Resumen Ejecutivo
Desde el año 1999, primero como Socio de KIBERNUM S.A. y ahora como Gerente General de COFRE Consultores, he asesorado junto con mi equipo de consultores a diversas empresas para que crearan y/o desarrollaran áreas relacionadas con la Gestión y Administración de Proyectos, conocidas como Oficinas de Administración de Proyectos (Project Management Offices, o PMO por sus siglas en inglés).
En este trabajo se recogen la experiencia acumulada y las lecciones aprendidas durante esos años. Experiencia y conocimientos que resultan muy valiosos para todos los que nos desempeñamos en el mundo de la administración de proyectos y, en particular, en el área de la consultoría.
Presentamos nuestra experiencia a partir de los casos de:
- un banco,
- una empresa de comercio minorista,
- una empresa de tecnología,
- una clínica de salud,
- una empresa del área minera.
En todos los casos se trata de empresas muy importantes dentro de sus respectivos sectores. Si bien cada una presentaba distintas realidades y necesidades relacionadas con la administración de proyectos, existían entre ellas algunos denominadores comunes:
- Sociedad y cultura,
- Inserción en un entorno muy competitivo,
- Actuación de profesionales latinoamericanos (al menos en su mayoría).
Para cada caso presentamos:
- la situación inicial y los logros alcanzados. Para el caso del banco (BancoEstado) ellos son presentados desde la perspectiva del cliente;
- los problemas enfrentados y la forma en que fueron superados (o se intentó superarlos);
- las similitudes encontradas y los factores diferenciadores, así como las lecciones aprendidas y las conclusiones generales y específicas para cada caso.
Introducción
Para todos los que estamos relacionados con la gestión de proyectos, y en especial para los que estamos además en el mundo de la consultoría en esta área, es clara la importancia de:
- las Oficinas de Administración de Proyectos (PMO) y
- las metodologías de administración de proyectos.
Este trabajo pretende mostrar, desde la experiencia, la importancia, los beneficios, las dificultades y las lecciones aprendidas en las empresas, vistos desde la perspectiva del consultor que ha acompañado a las organizaciones en la implementación de una PMO efectiva y de metodologías adecuadas a su realidad.
Los casos analizados
Un poco de historia
Un banco
BancoEstado es el Banco del Estado de Chile Con más de 53 años de vida (151 desde sus orígenes), cumple un rol social dentro del mismo marco de eficiencia y rentabilidad que cualquier otro banco comercial. Cuenta con más de trescientas sucursales distribuidas a lo largo de casi todo Chile, y tiene una red de más de mil cajeros automáticos propios, además de estar integrado a RedBanc (alcanzando más de 3.700 cajeros). Es el banco número uno en cantidad de clientes, con más de ocho millones de cuentas de ahorro Dos de cada tres familias chilenas tienen un crédito hipotecario en el Banco, que concentra un tercio de todas las transacciones del sistema bancario.
En el año 2001, la Gerencia de la División de Operaciones y Sistemas (GDOS), encargada del soporte operativo y tecnológico de los procesos de negocios, se propuso incluir en su modelo operativo una función que le permitiera gestionar los proyectos de forma centralizada y estandarizada, para mitigar el “riesgo operacional” y alcanzar una mejor posición en términos de costos, eficiencia operacional y participación en el mercado.
A fines del año 2001 se inició la implantación de la PMO, al “estilo PMBOK”. Como en todo proyecto, se establecieron el equipo de trabajo, los plazos y costos, los resultados específicos y el plan de difusión. Se definió el siguiente objetivo para la Gestión de Proyectos: “Establecer un proceso definido para la administración del desarrollo de proyectos, que regule la generación, aprobación, priorización, ejecución y término de un proyecto, así como las instancias de seguimiento y control. Tener roles asignados que verifiquen el cumplimiento de este proceso, así como elementos que lo sustenten (procedimientos, herramientas, formularios, etc.)”.
Para febrero de 2002 se contaba con el catastro de proyectos, se había terminado el piloto y se habían fijado los procedimientos. Se realizó la difusión del procedimiento de seguimiento y control de los proyectos hacia el interior de la Gerencia de la División, y en abril se efectuó el primer control de avance. La cartera inicial tenía sesenta proyectos.
