Introducción
La gerencia de proyectos, concebida más allá de procedimientos y herramientas gerenciales, es un factor de supervivencia de todas las empresas y particularmente de las empresas de ingeniería y construcción (I&C). En este trabajo se revisan las herramientas gerenciales básicas que se manejan en los proyectos de ingeniería y construcción, y las técnicas gerenciales de ejecución que han probado ser más efectivas en América Latina. Se analiza cómo el conocimiento profundo de las herramientas y técnicas gerenciales debe ser entendido como un medio y no como un fin. Otro aspecto desarrollado se refiere a los factores diferenciadores en la actualidad en las empresas de I&C, las tecnologías intangibles de gerencia de proyecto: tecnologías gerenciales, tecnologías de relaciones y alianzas, y las tecnologías asociadas a la gente. En cómo la empresa aprende estas tecnologías gerenciales y cómo transfiere este valioso conocimiento a su personal, radica la supervivencia de las empresas de este sector en Latinoamérica.
La Gerencia de Proyectos en empresas de I&C puede ser vista como la capacidad de producir competitivamente un producto único, de acuerdo a los requerimientos del cliente, dentro del presupuesto y del programa acordado. Complementando la definición básica anterior, se debe destacar lo que en gran parte aporta una Gerencia de Proyectos exitosa y perdurable: los resultados de la gestión merecen la satisfacción y reconocimiento del cliente, de los accionistas de la empresa, del equipo de proyecto y de todos los contratistas y proveedores de bienes y servicios que participaron en el proyecto, habiendo colaborado con el bienestar y el desarrollo de la comunidad donde éste se realizó. Todo ésto es lo que finalmente redunda en la supervivencia de una empresa dedicada a la ingeniería y construcción.
1-. Situación/Evolución de las Empresas de Ingeniería y Construcción
Las empresas de ingeniería y construcción en Latinoamérica, se han visto reducidas significativamente en cantidad en los últimos 15 a 20 años. La figura 1.1 muestra la situación de las empresas I&C en Latinoamérica en los últimos 20 años. Muchas empresas han desaparecido y otras se han fusionado para sobrevivir.
En los Estados Unidos hemos presenciado un importante número de fusiones y desapariciones de empresas en los últimos veinte años. Están, por ejemplo, empresas como Badger E&C y United E&C que se unieron a Sterns-Catalytic para formar Raytheon E&C, quien posteriormente se fusionó con Litwin E&C, Rust International y EBASCO, consolidando a Raytheon E&C. Esta última se fusionó con Morrison Knudsen y actualmente forman el Washington Group International.
En este caso, siete empresas en su momento muy sólidas, han dado lugar a una sola empresa cuyo tamaño no iguala a la suma de las seis que desaparecieron. Como éste, hay muchos otros ejemplos que hemos presenciado como la fusión de las empresas Brown & Root, C.F. Braun, M.W. Kellogg y Procon, para formar lo que hoy es KBR.
Si nos vamos a las empresas europeas, hay también un número importante de empresas que se han fusionado y desaparecido, dando lugar a un número menor de empresas de I&C con capacidad para ejecutar proyectos mayores.
Figura 1.1 Situación de Empresas en América Latina
Las causas de la reducción en el número de empresas I&C en los últimos años son varias:
- Integración y complementación. En estos casos las empresas, aunque se reducen en tamaño, consolidan sus posiciones.
- “Comoditización” del negocio. La reducción de los márgenes de ganancia y la aparición de centros de ingeniería de bajo costo han causado una competencia mucho mayor. No es buen negocio ser un “comodity”, especialmente en un negocio de alto riesgo.
- Descapitalización, insolvencia, quiebra.
- Contrataciones de mayor riesgo: Para participar en las licitaciones de proyectos mayores de modalidad IPC suma global, las empresas se vieron forzadas a hacer estimaciones tempranas del precio y de las condiciones en que se ejecutaría la obra. Estas estimaciones anticipadas causaron, en algunos casos, subestimaciones que causaron grandes pérdidas a las empresas de I&C.
- Contratos inflexibles y énfasis en transferencia de riesgo: Los clientes, en base a experiencias previas, fueron haciendo contratos cada vez inflexibles, aumentando el riesgo que las empresas de I&C debían asumir. Igualmente, el énfasis de los dueños en transferir riesgos, llegó al punto de hacer que las empresas de I&C absorbieran muchos riesgos que debieron haber sido compartidos e incluso absorbidos por el dueño.
