Las estimaciones de proyecto a veces pueden cobrar vida propia. El presupuesto para la construcción de la nueva instalación de llegadas internacionales del Aeropuerto Internacional de Seattle-Tacoma en Seattle, Washington, EUA, se calculó originalmente en US$300 millones en 2013. Pero a medida que el proyecto se fue desarrollando, el presupuesto estimado necesario para completar la obra aumentó a US$608 millones en 2015 y después a US$968 millones en septiembre de 2018.
Esta estimación final se obtuvo después de que comisionados del aeropuerto designaron un panel independiente para que evaluara el progreso del proyecto y generara una estimación final del presupuesto y el cronograma. El panel concluyó que la corrupción del alcance y los costos de construcción contribuyeron al elevado aumento del presupuesto y cronograma del proyecto, pero también hubo errores de estimación que agravaron la situación. La investigación arrojó un presupuesto final superior al triple de la estimación inicial y agregó tres meses al cronograma del proyecto, el cual el panel calificó de “posible pero agresivo”.
Seattle no es el único que ha enfrentado errores de estimación de alto perfil en el último tiempo. El presupuesto del proyecto de gasoducto de Mountain Valley que abarca los estados de West Virginia y Virginia se estima ahora en US$4.600 millones. Eso es casi US$1.000 millones más que la estimación original anunciada en septiembre por la sociedad conjunta de empresas de energía que administra el proyecto.
“El director de proyecto puede enfrentar una enorme presión de negocios para hacer estimaciones de menos tiempo y dinero”, señala Alfred Chiu, Director de Proyecto de S&B Engineers and Constructors en Houston, Texas, EUA. “Y a veces el poder del pensamiento positivo puede llegar a ser muy dominante”.
—Alfred Chiu, S&B Engineers and Constructors, Houston, Texas, EUA
Pero los directores de proyecto deben afrontar la estimación con todo el rigor y la objetividad que amerita. Eso significa reunir y validar la información necesaria, poner a prueba cada supuesto y cálculo y fomentar un entorno donde el ideal sea la honestidad y no el optimismo, sostiene Chiu. “Una estimación basada en basura generará basura”, agrega. “Y puede que no se entere hasta que ya ha avanzado en el proyecto”.
Esta es la manera de detectar y extirpar los riesgos que podrían desbaratar las estimaciones de un proyecto.
1 Conozca el negocio al revés y al derecho
Los directores de proyecto con poca experiencia pueden trazar un cronograma o un presupuesto sin detenerse a pensar en los procesos, los elementos prácticos y los riesgos relacionados”, afirma Laurianne van Zyl, PMP, Directora de Programa de Silver Wolf Consulting en Ciudad del Cabo, Sudáfrica. Por ejemplo, en un proyecto de construcción, van Zyl se dio cuenta de que un director de proyecto con poca experiencia había estimado el cronograma de un proyecto y planificó que los postes de acero se entregarían durante el quinto mes de ejecución y la obra de los cimientos comenzaría en el noveno mes. “Eso no tiene sentido desde el punto de vista de la ejecución”, afirma. “Los cimientos requieren tiempo de curado, por lo que pasaría bastante tiempo para que se pudieran instalar los postes. En términos financieros, esto implicaba que tendríamos un activo almacenado durante meses sin poder capitalizarlo, porque no estaría en servicio. Además, la construcción se planificó para llevarse a cabo durante la temporada de lluvias más intensas, lo que no era práctico”. Si la estimación se hubiera aprobado como estaba, la falta de conocimientos del proceso habría condenado al proyecto a sufrir demoras en el cronograma desde el comienzo.