Se empezó con procedimientos manuales en base a un ciclo de control mensual y con avisos personales, vía correo electrónico, a cada jefe de proyecto, para informar las fechas de cierre de los períodos. MS Project fue la herramienta utilizada para la planificación y el seguimiento del plan de trabajo, y la línea base sirvió para llevar el control del avance. Los archivos actualizados se manejaban en forma compartida en la red interna.
En el año 2003 se instaló en la GDOS el Project EIS, en un plan piloto con un subconjunto de proyectos, con el fin de evaluar la solución y, a partir de las conclusiones de la evaluación, utilizarlo en toda la División.
También se inició un plan de entrenamiento que incluyó a más de 150 personas (entre jefes de área, directores de proyectos y miembros de los equipos de trabajo) en el uso de la herramienta PEIS (muy fácil de usar), en el uso del MS Project y, lo más importante, en las prácticas y estándares de gestión de proyectos (PMBOK), así como en el desarrollo (en particular en el caso de los directores de proyecto) de las capacidades requeridas para la dirección de proyectos: negociación, trabajo en equipo, liderazgo, trabajo efectivo, etc.
Entre 2005 y 2006 se cambió a otra versión del PEIS que permitió seguir aprovechando mejor la herramienta y se habilitaron otras funciones para entregar distintas vistas sobre la información de proyectos. Véase el gráfico 1.
Gráfico 1
En el año 2007 se incorporó una nueva versión del PEIS y se redefinió el modelo de gestión de proyectos de modo tal de incluir:
- Administración del alcance. Integra la administración del alcance y los cronogramas.
- Administración de costos. Trabaja con indicadores de valor ganado mediante la definición y el manejo de los costos de todos los recursos de los proyectos (humanos, de costos, materiales).
- Administración de riesgos.
- Administración de calidad. Se aplica tanto a los procesos de gestión de proyectos como a los productos de los proyectos, en conformidad con los estándares de calidad de software y otros tipos definidos por el área SQA.
- Administración de recursos humanos. Incorpora la evaluación de desempeño de los equipos de trabajo en cada proyecto.
- Desarrollo de la base de conocimientos de la gestión de proyectos en base a lecciones aprendidas, solución de problemas, etc., en coordinación con los programas de competencias y capacitación.
- Control de proveedores.
En 2008 se está trabajando con la evolución del modelo de procesos y la incorporación de nuevas funciones en la PMO. Además se ha continuado con el plan de capacitación y el área de gestión de proyectos (PMO) se ha establecido como un servicio con una estructura organizacional bien definida, procedimientos y SLA's asociados.
Durante los últimos cinco años se ha entrenado a los jefes de proyectos, a sus equipos, ejecutivos y clientes directos, en total más de trescientas personas, con cursos y talleres tales como los siguientes:
- Taller de Dirección de Proyectos
- Planificación y Control de Proyectos
- Uso del PEIS y el MS Project
Una empresa de comercio minorista
Se trata de una de las más importantes empresas de comercio minorista de Chile, con negocios en supermercados y tiendas departamentales. Ofrece a sus clientes, mediante su propia tarjeta de crédito, financiamiento para sus compras tanto en sus propias tiendas como en otros comercios adheridos.
La empresa cuenta con una gerencia encargada de la administración de las tarjetas. En esta área se llevan a cabo proyectos de integración relacionados con la apertura de supermercados y tiendas, convenios con otros comercios, atención a clientes, etc.
En el primer semestre del año 2004 el área de Administración de Tarjetas definió la necesidad de contar con una metodología de administración de proyectos y una PMO que apoyara estos procesos, proveyera de herramientas y apoyara a los Jefes de Proyectos en su gestión. Para llevar a cabo este proyecto, nos contrató.
Con nuestra colaboración, hacia fines de ese año ya se contaba con una metodología, se había creado la PMO (dotada de una persona) y se había comenzado a utilizar una herramienta de apoyo a tales procesos.
Durante 2005 y 2006 la metodología evolucionó y se incorporaron procesos relacionados con la administración de portafolios, de modo de establecer criterios claros y un procedimiento conocido y bien definido para la selección de proyectos.
Específicamente, lo que se hizo fue:
- Actualizar las herramientas: Project EIS y MS Project.
- Redefinir la tipología de proyectos.
- Refinar el proceso de solicitudes: Selección, priorización, capacidad y asignación.
