Kit de iniciación para el director de proyecto

Pocas son las funciones donde ponen a un recién graduado en contacto directo con los ejecutivos de nivel senior a pocos meses de llegar a la organización, o donde piden a una persona con solo un año de experiencia que obtenga el respaldo de los miembros del equipo que han estado en su cargo durante décadas. No obstante, ser un director de proyecto a menudo significa precisamente eso: interactuar con miembros de equipo situados en todos los puntos del organigrama y ser capaz de inspirar respeto y estimular la colaboración desde el primer día.

Seis profesionales de proyecto cuentan cómo tuvieron éxito desde el principio y superaron los desafíos:

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¿Existe algún factor de intimidación que se deba superar al comenzar a trabajar con miembros del equipo senior?

Brahmakshatriya: Absolutamente. Mi primer proyecto fue crear un registro interno que publicaría informes semanales de todos los proyectos en curso. Era con creces el miembro más joven del equipo y sentía temor de hacer sugerencias. Apenas un par de meses antes había estado trabajando como desarrollador para esos miembros del equipo senior y de pronto era el responsable de este proyecto.

Kasanga: Creo que es una experiencia muy común. Recuerdo la primera vez que me dieron la tarea de administrar algunos contratos. En ese tiempo tenía un total de tres años de experiencia en ingeniería eléctrica y solo uno en dirección de proyectos. Algunos miembros del equipo tenían 20 años más de experiencia que yo en ese campo. Era muy abrumador porque no estaba seguro de que fueran a tomar en serio mis opiniones, en especial en mi país donde se respeta tanto a las generaciones más antiguas.

¿Cómo se supera esa intimidación y se obtiene credibilidad rápidamente?

Makam: Es útil recordar que cumplimos una función específica en el equipo y que estamos capacitados para ese nuevo papel. La primera vez que asumí un cargo de dirección de proyectos no me sentí tan intimidado, porque me iba a enfocar en mi capacitación y en el apoyo que me entregaban mis superiores.

Kasanga: Para lograr credibilidad se debe utilizar el enfoque correcto. Pronto descubrí que incluso las personas más experimentadas estaban dispuestas a compartir sus conocimientos si yo manifestaba el deseo de aprender. Por eso no me abstenía de involucrar a personas senior en el proceso de toma de decisiones o de hacer preguntas que ellos podrían contestar por medio de la memoria institucional. Por supuesto, cada vez que deseaba presentar una nueva idea, me aseguraba de haber investigado el tema en profundidad. Era una especie de malabarismo, investigar para reunir todos los datos que pudiera y luego no tener miedo de acercarme a los directores senior para plantearles preguntas e ideas.

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Makam: Cuando está comenzando debe ser muy meticuloso y tomarse el tiempo para investigar bien. Sentía que no podía cometer errores tontos, porque esa es la manera más rápida de perder la confianza y la credibilidad del equipo. La experiencia le da sabiduría a las personas y antes de tener esa experiencia debe dedicar tiempo adicional para prepararse, especialmente si interactúa con personas senior.

Fraser: También ayuda tener en su equipo a alguien que lo respalde, porque la credibilidad de esa persona se puede extender a usted. Al principio surgió un problema con un miembro del equipo que estaba convencido de que su enfoque era el correcto y deseaba hacer un montón de trabajo que habría sobrepasado el alcance del proyecto. Cuando lo indiqué, fui ignorado. Me acerqué a otro miembro del equipo senior y pregunté si había algo que yo no entendía. Él me dijo que estaba en lo correcto y habló con su colega. Al día siguiente, la persona con la que tuve el problema cambió de opinión. Por consiguiente pude mantener el proyecto dentro del alcance al acudir a alguien con más credibilidad.

Molefe: Cuando dirigía un equipo de personas extremadamente experimentadas, había un miembro específico del equipo que llevaba ocho años trabajando en la organización y no le encontraba sentido a tratar con una persona de nivel junior. Me acerqué a él para conversar. Le pregunté “¿Qué puedo hacer para facilitarle su trabajo?” La relación cambió en ese instante. Le conté parte de mi experiencia y le gustó saber que yo era ingeniero igual que él. Me dijo que agradecía que me hubiera acercado de manera proactiva. Después de eso, siempre estaba dispuesto a hacer un esfuerzo adicional para mí.

¿Qué errores iniciales le otorgaron sabiduría?

