Formación de equipos de alto rendimiento

Training of high performance teams

Introducción

Cuando se inicia un nuevo proyecto, una de las primeras actividades por realizar es la conformación del staff que constituirá el equipo pues es generalmente aceptado que buena parte del éxito del proyecto depende de la calidad y desempeño del mismo. Sin embargo, aun siendo un factor crítico de éxito, la conformación del equipo no siempre se hace de la manera más adecuada, siendo lo más usual considerar solo los antecedentes académicos y experiencia de los candidatos dejando en segundo plano la capacidad del individuo de ejercer el rol para el cual es requerido dentro del equipo.

Para lograr un proyecto exitoso muchas veces se requiere talentos prácticamente imposibles de encontrar en un solo individuo. Las nuevas estructuras de las organizaciones, más planas y con menos niveles jerárquicos, requieren una interacción mayor entre las personas, esta iteración puede tener un impacto negativo para el proyecto si no fluye adecuadamente. La capacidad de las personas para relacionarse con su ambiente depende en gran medida del carácter y personalidad de éstas.

El tener un equipo que no funcione adecuadamente trae consigo el riesgo de no cumplir con los objetivos del proyecto o con las metas trazadas en alcance, tiempos, costos, etc. En este documento se intentará hacer notar la importancia de contar con un equipo sólido y bien balanceado, conformado por individuos cuyas habilidades funcionales y sociales se complementen entre si y mostrar algunas herramientas que permiten identificar de manera rápida y sencilla los roles (o papeles) que los individuos son capaces de desempeñar cuando trabajan en equipo así como las características de éstos.

El Problema

Las actividades de conformación del equipo según la Guia de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guia del PMBOK®) III edición corresponden al proceso de “Adquirir el Equipo del Proyecto” y a pesar de tratarse de uno de los procesos más importantes dentro de la Gerencia de Recursos Humanos, muy pocas veces es realizado desde una perspectiva del proyecto. Como resultado de esto es muy común que se presenten conflictos a partir de una mala relación entre los miembros del equipo. Algunos ejemplos de situaciones que ocurren a diario en los proyectos:

  • Ejemplo 1: Un miembro clave del equipo renunció porque no se llevaba bien con uno de sus compañeros de equipo y como resultado hubieron variaciones en el tiempo y presupuesto del proyecto.
  • Ejemplo 2: Un analista del proyecto tiene una mala relación con un miembro técnico muy importante dentro del equipo quien a su vez intenta liderar al mismo, la mala relación ocasiona problemas de coordinación que generan retrasos en los entregables y comunicaciones contradictorias al cliente.
  • Ejemplo 3: Un recurso técnico es promovido a analista del proyecto a pesar de tener limitaciones para hablar en público, por lo cual éste evita todo lo posible participar en las reuniones con el cliente.
  • Ejemplo 4: Un miembro del equipo que tiene problemas para trabajar en equipo y no le gusta recibir instrucciones de alguien que no sea un ejecutivo de la compañía tiene constantes conflictos con el personal de su mismo nivel.

Muchos casos como los listados en los ejemplos ocurren cada día en los proyectos y si bien mayormente son resueltos de alguna manera, esto demanda esfuerzos del Project Manager u otros miembros del equipo (líderes informales) que no están considerados en el plan y que al final del día tienen un costo.

Muchas veces olvidamos que es el equipo y no el individuo el que constituye la columna vertebral de un proyecto. Los individuos cambian de trabajo, se jubilan y tienen habilidades limitadas; en cambio un grupo se puede renovar y regenerar por si mismo y puede reunir todas las características difíciles de encontrar en un solo individuo, puede acumular experiencias que sobrevivan a sus miembros y puede incluso asegurar una retención adecuada del conocimiento y habilidades en el tiempo.

Solución tradicional

En las empresas grandes el encargado de seleccionar al nuevo personal es usualmente el área de recursos humanos y la búsqueda se basa fundamentalmente en un perfil “funcional” provistos por el área que tiene la necesidad y siguiendo estándares del propio departamento de recursos humanos, a partir de esto se hace la búsqueda directamente o se encarga la misma a alguna consultora externa (head hunter). En las empresas pequeñas en las cuales no se cuenta con un área de recursos humanos capaz de atender las necesidades de reclutamiento para los proyectos, esta función es realizada por un miembro del equipo (como el Project Manager) o directamente por la gerencia del departamento.