- Profundizar la definición de roles en la MAP: JP, Sponsor, BR, PMO, Analista, Usuario, Jefe de Área
- Definir e implementar el proceso de seguimiento de proveedores: Control del proyecto, Control de cambio, Asuntos, Informes de Avance, Administración de riesgos.
En 2007 y 2008 se ha seguido desarrollando la metodología y se ha reestructurado la PMO (dotada ahora de dos personas).
Durante estos cuatro años se ha entrenado a los jefes de proyectos, a sus equipos, ejecutivos y clientes directos con cursos y talleres tales como los siguientes:
- Gestión de Proyectos – Vale la pena
- Gestión de Proyectos – Qué y Cómo
- La aplicación de la MAP
- El uso del PEIS y el MS Project
Una empresa de tecnología
Se trata de una importante empresa de tecnología de Chile, orientada fundamentalmente a servicios BPO basados en soluciones tecnológicas que permiten una mayor eficiencia en la operación de estos procesos.
Entre sus clientes se encuentran los principales bancos del país y el Estado de Chile.
Sus proyectos están orientados a generar la base tecnológica de los servicios BPO y a definir los procesos y la estructura organizacional para su operación.
En agosto de 2006, después de algunos intentos fallidos (fundamentalmente orientados a la implementación de una herramienta de gestión de proyectos), la empresa decidió contratar nuestros servicios para establecer una PMO.
Hasta marzo de 2007 se trabajó en dicha implementación, definiendo la PMO y su dotación, funciones y responsabilidades, estableciendo una metodología de administración de proyectos y apoyando estos procesos con una herramienta.
En marzo de 2007 se realizó una fuerte reestructuración organizacional que implicó que la PMO cambiara de área, saliendo de la Gerencia de Control de Gestión y pasando a la Gerencia de Tecnología. Ello supuso muchos cambios, tanto en los objetivos de la PMO como en su personal y sus procesos.
Entre agosto de 2007 y enero de 2008 tuvo lugar el “relanzamiento de la PMO”, lo que permitió reforzar su rol y las funciones definidas para ella, así como el uso efectivo de las herramientas de apoyo. Hoy funciona independientemente de nuestra asesoría.
Una clínica de salud
Se trata de una de las más importantes clínicas hospitalarias de Chile, con una marcada orientación a la innovación y la aplicación de tecnología para sustentar sus servicios de hospitalización, operaciones quirúrgicas, laboratorio, exámenes, etc.
Por todo ello esta clínica cuenta en su organización con una Gerencia de Operaciones y Tecnología expansiva y dinámica. Esta gerencia debe responder rápidamente a los requerimientos de sus áreas clientes, en los ámbitos administrativo, financiero y médico.
Los proyectos que conduce incluyen la implementación de un CRM, la implementación de la ficha electrónica de pacientes, la selección e implementación del HIS, etc.
En agosto de 2005, fundamentalmente por una definición estratégica y como resultado de la inquietud de los ejecutivos de dicha gerencia, la clínica decidió contratarnos para realizar una evaluación de madurez en la administración corporativa de proyectos (para lo cual usamos OPM3) e implementar una metodología de administración de proyectos acorde con su nivel de madurez. El resultado de esta evaluación concluyó (tal como ellos y los consultores intuíamos) que:
- Su nivel de madurez era bajo (véanse los gráficos 2 y 3).
- Se requería capacitar a sus jefes de proyectos y equipos.
- Debía establecerse una metodología que apuntara a aspectos clave, tales como la formalización del inicio de los proyectos, la planificación (alcance, costo y cronograma), la introducción de informes de estado y avance, el control de cambios y el cierre.
Gráfico 2
Gráfico 3
Para noviembre de 2005 ya se había realizado la evaluación, se había establecido la metodología, se habían realizado algunos proyectos “piloto” y se había entrenado a los jefes de área, a los jefes de proyectos y a los miembros de los equipos de trabajo.
En diciembre de 2005 se estableció una PMO (dotada con una persona a tiempo parcial). Todos los procesos eran manuales. Esta situación duró hasta agosto de 2006.
Entre septiembre de 2006 y abril de 2007 se implementó el uso de la Solución EPM de Microsoft basada en Project 2003. A la fecha, todos los proyectos son administrados usando esta solución en una versión adaptada a la organización. Véase el Gráfico 4.