En el otro lado de la moneda, Tracy Parker, PMP, Directora de Programa de TI de Nvidia Corp. en Santa Clara, California, EUA, ha aprendido a fortalecer las estimaciones de sus proyectos reuniéndose con expertos en la materia lo antes posible. El año pasado terminó un proyecto de mejora informática de seis meses y US$136.000 que cumplió al pie de la letra su presupuesto y su cronograma. Ella atribuye ese éxito a la colaboración con el analista de sistemas de la empresa, que conocía todos los pormenores del negocio y pudo responder las preguntas iniciales del equipo con respecto al proceso, los plazos y los costos. “Establecimos una verdadera relación de confianza”, señala Parker. “Ella conoce el negocio a la perfección y la empresa tiene fe en el equipo del proyecto”.
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2 Acote el alcance
Tener un alcance confuso es una de las formas más rápidas de arruinar una estimación de presupuesto o cronograma, afirma Wafi Mohtaseb, PMI-ACP, PMP, Director de Soporte de Aplicaciones de Kuwait Finance House en ciudad de Kuwait, Kuwait. Pero es un error increíblemente común. “Los patrocinadores de proyecto están ansiosos por comenzar, lo cual produce una presión por empezar a estimar y planificar sin comprender a cabalidad el alcance o el objetivo del proyecto”, sostiene. Pero tratar de basar una estimación en un alcance vago o solo parcialmente definido es como construir una casa sobre arena movediza; puede mantenerse en pie en el corto plazo, pero comenzará a derrumbarse en cualquier momento.
—Wafi Mohtaseb, PMI-ACP, PMP, Kuwait Finance House, Ciudad de Kuwait, Kuwait
Para asegurarse de que el alcance del proyecto esté definido de manera clara y precisa, a Christian Bisson, PMP, le gusta reunirse directamente con el patrocinador o el cliente del proyecto. Sin esa interacción, los directores de proyecto corren el riesgo de perder información clave entre las comunicaciones o de que ciertos elementos se vean tergiversados a medida que el proyecto se transmite de un departamento a otro.
“Por ejemplo, digamos que el equipo de ventas y de marketing son los contactos iniciales de un cliente”, explica Bisson, Director de Proyecto Empresarial de Stradigi AI en Montreal, Quebec, Canadá. “Reúnen notas sobre lo que quiere el cliente, se sientan con el equipo y se genera una situación como la del teléfono roto, donde hablan con el equipo sobre lo que ellos entendieron. Uno termina con un lío. Pero si trabaja con requisitos escritos y comunicación directa con el cliente o el patrocinador del proyecto, es más probable que consiga lo necesario para hacer una estimación precisa”.
—Christian Bisson, PMP, Stradigi AI, Montreal, Quebec, Canadá
3 Calcule los recursos de contingencia
Inflar una estimación es una manera de asegurarse de que el proyecto termine dentro del cronograma y del presupuesto, pero un abultamiento anticipado de la estimación de un proyecto también puede acabar con la iniciativa antes de que siquiera llegue a la etapa de aprobación. Para equilibrar el riesgo real del aumento de los costos de la mano de obra o las demoras causadas por el clima, los directores de proyecto deben entender claramente la forma en que su organización maneja los presupuestos de contingencia, señala Parker.
En algunas empresas puede haber una reserva a nivel de programa o portafolio destinada a cubrir riesgos imprevistos. En otras, esa reserva puede asignarse a nivel de proyecto y basarse en diversos aspectos, desde el alcance del proyecto hasta el registro de riesgos. En general, mientras más son los factores desconocidos de un proyecto, mayores serán los elementos de contingencia, afirma Parker. Por ejemplo, al dirigir proyectos que implican trabajo de descubrimiento, ella sabe por experiencia que el presupuesto del proyecto podría llegar a estar 50% por sobre o por debajo de sus mejores cálculos. “Pero si estamos haciendo trabajo conceptual, esa reserva se reduce, y podría estar 25% por encima o por debajo”, sostiene. “Y si estamos haciendo trabajo de planificación, donde tenemos cada vez menos factores y riesgos desconocidos, el prepuesto puede ser de más o menos 10% de nuestra estimación verdadera”.
