hacerlo”, señala Scarnici. Los directores de proyecto deben considerar qué decisiones tomarían los patrocinadores de forma independiente y si debieran participar expertos temáticos para ayudar a arrojar luz sobre las zonas indefinidas para conveniencia de los patrocinadores”.

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ISTOCKPHOTO

Detecte el obstáculo

Cuando es difícil concentrarse en la fuente de los obstáculos del proyecto, un simple proceso de análisis de los cuellos de botella puede ayudar a identificar y resolver el problema, dice Mehdi Sarsar, PMP, Director de Participación de Capgemini en París, Francia.

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Mapee visualmente el proceso y el flujo de trabajo para detectar la congestión

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Mida las métricas de flujo a nivel del sistema para obtener una mejor visión general

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Si es posible, ajuste la distribución de recursos para resolver los cuellos de botella simples

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Establezca un análisis continuo de los cuellos de botella para mantener la estabilidad y predictibilidad del flujo de trabajo

El cuello de botella: dificultades en los procedimientos

Los cambios en los procesos internos pueden crear obstáculos imprevistos o redundancias y requieren trabajo adicional de los miembros del equipo. Esto puede significar cuellos de botella a corto plazo, incluso si el nuevo proceso tiene ventajas a largo plazo. Elimínelo: Los directores de programa y portafolio pueden minimizar el retroceso de la implementación de nuevos procesos al probarlos primero en proyectos más pequeños e independientes, sostiene Scarnici.

No obstante, al margen del tamaño del proyecto, una vez que el cuello de botella asoma su fea cabeza, los directores de proyecto deben intervenir para proteger la moral del equipo y mantener las tareas en marcha. En un entorno ágil, eso podría significar usar una herramienta visual, como una tabla Kanban, para hacer un seguimiento del flujo, agrega. Un análisis basado en el valor también puede resultar práctico para recalcar a los miembros del equipo que el trabajo a corto plazo al final valdrá la pena.

“Mostrar los números y medir los procesos y los procesos en cadena puede ayudar a demostrar mejoras”. afirma.

Cuando un cambio tiene como resultado una frustrante repetición del trabajo, tómese el tiempo para considerar si el equipo es responsable de una parte del cuello de botella. “Ya sea que se trate de una asignación de trabajo, de una inspección de calidad, del monitoreo de los proyectos o simplemente de la revisión de una lista de tareas, los directores y los equipos de proyecto a menudo pueden complicar procesos que son fáciles de implementar”, sostiene Sarsar. “Cuando eso sucede, la forma más fácil de hacer las cosas bien es identificar dónde está malgastando su tiempo, simplificar el proceso de trabajo y buscar oportunidades para mejorar su flujo de trabajo.

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—Mehdi Sarsar, PMP, Capgemini, París, Francia

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Cuando los directores de proyecto son la fuente de un cuello de botella, pueden solucionar el problema y mantener las cosas en marcha de la siguiente manera.

1 El tiempo de respuesta es muy lento

Cuando un director de proyecto que generalmente responde a las consultas de los interesados en cuestión de horas encuentra que su tiempo de respuesta se retrasa a días, es una clara señal de alerta. ¿El equipo no tiene claridad sobre algún aspecto del plan del proyecto, lo que se traduce en un aumento en los correos electrónicos? Una reunión de equipo podría aclarar la confusión. ¿Se ha asignado al director de proyecto a un número poco realista de iniciativas? Tal vez sea hora de reunirse con un director para analizar la priorización o reasignación.

2 Solo hay un solucionador de problemas

Cuando el director de proyecto es la única persona a la que los miembros del equipo se sienten cómodos de recurrir, puede ser una señal de cohesión débil o de una cultura de equipo mediocre. Abordar esos problemas de frente ayuda a garantizar que el equipo pueda operar sin que el director de proyecto actúe como intermediario en cada conversación y decisión.

3 El replanteamiento de cada movimiento se convierte en la norma

Cuando los directores de proyecto carecen de la información correcta o trabajan con detalles vagos, las dudas pueden retrasar la toma de decisiones. Para revertir esa tendencia, revise el acta de constitución del proyecto, programe una reunión con el patrocinador o revise el caso de negocio. Tener una comprensión sólida de la dirección del proyecto y cómo se alinea con los objetivos estratégicos de la organización es la única forma verdadera de avanzar con confianza en el proyecto.

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El cuello de botella: cambio en los requisitos

Cuando un cambio regulatorio o un cambio de requisitos de última hora afecta al proyecto, el equipo puede verse sumido en una avalancha de nuevas solicitudes que obstruyen el avance. Elimínelo: La planificación estratégica temprana puede arrojar luz sobre los riesgos causados por nuevas regulaciones o por requisitos indefinidos, señala Scarnici. Esa planificación temprana podría extenderse a un plan de acción, por lo que el equipo puede cambiar de rumbo rápidamente y no quedar atrapado en el cuello de botella de replantear el plan del proyecto desde cero.

Briz está de acuerdo, enfatizando que el cambio de los requisitos no es inusual en la dirección de proyectos. “Sugiero tener un mapa visual del flujo de trabajo para identificar posibles áreas de congestión o cuellos de botella, agrega. Cuando un segmento enfrenta un posible cuello de botella, el equipo puede dirigir su energía a otra actividad mientras se despeja el cuello de botella o se traza una solución alternativa.

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—Marivi Virtudes Briz, Telefónica, Madrid, España

Para evitar que los nuevos requisitos obstruyan el impulso de un proyecto desde el principio, también resulta práctico revisar el proceso de control de cambios de la organización, sostiene Sarsar. Y en caso de que no exista uno, reúnase con el patrocinador o la oficina de dirección de proyectos para establecer y comunicar el proceso. “Luego, sígalo”, agrega. La coherencia genera velocidad, ya que a menudo son las desviaciones las que crean cuellos de botella. PM

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