Project Management Institute

Metodología para implementar con éxito una PMO en un entorno Latinoamericano

A methodology to successfully implement a PMO in a Latin American organization

Oswaldo Domínguez – Consultor Senior PM&B Consulting. CEO PM4Lat

Víctor Anyosa, PMP - CEO PM&B Consulting

Alfonso Núñez – Gerente de Proyectos del Banco de Crédito del Perú

Resumen

Actualmente, en las empresas latinoamericanas existe una creciente expectativa en el desarrollo de metodologías, el uso de formatos de gestión, la estandarización de procesos y la obtención de Project Managers calificados. Esto motiva a que en muchas empresas, con alguna base en la gestión de sus proyectos, se encuentren interesadas en implementar Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO) para alcanzar una mayor madurez y cumplir con los objetivos estratégicos de la organización.

La realidad nos demuestra que la principal limitación para la implementación de estas PMO es la débil cultura en gestión de proyectos que tienen las organizaciones, la cual se hace evidente en el temor al riesgo de los directivos, la resistencia al cambio del personal, la verticalidad con la que funcionan estas organizaciones y el manejo informal en parte de sus procesos.

Las principales lecciones aprendidas respecto a esta problemática se pueden sintetizar en un aspecto fundamental: el uso adecuado de la comunicación vertical y horizontal que debe existir en estos proyectos de implementación. Esta buena práctica ayudará, en gran parte, a reducir o mitigar los riesgos que puedan presentarse producto de la problemática vinculada a la débil cultura en gestión de proyectos.

En esta exposición, se presenta una metodología de implementación, considerando los aspectos clave de implementación en cada etapa y las estrategias para abordar cada uno de los problemas típicos de este proceso. Preparar a la organización para el cambio, definir el nivel de madurez objetivo y las funciones de la PMO son algunos de los pasos clave de esta metodología, que contribuirán a que los Project Managers de la región cuenten con un roadmap para implementar con éxito una PMO.

Introducción

Crear cultura de Gerencia de Proyectos en el interior de las organizaciones no es una tarea fácil; requiere de mucha paciencia, trabajo planificado y mucha pasión por la gerencia de proyectos. En los últimos diez años, las PMO han contribuido a crear y mejorar la cultura de Gerencia de proyectos de las organizaciones, aun cuando ha sido difícil en varios casos demostrar sus beneficios a corto plazo. Teniendo en cuenta que los beneficios del incremento en el porcentaje de las PMO exitosas han sido mencionados en muchos artículos, para nosotros, uno de los mayores logros de la gerencia de proyectos es que permite crear un entorno de proyectos saludable para el éxito. Es decir, gracias a la gerencia de proyectos, comienzan a resolverse los problemas de rechazo al cambio, falta de apoyo ejecutivo, proyectos interminables, falta de aprendizaje, etc., y se genera un clima positivo para que prosperen los proyectos.
Como consecuencia de este entorno, nos preguntamos: ¿Podrá una PMO resolver nuestros problemas? ¿Qué importancia tiene implementar una PMO en nuestra organización? El presente estudio nos muestra la importancia de implementar una PMO y sus beneficios, tales como la mejora en la alineación de los proyectos con los objetivos estratégicos, mejora en la calidad de los entregables, mejora en la precisión de los tiempos y costos estimados, mejora en la gestión de los recursos y las personas, entre otros. Una PMO implementada a nivel organizacional es el resultado de un proceso de madurez en la gestión de proyectos de la empresa, cuando puede pensarse, no sólo en la gestión y puesta en práctica de un proyecto, sino en todo el portafolio de proyectos.
Los roles y las funciones deberán ser tratados adecuadamente, identificando cada función al rol propuesto para el equipo que formará parte de la PMO.
El propósito de la metodología de implementación de PMO es facilitar la identificación de entregables y su puesta en práctica en cada etapa. Una vista al WBS del caso práctico propuesto nos ayudará a relacionar las etapas de implementación con los entregables generados en cada proceso.

Entorno actual de las empresas latinoamericanas

En Latinoamérica existen muchas empresas que tienen un entorno de proyectos muy familiar al mencionado en la Figura 1, en la que se presentan los problemas más comunes que tienen las organizaciones que desarrollan proyectos. Dichos problemas constituyen barreras para la buena gestión de los proyectos y la eficiencia organizacional, por lo que la formación de una PMO resulta clave a fin de convertir este entorno negativo para los proyectos en un entorno positivo y saludable donde los proyectos prosperen.