El tipo de proyecto también puede influir en el presupuesto de contingencia determinado en la estimación del proyecto, relata. Para un proyecto de TI que su equipo ha ejecutado muchas veces antes, como implementar una tecnología establecida, puede determinar una reserva de más o menos 5%, porque el equipo posee una vasta experiencia en la ejecución del proyecto y cuenta con una amplia biblioteca de lecciones aprendidas a la cual recurrir. “Pero si vamos a emprender un proyecto enorme, intrincado e incierto con muchos callejones oscuros, una reserva prudente debe tener en cuenta lo que desconocemos”, agrega. “Y eso se debe reflejar en la estimación del proyecto”.
4 Combata la tendencia al optimismo
Especialmente en un sistema de ofertas de costos fijos, los directores de proyecto pueden sentirse presionados a restar valores en las estimaciones. Pero incluso más allá de ese contexto, los patrocinadores de proyecto a veces pueden presionar a los directores de proyecto de forma abierta o sutil a recortar las estimaciones al máximo.
Para combatir la tendencia al optimismo, Parker basa las preguntas en experiencias anteriores. “Por ejemplo,” señala, “¿recuerda que en el proyecto X las pruebas de rendimiento tomaron dos semanas? ¿Por qué no cree que van a tomar dos semanas en este proyecto? Es exactamente igual a ese. ¿Por qué cree que podemos hacerlo en una semana? ¿Deberíamos usar esa estimación de ahora en adelante? Si un director o patrocinador de proyecto demasiado optimista se ve enfrentado a situaciones basadas en la experiencia, es más probable que desista de sus supuestos optimistas y tome decisiones aterrizadas en la realidad.
Parker sostiene que también es fundamental ayudar a los patrocinadores del proyecto a conectar las estimaciones con el registro de riesgos del proyecto. No todos los riesgos se materializan o se reflejan en la estimación del cronograma o el presupuesto del proyecto, pero si los directores de proyecto pueden cuantificar la probabilidad de esos riesgos, es más fácil que los patrocinadores optimistas comprendan que hay que tener en cuenta al menos algunos riesgos. “Con una simple hoja de cálculo puede mostrar: estos son los riesgos con alta probabilidad y estas son las medidas que debemos adoptar para mitigarlos”, explica. “Eso podría implicar contratar a otra persona, por ejemplo, lo que significa que debe guardar una reserva más prudente. Si puede demostrar de qué forma los riesgos se conectan con la estimación, puede entregar estimaciones más precisas desde el comienzo”. PM
—Tracy Parker, PMP, Nvidia Corp., Santa Clara, California, EUA
Triage de estimaciones
Los siguientes son tres pasos que se deben llevar a cabo de inmediato cuando una estimación sale mal:
1 Pida actualizaciones
Antes de dar la alarma a los ejecutivos senior, consulte a los miembros del equipo, recomienda Tracy Parker, Directora de Programa de TI de Nvidia Corp. en Santa Clara, California, EUA. Pregunte: ¿Cuál es la causa que originó el aumento del presupuesto o del cronograma? ¿Qué supuestos o información es necesario volver a analizar?
2 Diagnostique la estimación
Si el cronograma o el presupuesto no está demasiado fuera de lugar, Parker sugiere examinar a fondo el pronóstico en busca de libertad de acción para volver a encaminar la estimación. “Digamos, por ejemplo, que ha asignado tres semanas para las pruebas de rendimiento. Probablemente podría comprimirlas en dos. Así tiene una semana más. Esas son las cosas que deben hacer los directores de proyecto: buscar oportunidades”.
3 Escale la inquietud
Si no hay manera de rehacer la estimación, es hora de escalar a la gerencia. Parker sostiene que es imprescindible elaborar cuidadosamente su narración y sus preguntas con anticipación. “Prepare su historia: esto es lo que sucedió, esta es la razón por la que creemos que sucedió, esto es lo que vamos a hacer de manera diferente y esto es lo que vamos a pedir para poder corregir el rumbo”.