Hace poco estaba impartiendo un taller de liderazgo en la oficina de una compañía de seguros en Asia cuando se desató un intenso debate entre los ejecutivos. “No estamos suficientemente empoderados”, afirmó uno. “Los empleados deben saltarse procesos si con eso generan beneficios”. Otro replicó: “¡No! Si el beneficio es claro, la mejor manera de empoderar es crear un nuevo proceso para que las personas lo sigan”.
El debate sobre los procesos, cuándo seguirlos versus cuándo ignorarlos en favor de principios más profundos, ha sido un importante y antiguo motivo de conflicto en la dirección de proyectos. Los que estamos contribuyendo a la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®), Séptima Edición, estamos explorando esos desafíos.
Durante el año pasado, PMI les preguntó a líderes de proyecto de todo el mundo: ¿Qué consejo en materia de proyectos le ofrecería a su yo menos experimentado? Las respuestas han revelado tres patrones clave, todos los cuales han puesto los principios en el lugar que les corresponde:
Los principios hacen realidad los enfoques ágiles.
A los agilistas les encanta debatir sobre los procesos ágiles, ya sea scrum versus kanban o estimaciones versus nada. Pero lo irónico es que se supone que estamos por encima de esas disputas triviales. El Manifiesto Ágil desafía a los líderes a seguir valores que van más allá de cualquier proceso o plan determinado.
Los profesionales de proyecto están de acuerdo. Líderes de proyecto de todos los enfoques nos dicen que los principios le dan sentido a los procesos. Por ejemplo, podemos obtener la aprobación formal del backlog de un producto, entregar la totalidad de nuestros objetivos sprint dentro del presupuesto y el cronograma, y aún así, hacer que los clientes sientan que quedaron fuera del proceso creativo.
Los principios guían la adaptación.
El entorno de proyectos actual requiere de un enfoque en el valor, para que veamos el proyecto desde la perspectiva del cliente. Veamos un proyecto hipotético de expedientes médicos, por ejemplo: el equipo del proyecto dice no hay manera de terminar ningún alcance significativo dentro del timebox de scrum de un mes y aun así pasar una auditoría de privacidad de datos. Pero una conversación rápida con los interesados clave revela que prefieren entregables de dos meses que estén listos para enviar, en lugar de revisiones tranquilizadoras más frecuentes de trabajo parcial. Aunque un ajuste así infringiría los términos estipulados del proceso, logra el valor más profundo que es la satisfacción del cliente.
Los principios cierran las brechas.
Cuando la realidad avanza rápido, es posible que los procesos no le den la respuesta que necesita. Los líderes de proyecto recomiendan equilibrar las oportunidades y los riesgos.
Imagine que se eligen los enfoques ágiles para aportar transparencia en un proyecto público de varios proveedores y de alto perfil donde muchas cosas podrían salir mal. Desafortunadamente, una respuesta ágil a los impedimentos —solo después de que el proyecto los experimenta— provocaría críticas de parte de los interesados. Sin embargo, una perspectiva más equilibrada podría inspirar al equipo a agregar un backlog que se ajuste al riesgo. Al incluir el trabajo que se debe hacer y los riesgos que se deben enfrentar en el backlog, el equipo puede inspirar más credibilidad que con un enfoque ágil convencional.
¿Se le ha acusado alguna vez de ser fanático de los procesos? Tome este comentario muy en serio y comience a ver los principios como una fuente más profunda de orientación en los proyectos. Podrá alinearse con su comunidad y será visto como un líder más fuerte. PM
| Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP, se desempeña en el equipo de desarrollo de la Guía del PMBOK®, Séptima Edición, y es el autor del próximo libro Untapped Agility. Para comunicarse con él, escriba a [email protected]. |