Las consecuencias para América Latina, de la desaparición de estas empresas son:
- Pérdida de conocimiento, tecnología y capacidad de desarrollo tecnológico.
- Pérdida de capacidad de incorporación de bienes y servicios de origen local a los proyectos.
- Descapitalización industrial y cierre de empresas.
- Pérdida de creación de valor agregado.
En resumen la pérdida del apalancamiento para el desarrollo.
Por supuesto el problema principal que ha afectado a las empresas de I&C ha sido la gerencia. Ha habido más desconocimiento de los riesgos, que toma excesiva de riesgos. Más tratar de transferir los riesgos, que reducirlos. Algunas de estas empresas simplemente no entendieron el cambio. La solución radica en hacer las cosas bien, administrar el riesgo, diferenciarse y definitivamente no ser un “comodity”.
Lo que han aprendido las empresas de I&C es que la gerencia de proyectos es mucho más que el adquirir y manejar herramientas gerenciales. La Figura 1.2 muestra cómo ha evolucionado la gerencia de proyectos en los últimos años. La adquisición y manejo de herramientas de gerencia y control de proyectos es solo la primera etapa. Se requiere además, para ser exitoso en un negocio tan competitivo, el desarrollar y manejar con experticia estrategias gerenciales de ejecución y tecnologías intangibles de gerencia de proyectos. La definición de estas estrategias de ejecución y tecnologías de gerencia se desarrollan en este artículo.
Figura 1.2 Evolución de las Técnicas de Gerencia de Proyectos
2-. Herramientas Gerenciales Básicas
Las herramientas gerenciales básicas utilizadas en la gerencia de proyectos de ingeniería y construcción son aquellas que en principio toda empresa del ramo puede utilizar, y en efecto utiliza en mayor o menor medida de acuerdo a su tamaño y a su grado de madurez. La mayoría son sistemas comunes, accesibles en el mercado de proveedores especializados, o pertenecen al conjunto de prácticas estándar de gerencia de proyectos.
Estas herramientas y procedimientos gerenciales han mejorado notablemente en los últimos tiempos. Sin embargo, a pesar de poseer mejores herramientas y procedimientos gerenciales, las empresas de ingeniería y construcción en Latinoamérica, Norteamérica y Europa se han visto reducidas, en importante cantidad, en los últimos veinte años. De esto se desprende que las herramientas que se indican a continuación no ofrecen diferenciación. Realmente son solo un requisito básico y fundamental en la ejecución de proyectos.
- Redes y Sistemas de Computación
- Planificación y Control de Recursos
- Gestión de Relaciones Contractuales
- Toma de Decisiones
- Liderazgo
- Control Financiero
- Gestión de Cambios de Alcance
- Manejo de las Interrelaciones
- Gerencia del Entorno
- Sistemas y Procedimientos de:
✓ Programación y control de obras
✓ Estimación y control de costos
✓ Análisis y evaluación de riesgos
✓ Control de materiales
✓ Administración de contratos y control de obras
✓ Contabilidad y finanzas
✓ Planificación de recursos empresariales
✓ Documentación
Figura 2.1 Red de Comunicaciones de Inelectra. Venezuela.
3-. Estrategias Gerenciales de Ejecución
Las estrategias gerenciales de ejecución de proyectos son aquellas que resultan del desarrollo interno y experiencia de cada empresa a través de la utilización sistemática, repetida y ampliamente difundida de las herramientas gerenciales básicas. Estos elementos gerenciales de ejecución ofrecen un primer nivel de diferenciación sobre otras empresas que se limitan al uso puntual de las herramientas básicas.
A continuación se enuncian las estrategias gerenciales de ejecución, las cuales deben formar parte del conjunto de procesos de trabajo estándar de la organización, registrados en forma escrita, y verificada su aplicación de manera formal.
- Plan de Ejecución del Proyecto
- Herramientas organizativas y de comunicación
- Procedimientos de ejecución y coordinación
- Bases de datos de diseño y control integradas
- Procedimientos de flujo de información
- Sistemas de control y aseguramiento de calidad
- Bases de datos, costos, productividad, calidad, proveedores, contratistas, etc.