Sin embargo, en cualquiera de estos casos la búsqueda se realiza revisando solo los expedientes académicos, certificados de experiencia y referencias personales de los candidatos, logrando así determinar la capacidad de la persona de cumplir con las necesidades funcionales que el rol requiere pero sin considerar las relaciones que esta persona deberá establecer una vez integrado al equipo y la actitud que asumirá una vez integrado a éste.

Por otro lado, son pocas las veces en que se logra encontrar a aquella persona “ideal”, que reúna todas las características deseadas en un candidato como por ejemplo: liderazgo, comunicación, empatía, responsabilidad, puntualidad, inteligencia, etc. Y si bien estas cualidades son difíciles de reunir en un individuo e incluso a veces en la práctica llegan a ser incompatibles entre si de cara a la función que éste deberá realizar, con frecuencia estas cualidades son muy fáciles de reunir en un equipo de personas.

Un nuevo enfoque

Partiendo de lo anterior, la conclusión a la que se puede llegar es que, sin que ello suponga negar la importancia de la persona como ser individual, es que debemos prestar más atención a los equipos de trabajo: su selección, formación, desarrollo, experiencia, logros, etc. Más aún considerando que todas las personas podemos jugar dos (2) grandes roles dentro de un grupo, el “papel funcional” y el “papel de equipo” y que este último depende en gran medida de la personalidad del individuo y la manera en que establece relaciones con las demás personas.

Es entonces, de vital importancia evaluar aquellos aspectos del individuo que aseguren su correcta integración y funcionamiento dentro de un equipo conformado por distintos individuos que pueden complementarse unos a otros y cubrir los roles funcionales asignados, minimizando (proactivamente) la aparición de conflictos y haciendo que el comportamiento del equipo sea más predecible.

Existen algunas herramientas que permiten realizar una evaluación más completa de las personas que conformarán un equipo de proyecto, entre ellas tenemos el análisis de los estilos sociales (Villanueva, 2003) y los estudios de formación de equipos de Meredith Belbin (Belbin, 1993).

Análisis de estilos sociales

Este modelo fue desarrollado por la empresa PERSONA® (Personal Awareness System, Inc.) y está basado en estudios de la universidad de Stanford. PERSONA® es una compañía con sede en San Francisco (EE.UU.) especializada en la organización y desarrollo de empresas y en el diseño y ejecución de programas de formación, basados en sistema de aprendizaje exclusivos.

En este modelo se identifican cuatro (4) estilos muy bien definidos: impulsor, gestor, mediador y metódico. Estos estilos están perfilados en función a la tendencia de los individuos a ser más (o menos) dominantes y más (o menos) emocionales y pueden ser identificados de acuerdo a las siguientes características:

  1. Impulsor.
    • img Muy dominante y muy emocional
    • img Habla rápido, fuerte, enérgico, gesticula y exagera
    • img Decide rápidamente, se arriesga, es creativo e impulsivo
    • img Abierto, espontáneo, entusiasta y expresivo
    • img Escucha poco, interrumpe y es apasionado
    • img Intuitivo, superficial, desconfiado y poco constante
    • img Le gusta ser el centro de la atención
    • img Es impaciente, se enfada y trata de ganar siempre y a toda costa
  2. Gestor.
    • img Habla rápido, directo, serio y gesticula
    • img Decidido, exigente, impaciente y meticuloso
    • img Crítico, desafiante, poco sensible
    • img Es atento, escucha, interrumpe e impone su criterio
    • img Auténtico, afirmativo, consciente del tiempo
    • img Flexible, seguro, frío y orientado a resultados
  3. Mediador.
    • img Hablador, emotivo, espontáneo y gesticula poco
    • img Poco arriesgado, indeciso, parece poco seguro
    • img Sutil, escucha, pregunta, ayuda, coopera y acepta
    • img No es directo, es cálido y amistoso, imagen de buena persona
    • img Se dispersa, controla poco el tiempo
    • img Le cuesta alcanzar los objetivos
    • img Trata de conciliar las opiniones
  4. Metódico.
    • img Serio, pausado, monótono, aburrido, no gesticula
    • img Poco expresivo, decisiones lentas, perfeccionista
    • img Paciente, detallista, estructurado, frío y crítico
    • img Terco, rígido, hermético y poco flexible
    • img Escucha, toma notas, hace preguntas
    • img Fiable, preciso, exacto, disciplinado y desconfiado.
    • img Defiende su postura, sino convence deja de intentarlo