Nuestra sugerencia es que las organizaciones pequeñas o medianas tomen conciencia de la magnitud de estos problemas y los consideren como oportunidades de mejora en la creación de un entorno de prosperidad para sus proyectos.

Entorno de las empresas latinoamericanas

Figura 1 – Entorno de las empresas latinoamericanas

Importancia de las PMO

Ante la situación mostrada anteriormente, nos preguntamos: ¿Podrá una PMO resolver todos nuestros problemas? Nuestra investigación en implementaciones de PMO exitosas ha demostrado que las PMO bien implementadas proporcionan los siguientes beneficios:

  • Mejoran la alineación de los proyectos con los objetivos estratégicos.
  • Reducen los ciclos de duración de los proyectos.
  • Reducen los costos de entrega de los proyectos.
  • Mejoran la calidad de los entregables.
  • Gestionan pro activamente los riesgos y problemas.
  • Mejoran la definición y gestión del alcance del proyecto.
  • Proveen más oportunidades para re usar conocimiento.
  • Mejoran la precisión de los tiempos y costos estimados.
  • Mejoran la comunicación con los clientes e involucrados.
  • Mejoran la gestión de los recursos y las personas.
  • Reducen el tiempo para implementar nuevos proyectos.

Si bien las PMO proporcionan muchos beneficios, también es cierto que no todas las PMO se implementan exitosamente, por el contrario, un gran porcentaje de dichas implementaciones fracasa en menos de dos años de su creación. Ante este hecho, es muy importante la forma en que se implementa la PMO; por ello, en los aspectos clave de implementación de una PMO, pondremos énfasis en que ésta sea realizada siguiendo una metodología.

Niveles de madurez de la PMO

Los niveles de madurez de una PMO mostrados en la Figura 2 son: Ad-hoc, Planeado, Gestionado, Integrado y Sostenido, desarrollados a lo largo de un tiempo, al cabo del cual se ha logrado un cambio cultural en la organización Este proceso de madurez se logra gradualmente según los resultados mostrados por la PMO. El modelo basado en el proceso de madurez de H. Kerzner nos muestra que la PMO en un nivel de madurez integrado logra el funcionamiento total de la PMO.

Niveles de madurez de una PMO

Figura 2 – Niveles de madurez de una PMO

Organización y funciones de una PMO

Funciones de una PMO

La Figura 4 muestra las funciones que debería cumplir la PMO:

Funciones de una PMO

Figura 4 – Funciones de una PMO

Organización de una PMO.

A continuación se presenta un organigrama sugerido de cómo puede organizarse una PMO (Figura 3).

Organigrama sugerido de un equipo de PMO

Figura 3 – Organigrama sugerido de un equipo de PMO

Los Roles presentados son: Director de Oficina de Proyectos, Gestor de Proyectos, Administrador del Portafolio de Proyectos, Jefes de Proyectos.

Las funciones de cada rol presentado se describen a continuación:

Director de Oficina de Proyectos.

  • Define roles y responsabilidades del personal de gestión de proyectos.
  • Identifica habilidades, entrenamientos y certificaciones requeridos para todos los roles de gestión de proyectos (plan de competencias).
  • Promueve y provee el entrenamiento y la tutoría requeridos para todos los roles de gestión de proyectos.
  • Asegura que las mejores prácticas de gestión de proyectos sean definidas y adoptadas; esto incluye asegurar que los procesos, las herramientas y los estándares de gestión de proyectos estén definidos, documentados, medidos y continuamente mejorados.
  • Es sponsor de todo el personal de gestión de proyectos en la organización y los apoya en la venta de las mejores prácticas de gestión de proyectos a los usuarios o ante cualquier presión en contra de las prácticas de gestión de proyectos de la organización.
  • Define y motiva una cultura de gestión de proyectos que soporte los objetivos de construir y liberar un producto dentro de lo planeado, es decir, dentro del tiempo, costo, alcance, y con la calidad que satisfaga al usuario.
  • Desarrolla reuniones periódicas para revisar el portafolio de proyectos con los jefes de proyectos con el fin de retroalimentar las lecciones aprendidas en cada portafolio e ir incrementando nuestro nivel de maduración en la gestión de proyectos.
  • Planea e implementa el autodesarrollo profesional del personal de gestión de proyectos, identificando y persiguiendo oportunidades de entrenamiento y afiliaciones profesionales a instituciones o comunidades abocadas a la disciplina de la gestión de proyectos.