- Procedimientos de RH
- Procesos de adiestramiento
Como puede observarse, este nivel de madurez gerencial se basa en la estandarización y sistematización de procesos. Sin embargo, lo fundamental en proyectos es sin lugar a dudas la estrategia de integrar los elementos que conforman su ejecución (ver figura 3.1). Con ésto nos referimos a la capacidad de manejar la información y los procesos, durante la vida del proyecto, de forma interrelacionada e inteligente. Esta integración se enuncia normalmente a través del Plan de Ejecución del proyecto, es potenciada por una gerencia comprometida con este objetivo, y por sobre todo es catalizada por sistemas informáticos diseñados para alcanzar este fin.
Figura 3.1 Sistema Integrado de Ejecución de Proyectos
Ejemplos de estos sistemas son los siguientes:
- PDS (Intergraph)
- SCIP (Inelectra – Venezuela) Ver figura 3.1
- SCIM (Inelectra – Venezuela) Ver figura 3.1
- SAP
- Primavera
- Lotus Notes
Los sistemas Primavera, Lotus y SAP son bien conocidos y no requieren mayor presentación, sin embargo lo que debe destacarse es cómo en los últimos años han ido volviéndose sistemas mucho más integrados. Originalmente el Primavera se limitaba a facilitar exclusivamente la planificación del proyecto. Actualmente es un sistema integrado que permite, desde definir el WBS hasta monitorear costos a lo largo de todo el proyecto, pasando por análisis de riesgos, generación de reportes, comunicación a través de e-mail, etc. Igualmente, cada vez más el Lotus Notes se está convirtiendo en una herramienta de integración de actividades tanto estrictamente personales como comunes al equipo del proyecto y de la empresa.
El caso del PDS (herramienta de diseño 3D) funciona como un sistema integrador porque provee un ambiente de trabajo donde co-existen absolutamente todas las disciplinas que participan en un proyecto típico. El ambiente PDS maneja por ejemplo las listas de líneas, cuyo origen está en la disciplina procesos y su destino pasa por las disciplinas de tuberías, instrumentación y civil. Las estructuras modeladas en FrameWorks son requeridas por la disciplina de tuberías, electricidad y mecánica. PDS genera las listas de materiales para la procura de tuberías, estructuras, instrumentos, y hasta cables. La gran ventaja del PDS, así como muchos de los sistemas nombrados aquí, es su capacidad de manejar una o varias bases de datos abiertas y en tiempo real, que permiten su acceso desde múltiples sistemas conexos y en distintas etapas del proyecto, desde la ingeniería y hasta la construcción. De esta forma se logra tener siempre la última versión de la información.
Figura 3.2 Integración de Tecnologías de Diseño y Gestión en Proyectos
Los sistemas SICP (sistema integrado de control de proyectos) y SCIM (sistema control integrado de materiales) pertenecen a Inelectra S.A.C.A., proveyendo plataformas muy poderosas que permiten manejar las actividades de planificación y control, y de procura respectivamente en todas sus etapas. Desde el inicio de la ingeniería y hasta la entrega de la facilidad construida.
4-. Tecnología Intangible de Gerencia de Proyectos
Como ya se ha mencionado, las herramientas gerenciales son indispensables para la ejecución de proyectos pero no ofrecen diferenciación entre las empresas de I&C. Las estrategias gerenciales de ejecución, por su parte, son elementos de desarrollo interno o de transferencia tecnológica y ofrecen un primer nivel de diferenciación. Estas estrategias si bien son muy útiles, han probado que no son suficientes para permitirle ser exitosa a una empresa de ingeniería y construcción.
La supervivencia y el éxito de las empresas de I&C radica en la implementación de tecnologías intangibles de Gerencia. Estas tecnologías consisten en el conocimiento profundo y especializado requerido hoy en día para conformar e inspirar el equipo de proyecto y darle vida a esas herramientas y estrategias gerenciales. Las tecnologías intangibles de gerencia están basadas en los principios y valores de la organización y forman parte del espíritu de la misma. Entre las tecnologías intangibles tenemos:
- Tecnologías gerenciales.
- Tecnologías de Relaciones y Alianzas
- Tecnologías de Gente.