Algunas personas podrán tener uno de estos estilos de manera muy predominante, pero generalmente estos estilos se mezclan de tal forma que son difíciles de identificar, pudiendo tener un gestor con características metódicas y otro con características de mediador. Revisando el siguiente gráfico podremos visualizar mejor la orientación de estos roles:

Estilos Sociales

Figura 1 – Estilos Sociales

La importancia de identificar estos estilos en los candidatos radica en que de esta manera se podrá conocer sus necesidades, motivaciones, manera de tratarlos, puntos fuertes y débiles, incluso los roles que son capaces de cumplir como parte del equipo y seleccionar a aquellos individuos capaces de complementarse los unos a los otros y que además formen un grupo sólido y cohesionado capaz de alcanzar los objetivos trazados.

A continuación se muestran algunos aspectos a considerar para cada uno de estos roles:

Impulsor Gestor Mediador Metódico
Necesidades -Reconocimiento y poder -Reconocimiento y logro -Aprecio y seguridad -Seguridad y poder
Motivaciones -Éxito personal
-Reconocimiento a su persona
-Desempeño profesional
-Reconocimiento a su labor
-Mantenimiento de buenas relaciones con su entorno -Seguridad a través del razonamiento y lógica para mantener su empleo y condiciones de vida
Cómo tratarlo -Ir directamente al grano
-Enfocar correctamente el tema
-No dejarlo soñar
-Mostrarles entusiasmo sobre su punto de vista
-Siempre consultarles su opinión
-Ir al grano
-No interrumpirlos
-Usar argumentos sólidos
-Definir objetivos de la reunión
-Ser amables
-Dedicarles tiempo
-Interesarse en ellos
-Escucharlos
-Dedicarles tiempo
-Brindarles mucha información
-Hacerles preguntas con delicadeza
-Tener argumentos claros
-Mostrarles datos concretos
Puntos fuertes -Abierto
-Optimista
-Seguro
-Entusiasta
-Motivador
-Creativo
-Apasionado
-Enérgico
-Directo
-Seguro
-Exigente
-Resolutivo
-Abierto
-Optimista
-Impulsivo
-Cooperador
-Motivador
-Directo
-Paciente
-Eficaz
-Eficiente
Puntos débiles -Poco fiable
-Poco fiel
-Poco constante
-Frío
-Poco motivador
-Demasiado enérgico y directo
-Poco directo
-Poco auténtico
-No muy exigente
-No muy eficaz
-Poco abierto
-Lento para decidir
-Poco motivador
-Poco enérgico
Roles que pueden desempeñar -Líder o segundo
-Opositor al líder
-Líder
-Organizador
-Finalizador
-Coordinador
-Cohesionador del equipo
-Cerebro
-Especialista
-Investigador
-Implementador de soluciones

Metodología de Meredith Belbin

Este modelo fue concebido, desarrollado y experimentado en la universidad de Cambridge y ha sido aplicado en numerosas empresas del Reino Unido, y consiste en la identificación de nueve (9) roles que las personas son capaces de cumplir cuando forman parte de un equipo. Estos roles son los siguientes: Impulsor, implementador, finalizador, investigador de recursos, coordinador, cohesionador, especialista, monitor/evaluador y cerebro. El objetivo de aplicar éste modelo es poder constituir equipos equilibrados con capacidad de avanzar y superar todo tipo de obstáculos, hasta convertirse en un equipo de alto rendimiento.