Fraser: Recuerdo particularmente una reunión de proyecto en la que recibí ciertas objeciones. Pensé que debía ser muy rígido y demostrar mayor experiencia, por lo que adopté una postura confiada que fue percibida como agresiva. Alguien mencionó esta actitud en mi primera evaluación de desempeño. Lejos de sentirme avergonzado, lo hablé con mi gerente. En adelante intenté adoptar un enfoque más colaborativo.

Baker: Por supuesto que eso se aplica también a los niveles junior. En una ocasión durante una presentación a un cliente, me dio la impresión de que uno de sus ingenieros, que tenía un nivel similar al mío, estaba tratando de mejorar su reputación a costa de mi empresa. Durante la presentación describí todos sus errores y con eso mostré a sus gerentes que tenía limitaciones técnicas. Fui convincente, pero olvidé en ese momento que tendría que seguir trabajando con él después de la reunión. Es fácil centrarse exclusivamente en los líderes senior, pero a menudo las personas junior tienen influencia y poder significativos en su área de especialidad. Dirigir ese proyecto fue considerablemente más difícil después de esa reunión.

¿Qué dinámica cambia cuando comienza a dirigir a miembros del equipo de edad similar?

Molefe: Personalmente soy bastante consistente en mi enfoque. Se puede encontrar personas de mi edad o de mi generación que son mucho más maduras que personas mayores, y otras que no lo son. Siempre adapto mi estilo de comunicación a la persona con la que estoy tratando en ese momento.

Fraser: Durante el segundo año de una pasantía, la empresa me puso a cargo de los nuevos pasantes, desarrolladores web y diseñadores, que esencialmente eran mis pares. Recibí menos objeciones al dirigir a gente de mi edad en comparación con los miembros del equipo que llevaban trabajando 10 o 15 años. Cuando tiene 20 años y dirige a personas de 20 años, tenderá a darse naturalmente una mentalidad de “estamos juntos en esto”.

Baker: Es sorprendente que todos los que están en el inicio de su carrera pueden desarrollar una sensación de competencia. Los miembros más experimentados del equipo ya están en un punto avanzado de su carrera, o bien saben exactamente qué oportunidades buscar para seguir adelante. Al dirigir a compañeros nuevos, puede existir una sensación de que es una competencia para probarse a sí mismo. No creo que sea necesario cambiar en forma radical el enfoque para dirigir al equipo, pero es algo que definitivamente se debe tener en cuenta. PM

“A ser más paciente. Al igual que muchos mileniales, tenía expectativas poco realistas, como convertirme en CEO a los 30 años. Pero toma tiempo desarrollar su red de contactos, sus habilidades técnicas y su credibilidad. Si piensa a largo plazo, evitará muchos dolores de cabeza”.

—Akshat Prasad, PMP, Presidente, Capitol Management Consulting Services Inc., Washington, D.C., EUA

“La función de director de proyecto es muy diversa y variada. Es importante reconocer desde el principio que deberá desempeñar distintos papeles y estar preparado para enfrentar desafíos”.

—Prakriti Singh, Líder del Área Digital y de Innovación, GSK, Mumbai, India

“No espere para establecer su red de contacto. Desearía haber comenzado antes a compartir mis ideas con otros directores de proyecto. Es increíble todo lo que se aprende y descubre con solo escuchar las historias de otras personas y conocer sus formas de trabajar”.

—Thabang Molefe, CAPM, Directora de Proyecto, SHL, Johannesburgo, Sudáfrica

Encontrar a las personas adecuadas

Crear una red profesional cercana requiere saber dónde buscar.

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“Recuerde siempre que ser el director de proyecto no lo convierte en la persona más importante del proyecto. Es un miembro más del equipo y todas las personas cumplen un papel importante. Eso se debe reflejar en la forma en que interactúa con su equipo”.

—James Baker, Director de Proyecto y Consultor de Estrategia, Ars Imperatoria Consulting, Tasmania, Australia

“Delegar y designar. No puede hacerlo todo sin ayuda y el éxito de cualquier proyecto depende de la contribución de todo el equipo”.

—Martin Kaih Kasanga, PMP, Ingeniero Eléctrico Senior, Ghana Grid Co., Tema, Ghana

“Cuando le pida a alguien consejos profesionales, averigüe antes dónde ha trabajado. De esa manera tendrá una conversación sólida y bidireccional, y realmente creará una relación”.