Desde abril de 2007 se ha implementado la misma solución para la Administración Corporativa de Proyectos en el área médica, en el área administrativa financiera y en el área de desarrollo médico.
Se ha entrenado a más de 120 personas con cursos y talleres tales como los que se enumeran a continuación:
- Dirección de Proyectos.
- La aplicación de la MAP
- El uso del MS Project Professional
- El uso de PWA y otras herramientas.
Gráfico 4
Una empresa del área minera
Se trata de una de las grandes empresas mineras del mundo con presencia en Chile, dedicada a la explotación y el procesamiento de cobre. Actualmente está conformada por cinco divisiones productivas, una oficina central en Santiago y una unidad de exploraciones mineras.
En la estructura organizacional de la oficina central funciona Corporate Office IM, la unidad que se encarga, entre otras cosas, de desempeñar el rol de una PMO. Tiene una metodología corporativa y apoya sus procesos con Microsoft Project Portfolio Server y Microsoft Project Server.
En diciembre de 2007 contrató nuestro Servicio de Apoyo a la Dirección de Proyectos, que consiste fundamentalmente en el asesoramiento de un equipo de profesionales especializados y entrenados en la aplicación de los procesos de Administración de Proyectos y en el uso de la herramienta.
A partir del trabajo de este equipo se han ido conformando los portafolios de proyectos. El equipo ha actuado también como apoyo para los Jefes de Proyectos en su quehacer diario. Al día de la fecha -31 de mayo de 2008- se está definiendo la siguiente etapa de este apoyo, consistente en establecer las funciones de los Jefes de Proyectos para los nuevos proyectos y programas.
Similitudes y diferencias
En qué se parecen todos los casos
A continuación se indican las similitudes entre las distintas organizaciones:
| Similitud | Comentario |
| Comparten una cultura, la chilena: latinos, trabajólicos pero un poco ineficientes, un poco bipolares (capaces de pasar de la depresión a la euforia total), amigables pero buenos para tomar café y conversar en el pasillo. | Aunque parezca obvio, están en Chile, al sur del mundo. |
| Todas las empresas son de capitales chilenos (al menos en parte). | Aunque en el proceso una se fusionó con una transnacional, lo cual implicó cambios importantes, básicamente porque en la estructura organizacional aparecieron ejecutivos extranjeros. |
| Insertas en un entorno muy competitivo. | La necesidad de respuestas rápidas es un aspecto relevante pero que genera presión sobre las áreas que llevan a cabo proyectos. El negocio lo necesita. |
| En todas, fue la primera experiencia con una PMO. | |
| Siempre hubo un sponsor. | Un aspecto clave. Hubo alguien con suficiente autoridad y poder que creyó en el proyecto y lo impulsó. |
| Creen en la capacitación y lo hacen con su gente. | |
| Estructura organizacional “formal” y modelo de operación. | Es fundamental que estas definiciones sean previas a la implementación de una herramienta de software. |
Las principales diferencias
Por otro lado, las diferencias que visualizamos son las siguientes:
| Diferencia | Comentario |
| Pertenecen a distintas industrias, aunque todas las experiencias están relacionadas con el área de tecnologías de información. | En el caso de la empresa de comercio minorista la experiencia no se inició directamente en el área indicada sino en un área cliente que usa intensivamente las tecnologías de la información. |
| El banco estableció un “proyecto” para implementar su PMO con anterioridad a nuestra intervención. | |
| En el banco se han realizado al menos tres ciclos de mejoras formales. | |
| El banco definió inicialmente un ámbito “parcial” de procesos para la PMO: seguimiento y control. En los otros casos esta definición fue parte de nuestro trabajo. | Esto sirvió para vencer la resistencia del medio y de los participantes, es decir, fue el inicio de una “creación de cultura” |
Los problemas enfrentados
Los principales problemas enfrentados fueron los que se indican a continuación:
| Problema | Solución |
| Jefes de Proyectos con distintos niveles de experiencia, conocimientos y capacidades. | Evaluación formal, entrenamiento, certificación de profesionales. |
| Los ejecutivos tienen el compromiso pero se quedan “a la espera”. | Acompañamiento del consultor. No centrar el trabajo exclusivamente en los procesos y la PMO, sino incluir también el apoyo a los ejecutivos para que sean parte de la solución. |