Roles de Equipo de Belbin

Figura 2 – Roles de Equipo de Belbin

Las características de los roles de Belbin son las siguientes:

Características Puntos fuertes Puntos Débiles Roles que puede Desempeñar
ROLES DE ACCIÓN
Impulsor -Muy excitable
-Extrovertido
-Dinámico
-Directo
-Autoritario
-Ambicioso
-Dirige
-No acepta pasividad, ineficiencia o complacencia
-Motivador
-No es conformista
-Tendencia a ser provocador
-Irritable
-Impaciente
-Intolerante
-Desequilibrante
-Mal humor
-Líder u oponente
Implementador -Esforzado
-Trabajador
-Cumplidor
-Conservador
-Predecible
-Buen planificador
-Buen organizador
-Práctico con sentido común
-Auto disciplinado
-Consciente de sus obligaciones
-Emocionalmente controlado
-De reacción lenta ante los cambios
-Muy estructurado
-No le gustan las ideas nuevas o aventuradas
-Líder
-Colaborador
-Guía del equipo
Finalizador -Minucioso
-Insistente
-Ordenado
-Concienzudo
-Ansioso
-Introvertido
-Buen organizador
-Buen supervisor durante la ejecución de un proyecto
-Disciplinado
-Valiente
-Sigue un proyecto hasta el final
-Sistemático
-Perfeccionista
-Detallista
-Puede perder la visión de conjunto
-Puede se lento en reaccionar ante los cambios
-No delega
-Muy perfeccionista
-Crítico destructivo
-Su preocupación por el detalle puede obstaculizar el progreso del proyecto
-Líder
-Hombre de apoyo o segundo
-Director
-Ejecutor
ROLES SOCIALES
Investigador de recursos -Extrovertido
-Entusiasta
-Curioso
-Comunicativo
-Estable
-Sociable
-Hábil para conectar con la gente
-Excelente capacidad de comunicación
-Le gusta adentrarse en nuevos caminos
-Buen negociador y persuasivo
-Responde a los retos y se adapta rápido a los cambios
-Rara vez se lo encuentra en la oficina
-Se entusiasma y desanima con rapidez
-Se aburre y desmoraliza rápidamente
-Habla más que actúa
-Gestiona mal su tiempo
-Comercial
-Relaciones públicas
-Persona de apoyo
-Puede ser líder en ciertas situaciones
Coordinador -Democrático
-Fiable
-Flexible
-Tranquilo
-Autosuficiente
-Controlado
-Dominante
-Crea trabajo y lo asigna
-Consulta a otros para decidir
-Se rodea de personas con talento
-Delega autoridad
-Accesible y sensible a los problemas
-Valora a las personas por sus propios méritos
-Muy enfocado a los objetivos
-No tiene prejuicios
-Autoridad natural (no huye de los problemas)
-Frío y distante en sus relaciones sociales
-Las consultas le hacen perder agresividad
-Da la impresión de ser perezoso y manipulador
-No es el miembro más talentoso del equipo
-No es especialmente creativo
-Organizador
-Supervisor
-Líder o colaborador
Cohesionador -Sociable
-Buen carácter
-Indeciso
-Adaptable
-Perceptivo
-Sensible hacia los demás
-Prioriza objetivos del equipo
-Se ayuda de las ideas de otros
-Sabe escuchar y comunicarse
-Reconcilia posiciones
-Lima asperezas
-Sabe tratar a personas difíciles
-Promueve el espíritu de equipo
-No le gusta las fricciones y evita problemas interpersonales
-Ve ventajas en todas las opciones
-No da una respuesta final
-Indecisión en momentos de crisis
-Reacio a adoptar una posición dura
-Promotor de integración del equipo y buen clima
-Normalmente hombre de apoyo
ROLES DE REFLEXIÓN
Especialista -Introvertido
-Dominante
-Poco carisma
-Cerrado
-Territorialists
-Conocimiento especializado y en detalle
-Organizado y dedicado
-Profesional de pies a cabeza
-Muy motivado e independiente
-Solo habla cuando lo tiene que hacer
-Resuelto
-Sus principios no son negociables
-Puede ser muy técnico al hablar
-Enseña más que dirige
-No le interesan las personas
-Su aportación es limitada
-Técnico
Monitor / Evaluador -Inteligente
-Sobrio
-Estable
-Frío e impersonal
-Prudente
-Escéptico
-Capacidad de análisis
-Detecta e interpreta lo realmente importante
-Objetivo y realista
-Mantiene las expectativas en su lugar
-Lento para decidir y actual
-Poco espontáneo
-Falto de calor humano
-Poco motivador
-Demasiado crítico, puede bajar la moral
-Analiza y determina la estrategia
Cerebro -Listo
-Intuitivo
-Dominante
-Individualista
-Olvidadizo
-Genial
-Imaginativo
-Inteligente
-Domina su área de conocimiento
-Resuelve los problemas complejos
-Suele estar “en las nubes”
-No es práctico
-Tiene dificultades para comunicarse
-Muy directo
-Reacciona negativamente ante las críticas
-Hombre de apoyo
-Fuente de innovación e ideas

