En el trabajo de Katie Sierzego, la pericia tecnológica no sería nada sin una gestión adecuada de los interesados. Como Jefa de los Servicios de TI para la División Europea del Cuerpo de Ingenieros del Ejército de EUA (USACE, por sus siglas en inglés), debe administrar los comentarios y opiniones de todos, desde los líderes militares de EUA y los contratistas locales en más de 40 países, hasta su propio equipo de 35 miembros aproximadamente, que trabaja en 10 a 15 proyectos de TI en forma simultánea. Además, según dice, debe hacerlo teniendo en mente a un interesado especial: el contribuyente de EUA.
Sierzego asumió su rol actual en abril de 2018, después de cuatro años como Jefe de la Oficina de Dirección de Programas de TI y Directora de Programa de Almacén de Datos Empresariales en USACE, Estados Unidos.
¿Cómo respalda la visión y misión estratégica de USACE Europa?
En mi cargo soy capaz de liderar un equipo que ofrece las tecnologías de comunicación y colaboración más modernas para empoderar la misión de USACE Europa. Nuestra organización provee soluciones de ingeniería, infraestructura y servicios de ingeniería generales para respaldar las políticas nacionales, externas y de defensa de EUA en el extranjero. Recomiendo las inversiones en TI y capacidades emergentes adecuadas, y nuestro equipo de TI las construye de una manera rentable que beneficie a la organización. Como líder de TI, para mí ser técnico no basta. Tengo que trabajar en armonía con los líderes de mi organización (incluyendo el comandante, el subcomandante y el jefe de contratistas) y nuestros clientes para comprender sus desafíos.
¿Puede describir el trabajo de proyecto que entrega su equipo?
Mi equipo entrega capacidades de automatización para respaldar la misión de USACE Europa, y proporciona tecnologías emergentes, gestión de información, servicios de soluciones personalizadas y herramientas de colaboración para organismos gubernamentales de EUA y socios extranjeros. Es muy emocionante compartir información de manera segura, trabajar con socios locales, ejecutar contratos rápidamente y desarrollar diseños en todas las organizaciones. Ayudamos a convertir en realidad las ideas.
¿Qué proyectos importantes están realizando ahora?
Nuestra división trabaja actualmente en el mayor proyecto en la historia de USACE Europa. Se trata de un proyecto de US$1.000 millones, en asociación con la Agencia de Salud de la Defensa, para construir un nuevo centro médico militar en Alemania. Con el objetivo de proporcionar la conectividad del sitio, colaboré con muchos interesados y agencias gubernamentales, proveedores de telecomunicaciones, proveedores de infraestructura y contratistas locales. Este año también lanzamos un proyecto para entregar software organizacionalmente único para rastrear y manejar el estado y los datos clave de los contratos. A fin de entregar esta solución de manera expedita, estamos usando un enfoque ágil para recibir comentarios constantemente y realizar mejoras incrementales.
¿Cómo decide cuándo usar un enfoque ágil o de otro tipo?
Se trata de usar la herramienta correcta para el trabajo. Utilizo procesos en cascada cuando los resultados son predecibles y las incertidumbres son mínimas, como las implementaciones en servidores o las construcciones o ampliaciones de centros de datos. Aprovecho los métodos ágiles para el desarrollo de software y construir capacidades incrementalmente, proyectos donde me enfoco en ciclos cortos de comentarios y donde los representantes del usuario final están disponibles e interesados en participar significativamente en la evolución del producto. Otras veces usamos una combinación de ambos, por ejemplo, desarrollamos un producto base con el enfoque en cascada y luego lo personalizamos con un método ágil.
Es esencial que nuestros equipos de entrega de proyectos comprendan bien los enfoques para esta tarea, de modo que puedan aplicar cada uno, o una opción híbrida, según corresponda.
¿Cuál es el mayor desafío que enfrenta?
Equilibrar muchas prioridades en competencia. Dedicar tiempo a una prioridad es un costo de oportunidad para otra. Cuando desarrollamos una aplicación personalizada, cada uno de los numerosos interesados (por ejemplo, nuestro equipo de gestión de recursos o nuestra comunidad de contratistas) desea que diseñemos el proyecto según sus necesidades. Por lo tanto, debo tomar todas esas prioridades y organizarlas para determinar lo que se debe incluir en los requisitos y entregables. Debo asegurarme de cumplir el objetivo de la misión sin permitir que un interesado sobrepase a otro. Para lograrlo, confío en el apoyo y la destreza intelectual de mi equipo.
¿Cómo describiría el valor de la dirección de proyectos para USACE Europa?
La dirección de proyectos es una competencia fundamental, que se aplica profundamente en nuestra cultura, y así debe ser. Tenemos muchos proyectos con diversos desafíos en más de 40 naciones de Europa y África, cada una con su cultura y normativas. No hay manera de que mantengamos el ritmo y la calidad sin los estándares y procesos de la dirección de proyectos. PM
PMI está celebrando su 50° aniversario.
¿Cuál ha sido el cambio más grande en la dirección de proyectos durante los últimos 50 años y cuál es el mayor desafío para el futuro?
Además del reconocimiento profesional a través de la certificación Project Management Professional (PMP®) y otras credenciales, hemos observado un cambio de paradigma desde los enfoques en cascada hacia los enfoques ágiles, especialmente en el ámbito de TI y el desarrollo de software. Vemos que los directores de proyecto utilizan más tecnologías como la automatización, el aprendizaje automático y la inteligencia artificial, y que estas ayudan a impulsar las decisiones de negocios. El desafío será aprovechar esas tecnologías y al mismo tiempo mantener a las personas en primer plano. La necesidad de colaborar y resaltar lo mejor en los equipos de proyecto siempre será fundamental.
Breves
¿Cuál es la habilidad más importante que debe tener todo director de proyecto?
Una sutil influencia. A fin de destacarse, los directores de proyecto deben motivar a interesados que no trabajan directamente con ellos o que quizás no estén en su organización.
¿Qué le gustaría haber sabido al inicio de su carrera?
Me gustaría haber estado más cómoda al tomar riesgos y considerar el fracaso como una oportunidad para crecer en lugar de un fin que no se pudo evitar.
¿Qué es lo que más le molesta?
Esperar para entregar malas noticias. Como líder, es importante fomentar una cultura abierta en la que el equipo no sea castigado por identificar un desafío. Mientras más temprano se identifiquen los problemas y más personas se involucren en la solución, más probabilidades existen de que el proyecto siga en el curso correcto.