Gestor de Proyectos.

  • Valida los cronogramas de proyectos grandes y de alto riesgo.
  • Mantiene la Metodología de Gestión de Proyectos (procesos, estándares, técnicas, herramientas, etc.).
  • Elabora la bitácora de lecciones aprendidas de los proyectos de la organización.
  • Provee entrenamiento y tutoría a los Jefes de Proyectos.
  • Provee consultoría al personal de gestión de proyectos acerca de la metodología y promueve el compartimiento de experiencias.
  • Desarrolla evaluaciones del desempeño del personal de gestión de proyectos en forma conjunta con el Director de la Oficina de Proyectos.

Administrador del Portafolio de Proyectos.

  • Administra el portafolio de proyectos.
  • Alinea las estrategias de negocio de la organización.
  • Administra la capacidad instalada de los recursos del personal de proyectos.
  • Realiza un seguimiento post producción de los beneficios propuestos.

Jefes de Proyectos.

  • Dirigen y aseguran el desarrollo en forma óptima del proyecto.
  • Elaboran y controlan el plan de proyecto.
  • Comunican y mitigan riesgos y problemas durante el ciclo de gestión del proyecto.
  • Coordinan reuniones para revisar los avances del proyecto con el equipo del proyecto y con el comité directivo.
  • Revisan y validan los entregables de cada proyecto.
  • Identifican riesgos, problemas y oportunidades relacionados con el proyecto.
  • Realizan el monitoreo del cronograma del proyecto.

Aspectos clave en la implementación de una PMO.

La implementación de una PMO deberá considerar los siguientes aspectos clave durante su implementación:

  • La implementación de una PMO es un proyecto de cambio organizacional, por lo cual, antes de empezar el proyecto, se debe realizar una fase de toma de conciencia por parte del personal de proyectos. Ellos deben estar totalmente convencidos de la necesidad de este cambio.
  • La metodología debe ser trabajada con los jefes de proyectos más experimentados de la organización, balanceándola con aquellos “no convencidos del cambio” para facilitar el despliegue general. Esto se logra a través de la creación de un comité de Gerentes de Proyectos que será parte del proceso de cultura de proyectos.
  • Practique lo que predica. La implementación de su PMO debe ser considerada como un proyecto y gestionada formalmente (inicio, planificación, ejecución y control, cierre).
  • Planifique la metodología de implementación de la PMO y su proceso de maduración.
  • Asegure el apoyo ejecutivo de alto nivel; de lo contrario, no realice el proyecto.
  • La metodología debe estar compuesta por un número limitado de entregables por cada etapa, ser fácil de usar y permitir que el valor de cada uno de estos entregables sea percibido por sus usuarios.
  • La comunicación es la mejor aliada de una implementación de PMO. Durante el proyecto de implementación de una PMO, defina presentaciones masivas a lo largo del proyecto y reuniones de consultas periódicas para aclarar cualquier duda de parte del personal.
  • El éxito de la gestión de los proyectos no depende sólo de los jefes de proyectos, involucre a todo el personal que participa en los proyectos, de tal manera que sientan que su contribución es parte de la solución.
  • Al poner en práctica la metodología desarrollada para la organización, seleccione un grupo de proyectos donde los involucrados puedan percibir el valor que están generando para la organización.
  • Sea paciente, tolerante y póngale mucha pasión al proyecto.

Metodología (roadmap) para la implementación

A continuación se presenta la propuesta de metodología para la implementación de una PMO, como lo mostramos en la Figura 5, la cual pasamos a describir:

1. Definir Objetivos: En esta etapa, se declaran los objetivos que se quieren lograr con la implementación de la PMO. Estos objetivos deben estar alineados con los objetivos estratégicos de la organización.

2. Gestionar el cambio: Crear cultura de proyectos en una organización a través de una PMO requiere que este proceso sea trabajado como un proyecto de cambio organizacional.

3. Obtener compromiso del sponsor: Este paso será clave para el sostenimiento del proyecto a lo largo de su gestión. Recuerde que en las primeras etapas, el valor de una PMO aún no se percibe en forma tangible.

4. Evaluación de prácticas actuales: La metodología de trabajo considera, en primer lugar, la evaluación de la madurez de gerencia de proyectos de la empresa, para conocer su estado actual y planificar detalladamente las mejores prácticas necesarias para desarrollar la metodología de gestión de proyectos para la empresa. El modelo a usar será el OPM3 (Organizacional Project Management Maturity Model).