Estas capacidades son las que hacen la diferencia. Son tecnologías que no son adquiribles y difícilmente transferibles. Las tecnologías gerenciales consisten en un conocimiento profundo de las herramientas y técnicas gerenciales, reconociéndolas como medio y no como fin. Comprende:
- Habilidad para aprender de sí mismo y de los otros.
- Habilidad para obtener más y mejores ideas, mejores métodos y procesos, y mejores relaciones.
- Capacidad para desarrollar más líderes y gerentes sólidos.
- Habilidad para desarrollar equipos de trabajo fuertes y construir alianzas y relaciones de confianza.
- Capacidad para crear un ambiente que promueva el compromiso y la responsabilidad individual.
- Capacidad de promover la visión conjunta por encima de los intereses particulares.
Las tecnologías de relaciones y alianzas se relacionan con la creación y manejo de alianzas de segunda generación donde las empresas ceden algo de independencia e identidad, logrando un espíritu de confianza, apertura, equidad y rectitud de intención. Estas alianzas se establecen con suplidores, contratistas, empresas internacionales y aún con competidores, y promueven la innovación y desarrollo de nuevas ideas, lo mismo que nuevos niveles de eficiencia y competitividad.
Las relaciones y alianzas entre una empresa de I&C y sus proveedores y contratistas crean un conflicto natural entre compromiso y flexibilidad, pero permiten reducir y compartir riesgos en los proyectos. La creación y manejo de alianzas es un proceso complejo, lleno de fracasos y éxitos, que es claramente reconocido hoy en día como una tecnología gerencial. La habilidad e inteligencia de una empresa de I&C en el establecimiento de alianzas es claramente un factor diferenciador en el competido negocio de la gerencia de proyectos. La tecnología de gente es también reconocida como una tecnología gerencial. Esta tecnología consiste en:
- Habilidad para conseguir, desarrollar a su máximo potencial y retener a la mejor gente.
- Habilidad para mantener un ambiente que promueva la iniciativa y la creatividad, fomentando la actitud empresarial en las personas, dentro de un proceso de aprendizaje continuo y de dominio de las nuevas técnicas y tecnologías.
- Capacidad de establecer un ambiente de apertura y equidad donde se comparta no solo en lo operativo, sino también en la dirección y en los resultados de la empresa.
Hacer crecer exitosamente a las empresas de I&C y evitar que se vean reducidas a ser “commodity suppliers”, dependerá de la habilidad de desarrollar líderes y gerentes de proyecto que puedan:
- Anticipar y Planificar, más que Programar
- Crear Valor, más que Reducir y Controlar Costos
- Liderizar y Motivar, más que Supervisar
- Crear Lealtad, más que Obediencia
- Buscar Iniciativas, más que Disciplina
- Eliminar Riesgo, más que Transferirlo
- Hacer Equipo, más que Organizar
Las tecnologías intangibles de gerencia han probado ser la diferencia entre empresas que sobreviven y las que desaparecen. Estas empresas han aprendido que tienen una responsabilidad social, y que además de tener herramientas gerenciales efectivas y gerencias eficientes, es necesario que los proyectos sean motores de formación, desarrollo y oportunidad para las comunidades donde se ejecutan. Está claro que “No hay empresas exitosas en sociedades que fracasan”.
5-. Conclusiones
Las empresas de ingeniería y construcción se han visto reducidas en número de manera significativa en los últimos quince a veinte años. Esto ha ocurrido a pesar de que las herramientas de gerencia han mejorado sustancialmente en el mismo período de tiempo y se han hecho accesibles en el mercado de proveedores especializados, o pertenecen al conjunto de prácticas estándar de gerencia de proyectos.
Las empresas de I&C han aprendido que para sobrevivir en este competitivo mercado de contrataciones de alto riesgo, reducción de márgenes y existencia de centros de ingeniería de bajo costo, es necesario mucho más que el conocimiento profundo de estas herramientas gerenciales. Han descubierto que para ser exitosas necesitan tener factores diferenciadores y evitar ser convertidas en “commodity suppliers”. Los factores diferenciadores se basan en tecnologías intangibles como son: tecnologías gerenciales, tecnologías de Relaciones y Alianzas, y tecnologías de Gente. El desarrollo e implementación efectiva de estas tecnologías, junto a la conciencia y responsabilidad social de las empresas, son los factores claves de supervivencia y éxito de las empresas en general, y de las de I&C en particular.