—Jaspreet Dol, CAPM, Scrum Master, DXC Technology, Manila, Filipinas

Construcción que perdura

Equilibre las habilidades para construir las bases con una mentalidad de observar el horizonte.

RETRATOS DE DANIEL BOUD

Riaan Husselmann, Comisión Electoral de New South Wales, Sídney, Australia

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Los ejecutivos no pueden dormir por la noche. Más de un tercio de los ejecutivos considera que la falta de habilidades clave es una de las amenazas principales para el negocio, según la encuesta Annual Global CEO Survey 2019 de PwC. Esas inquietudes representan una inmensa oportunidad para los nuevos talentos de proyecto que buscan aprender ciertas habilidades para realizar su trabajo. Los profesionales de proyecto que desarrollan un conjunto de habilidades para el momento actual, a la vez que siguen las tendencias que podrían tener un impacto en la profesión, estarán preparados para sobresalir en un entorno de negocios en constante cambio.

“La dirección de proyectos es una profesión que siempre está evolucionando”, asegura Barry Draskovich, PMP, Vicepresidente de Dirección de Programas y Gestión de Contratos de Parker Aerospace en Irvine, California, EUA. “A medida que evolucionan las mejores prácticas, nosotros los profesionales también debemos hacerlo”.

—Barry Draskovich, PMP, Parker Aerospace, Irvine, California, EUA

DESTREZA PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Control de presupuestos. Gestión de cronogramas. Gestión de riesgos. Estructuras de desglose del trabajo. El hecho de que los nuevos talentos deben comenzar con los principios básicos de la dirección de proyectos tiene un motivo, y es que efectivamente funcionan, indica Riaan Husselmann, Director de la Oficina de Gestión de Portafolio Empresarial de la Comisión Electoral de New South Wales en Sídney, Australia. “Con bastante frecuencia los nuevos directores de proyecto no dedican tiempo a establecer bases sólidas en todas las disciplinas de la dirección de proyectos”, agrega. “Pero cuando cambian a proyectos de mayor envergadura, encuentran rápidamente problemas que se podrían haber evitado con una base más sólida, es decir, gestión de alcance o planificación”.

Lecciones de contratación

Mi título de pregrado era en ingeniería mecánica y cuando postulé a Microsoft pensé que trabajaría como ingeniera. Pero una de las personas que me entrevistó era directora de proyecto y compartió conmigo su experiencia de trabajo y los distintos aspectos que le gustaban de la dirección de proyectos. Sonaba interesante, entretenido y desafiante. Cuando me enteré de que estaban buscando contratar a alguien para la función de dirección de proyectos, me sentí feliz.

Una vez en el cargo, me atrajo el hecho de que el trabajo estaba centrado en el equipo. Me di cuenta de que me encantaba ver cómo las fortalezas individuales de los miembros del equipo se combinaban para formar un súperequipo.

Probablemente cuando más aprendí fue al asistir a una directora de proyecto senior, que resultó ser mi mentora. Fue un proyecto intenso. Administramos el equipo a través de reuniones y tareas durante el día, y cada noche enviábamos una actualización de estado a los más de 50 interesados, generalmente un poco antes de la 1 a.m. Hice todo lo que la directora de proyecto senior me solicitaba y pude observar y aprender de su sólido estilo de comunicación y dirección de proyectos.

Aprendí que nuestra función es lo que hacemos de ella. Tener una mentora que me inspirara y compañeros de equipo dispuestos a proporcionarme su retroalimentación marcó una gran diferencia. Acérquese, tome la iniciativa y siempre esté dispuesto a aprender de quienes están a su alrededor. —Jackie Shao, CAPM, Directora de Proyecto, Microsoft, miembro del Consejo Ejecutivo Global de PMI, Chicago, Illinois, EUA

—Jackie Shao, CAPM, Microsoft, Chicago, Illinois, EUA

Cómo construirlo: Una forma comprobada de desarrollar un arsenal de habilidades es tomar un curso integral de dirección de proyectos o dar un examen de certificación, como Certified Associate in Project Management (CAPM)^® o Project Management Professional (PMP)^® de PMI.

