Un propósito principal del liderazgo de proyecto es crear una cultura de proyecto. Estas culturas se forman en primer lugar a través del proceso de crear una identidad de grupo pequeño. Al compartir el objetivo del proyecto, comprender su misión y avanzar hacia un resultado positivo, el grupo no es solo un conjunto de personas que trabajan unidas; es un equipo organizándose para realizar el trabajo.
Los directores de proyecto pueden y deben liderar el proceso de construcción de la cultura. No obstante, en mi experiencia, a menudo no están conscientes de la manera en que influyen en la cultura. La influencia directa se manifiesta en la conducta que ejemplifican y los temas de los que hablan. La influencia indirecta se manifiesta en los sistemas de entrega del trabajo y las estructuras que elige usar el director de proyecto, y en cómo los miembros del equipo son recompensados y ascendidos.
Si los directores de proyecto están conscientes de la influencia de su conducta y de sus palabras, pueden aprovecharlas sistemáticamente para comunicar mensajes que construyan la cultura que desean. Por el contrario, si subestiman el poder de su conducta o bien si su conducta es errática, los miembros del equipo dedicarán demasiado tiempo y energía a descifrar la conducta de su líder.
Es una idea evidente que vale la pena repetir: lo que dice un director de proyecto indica al equipo lo que es importante. Incluso los comentarios casuales y las preguntas dirigidas consistentemente a temas específicos pueden ser tan potentes como los mecanismos de control y mediciones formales. Las inquietudes y acciones que los participantes del proyecto consideran más importantes se reflejan en la forma en que se comportan y en los problemas que ponen con mayor entusiasmo sobre la mesa.
¿QUÉ CULTURA ESTÁ CONSTRUYENDO?
Consciente de todo esto, ¿qué tipo de cultura de proyecto está construyendo? ¿De qué manera está alineada con los valores organizacionales y los refuerza? ¿Qué desea cambiar y cómo puede usar su influencia directa e indirecta para lograr ese cambio? Asegúrese de no intensificar una cultura actual problemática sin darse cuenta. Si las personas son pasivas y usted desea que sean activas, no tome decisiones por ellos, porque eso solo reafirma la conducta pasiva. Oblíguelos a decidir por sí mismos.
Reflexione en forma habitual. ¿Cómo interpretan los miembros del equipo sus acciones y conductas? ¿Han causado irregularidades estas acciones y conductas? Después de todo, la medición fundamental del liderazgo de un proyecto no está en los resultados, sino en la cultura que crea el líder dentro del equipo para poder lograr tales resultados. La cultura es lo primero. PM
| Karen Smits, PhD, es Antropóloga Organizacional y trabaja en Practical Thinking Group en Singapur. Para comunicarse con ella, escriba a [email protected]. |