| Los ejecutivos creen que el trabajo requerido depende exclusivamente de la gente que trabaja con ellos. | Acompañamiento del consultor. No centrar el trabajo exclusivamente en los procesos y la PMO, sino incluir también el apoyo a los ejecutivos para que sean parte de la solución. |
| Clientes poco comprometidos. | Acompañamiento del consultor. No centrar el trabajo exclusivamente en los procesos y la PMO, sino incluir también el apoyo a los ejecutivos para que sean parte de la solución. |
| Cambio organizacional. | Administración de Riesgos. |
| El concepto de “oficina”. | En Chile el término “oficina” es sinónimo de burocracia (en el mal sentido de la palabra). |
| La presión por instalar herramientas automatizadas sin foco en los procesos y las personas. | Generar una relación con el cliente que permita contar con su confianza para definir el camino orientado a los procesos y las personas. |
| Los miembros de los equipos de trabajo no se involucran en la gestión del proyecto, su trabajo es sólo técnico. | Involucrarlos. Entregarles valor. |
| Falta de disponibilidad de la gente para las actividades de entrenamiento. | Hacerlas atractivas. |
| La PMO no requiere recursos, basta con alguien que opere la herramienta. | Entregar valor. |
| Los “innovadores ciegos”. En Chile (y, por lo que he visto, en otros países latinoamericanos) somos poco dados a seguir procedimientos (a diferencia de los estadounidenses). Y ya sea por querer aportar o por otros motivos, cambiamos las definiciones. | Entregar valor. Mostrar resultados medibles. |
| ¡En dos meses estamos listos! | Un proyecto. |
| Desorden organizacional. | A veces se confunde con dinamismo. Definir procesos claros, simples, realistas, aplicables. |
| Se agregan tareas para que otros tengan resultados, no para mi propio trabajo de PM. | Entregarles valor. |
Lecciones aprendidas
| Lección aprendida | Comentario |
| Enfrentar el desafío como un proyecto. | Aunque parezca obvio. |
| Perseverancia. | No ceder, acompañar persistentemente a los distintos involucrados. Los latinos somos “creativos”, nos cuesta seguir un procedimiento. |
| No ceder a la presión de instalar una herramienta “mágica”. | Primero el modelo, después las herramientas. |
| Las recetas no sirven, cada implementación es única. Es importante tener un proceso bien definido para abordar el desafío, pero también es importante que el proceso se adecue a la realidad organizacional. | |
| Ser socios. Buscar relaciones de largo plazo. | Esto genera una relación en la que todos ganan. |
| Reconocer e incorporar la cultura de la empresa en todas las actividades. | El consultor debe “convertirse” en uno más de la compañía. |
| Formar, entrenar, capacitar… ¡y volver a hacerlo! | |
| Comunicar, comunicar, comunicar. | |
| No sólo quedarse con la perspectiva o el punto de vista de los ejecutivos de alto nivel. | Siempre la gente que está en los niveles medios y la que hace el trabajo diario conoce lo que no está en los manuales y guías metodológicas. |
| Reconocer que el proceso es un camino de mejoramiento y que no es posible hacerlo todo inmediatamente. | Como Napoleón: “Me visto lentamente porque estoy apurado”. |
| La importancia de generar y usar un lenguaje común. |
Conclusiones
Ser consultor es, en cualquier área, un trabajo desafiante pero enriquecedor. En él conoces e interactúas con muchas personas distintas con sus propios intereses, inquietudes, valores, miedos y sueños. Ellas necesitan confiar en quien las asesora; es por eso que la empresa consultora debe convertirse en un socio que las acompañe, con un equipo de trabajo sólido, con conocimiento experto y procesos bien definidos.
Es importante para la empresa que el consultor sea una parte integrante de sus proyectos, que comparta las “fallas” para proponer mejoras y evitar que se repitan, que sea parte de sus éxitos, y que tenga una visión del negocio de la empresa que vaya más allá de la solución implementada para tener, en cambio, una directa relación con la tarea de agregar valor.
Finalmente, la clave para el éxito de un proyecto relacionado con PM (PMO, metodología, entrenamiento, acompañamiento, etc.) consiste en ATREVERSE.
Referencias
Project Management Institute (2004) A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) (Tercera ed.). Newtown Square, PA: Project Management Institute.
© 2008, Sergio Concha
Originally published as a part of 2008 PMI Global Congress Proceedings – São Paulo, Brazil