Metodología (roadmap) para la implementación de una PMO

Figura 5 – Metodología (roadmap) para la implementación de una PMO

5. Implementación PMO - Obtener aprobación: No existe un único tipo de PMO, de manera que, en toda implementación de PMO, hay que escuchar las necesidades y expectativas del cliente para definir el tipo de PMO ideal para la organización. A continuación, definiremos en forma exacta los roles y las funciones de la PMO, así como los tipos y tamaños de proyectos a administrar con la metodología. La reunión de aprobación del proyecto de implementación de la PMO que se realice con la alta gerencia debe estar acompañada de la presentación de un plan de proyecto donde se tenga claro el alcance, los costos, el tiempo, los riesgos que se cubrirán durante el período de duración del proyecto.

6. Implementación de la metodología de gestión de proyectos, infraestructura, métricas: El desarrollo de la metodología de gestión de proyectos deberá ser estándar y customizada a las necesidades de la organización. La metodología deberá ser fácil de entender y simple de usar para los gerentes de proyectos, ya que permitirá tener consistencia y mayor efectividad en la gestión de los proyectos. Asimismo, debe tener el mínimo de formatos necesarios y debe estar integrada a las buenas prácticas de gestión de proyectos actuales que la organización tenga vigente.

Como parte de esta etapa, debe desarrollarse una estructura de directorios de los proyectos y éstos deben organizarse en el sistema EPM del que disponga la organización. También se creará un conjunto de plantillas de cronogramas de los proyectos típicos de la organización.

El uso de métricas permitirá evidenciar, en forma temprana, la salud de los proyectos, y el éxito de los mismos estará asegurado mediante los mecanismos de seguimiento de métricas con un comité de seguimiento que tome decisiones en base a estos indicadores. Como resultados de este seguimiento, se pueden incrementar los recursos de un proyecto, cambiar el alcance de otro, cancelar algunos proyectos, incluir nuevos proyectos, despriorizar otros, etc.

7. Proyecto Piloto y Aseguramiento de la Calidad (QA): Durante el despliegue de la metodología de gestión de proyectos, se identifica uno o dos proyectos pilotos con los que se pone en prueba la metodología desarrollada. Asimismo, se ponen en práctica las funciones y la infraestructura de la PMO. El despliegue piloto involucra apoyar al gerente de proyectos o los gerentes de proyectos seleccionados, desde el inicio del proyecto, la planificación, la ejecución, el control hasta el cierre del mismo.

Para asegurar que la cultura de proyectos sea sostenida en el tiempo, es importante contar con un proceso de aseguramiento del uso de la metodología de proyectos en la organización. Para ello, se deberá contar con un mecanismo de revisión de cumplimiento de las prácticas de la metodología por parte de los gerentes de proyectos. La encargada de liderar el proceso de aseguramiento de la calidad (QA) será la PMO, que emitirá informes de revisión a los gerentes de proyectos, y reportes ejecutivos periódicos a la gerencia con recomendaciones y mejoras a la metodología.

8. Despliegue general: Finalmente, se procede al despliegue total de la metodología, entrenando a los Ejecutivos, Gerentes de proyectos, jefes de proyectos y otros recursos involucrados en los proyectos.

Caso práctico: Una implementación de PMO en el Perú.

Como caso práctico de la implementación de la metodología, tenemos el WBS que se muestra en la Figura 6. Aquí se detallan los principales entregables del proceso de implementación de la metodología en una organización peruana.

WBS de un caso práctico de implementación de PMO en Perú

Figura 6 – WBS de un caso práctico de implementación de PMO en Perú

Gerard M. Hill. (2003) - “The Complete Project Management Office Handbook”, Edition Hardcover.

Parviz F. Rad, Ginger Levin (2003), “The Advanced Project Management Office”. A Comprehensive Look at Function and Implementation.

PM Network (February 2001). Choosing the Right Kind of PMO.

Project Management Journal (March 2007) Volume 38, Number 1. “A Multi-Phase Research Program Investigating Project Managements Offices (PMOs): The Results of Phase 1”.

Project Management Institute (2004). A guide to the project management body of knowledge (PMBOK®).

This material has been reproduced with the permission of the copyright owner. Unauthorized reproduction of this material is strictly prohibited. For permission to reproduce this material, please contact PMI or any listed author.

© 2007, Oswaldo Dominguez
Originalmente publicado como parte de las Actas del Congreso Global del PMI de 2007 – Cancún, México

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