Un valor agregado del modelo de Belbin comparado con el del análisis de estilos sociales es que incluye un procedimiento de evaluación (tipo plantilla) que puede ser aplicado para determinar los roles de equipo que las personas son capaces de desempeñar. Por otro lado, cuando no hay mucho tiempo ni recursos para aplicar las plantillas de evaluación de Belbin, el modelo de estilos sociales es una buena salida pues los roles son fáciles de identificar a través de la simple observación.

La mayor parte de las personas pueden desempeñar distintos roles funcionales en el tiempo según su nivel de instrucción, experiencia laboral y el entorno en el que se encuentran, sin embargo lo más usual es que siempre desempeñen el mismo papel cuando se encuentran en un equipo (papel de equipo), por ejemplo las personas extrovertidas y comunicativas siempre lo serán en cualquier equipo, lo mismo las personas introvertidas y las controladoras. Si se analiza un poco esto, se puede llegar a la rápida conclusión de que un equipo puede beneficiarse si sus integrantes se complementan entre si.

El Project Manager no puede estar ajeno a esta realidad y es de vital importancia que concentre buena parte de sus esfuerzos en evaluar ambos aspectos del individuo, papel funcional y de equipo, al momento de seleccionar (o solicitar) el staff que formará el equipo del proyecto, de esa manera podrá asegurarse de contar con aquellos aspectos del individuo que aseguren su correcta integración y que puedan cubrir el rol que le sea asignado en un proyecto.

Conclusiones

Basado en lo expuesto líneas arriba, podemos concluir lo siguiente:

  • La evaluación tradicional de candidatos a cubrir un puesto en un proyecto debe ir más allá de revisar sus expedientes académicos.
  • Al conocer el “rol de equipo” que una persona es capaz de desempeñar, se puede conocer sus necesidades y motivaciones.
  • Todos los roles (basados en estilos sociales o los roles asignados por Belbin) son buenos e importantes para un equipo y dependiendo del tipo de proyecto, la urgencia y otras características, un estilo podría ser más necesario que otro.
  • El Project Manager debe poder reconocer la importancia de balancear un equipo de proyecto e influenciar dentro de su organización para que esto pueda realizarse de tal forma que se pueda aprovechar las características individuales de las persona y lograr conformar un equipo de proyecto exitoso.
  • Una evaluación “no tradicional” puede ayudar a mejorar:
    1. Disminución de conflictos dentro del equipo.
    2. Mejora de la eficiencia en el uso de horas laborales debido a la reducción de conflictos.
    3. Disminución de deserciones por problemas interpersonales.
    4. Mejora del clima laboral y satisfacción individual.
    5. Mayor probabilidad de lograr los objetivos funcionales del equipo.

Referencias

Belbin, M (1993). Roles de equipo en el trabajo. William Heinemann Ltd.

Villanueva, E (2003). Tomado de la asignatura “Habilidades directivas” del MBA Interuniversitario Master en Administración y Dirección de Empresas. Universidad de Barcelona, Universidad Autónoma de Barcelona y Universidad Politécnica de Cataluña.

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© 2006, Rafael Paiva
Originally published as a part of 2006 PMI Global Congress Proceedings – Santiago, Chile

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