Pero hasta los compromisos más limitados de tiempo pueden marcar la diferencia. PMI recientemente lanzó PM Edge^TM, una plataforma todo en uno y gratuita para aprender dirección de proyectos. Los usuarios pueden ver videos con instrucciones, leer artículos prácticos y hacer pruebas para garantizar que han comprendido, en relación a temas que van desde las reuniones hasta la gestión de riesgos. (Visite edge.pmi.org para obtener más información).

Una de las cosas más difíciles de dominar en un principio, comenta Husselmann, es unir una habilidad determinada con el contexto y la situación actuales. Tener una base amplia y sólida ayuda. “Si la única herramienta que tiene es un martillo, todos los problemas parecerán un clavo”, asegura. “Pero con una variedad de herramientas básicas es más fácil comprender cuándo es mejor aplicar cada una”.

—Riaan Husselmann, Comisión Electoral de New South Wales, Sídney, Australia

“La juventud no debería ser un impedimento para que usted progrese o se promocione. Al principio esperaba que las personas me dejaran tomar las riendas. Rápidamente aprendí que solo lograría más responsabilidades si yo las solicitaba. No necesitaba esperar a tener un cargo determinado para obtener experiencias valiosas”.

—Grace Young, CAPM, PMP, Directora de Proyecto de Software, University of Virginia Health System, Charlottesville, Virginia, EUA

“Creo que existe una tendencia natural a querer enfocarse únicamente en el trabajo del proyecto y dejar a un lado las relaciones interpersonales. Pero es importante comprender que cada miembro del equipo, incluso el director de proyecto, aporta sus ideas, experiencias y conocimientos al proyecto. A veces eso puede crear tensiones, pero ignorarlo dificulta mucho la tarea de dirigir un equipo”.

—Rethabile Thaba, PMP, Directora de Proyecto, Black Tower Consulting Group, Pretoria, Sudáfrica

Lecciones de contratación

Durante mis estudios universitarios postulé a una pasantía en una empresa de TI, lo que después de tres meses se convirtió en un empleo a tiempo completo. En un principio aspiraba a un cargo de desarrolladora, pero mi jefe señaló que mis habilidades eran más adecuadas para ser directora de proyecto.

También me atrajo la función: como directora de proyecto, ve los resultados de su trabajo directamente en los clientes y en el negocio. Tiene la oportunidad de desempeñar una función de liderazgo, motivar al equipo y ayudarlos a lograr más de lo que creían posible. En definitiva, la visibilidad en el aspecto de los negocios y de la tecnología nos da la opción de observar cómo funcionan en conjunto, y yo valoraba esa visión más amplia.

En un comienzo tomé muchos cursos en línea de dirección de proyectos. Estudié para el examen de CAPM^® y obtuve mi certificación. También me uní a comunidades locales de dirección de proyectos para estar al día sobre las tendencias y prácticas en otras empresas. Participar en la comunidad resultó invaluable, porque me abrió los ojos sobre lo que tiene demanda en el mercado laboral. Al cambiar de empresa, aprendí mucho en periodos más cortos y fui capaz de acelerar el crecimiento de mi carrera desde el inicio. Ahora les digo a los directores de proyecto más jóvenes: establezcan objetivos profesionales personales, evalúenlos periódicamente y cúmplanlos. Si siente que no crece en su empresa, no dude en buscar afuera de la organización. —Jaspreet Dol, CAPM, Scrum Master, DXC Technology, Manila, Filipinas

—Jaspreet Dol, CAPM, DXC Technology, Manila, Filipinas

CONOCIMIENTOS ESTRATÉGICOS

¿El proyecto terminó dentro del plazo, el presupuesto y el alcance? Todavía no celebre. Los directores de proyecto de hoy deben ser capaces de conectar los puntos entre la razón de existir del proyecto (su valor estratégico para la organización) y la entrega del valor esperado (si se materializaron los beneficios). “Por supuesto que la ejecución sigue siendo la parte más importante, pero esta función exige, cada vez más, una visión de negocios y un sentido estratégico”, aclara Draskovich.

Eso no significa definir la estrategia de la organización ya que esta está a cargo de los ejecutivos de alto nivel, a menudo con la injerencia de los líderes de departamento. Los directores de proyecto deben desarrollar un agudo sentido para entender cómo se alinea una iniciativa específica con el objetivo estratégico, de modo que puedan detectar de inmediato si estos pierden la alineación.

“Lo que he visto cambiar drásticamente en los últimos 5 a 10 años es la proximidad del director de proyecto con la identificación y desarrollo de los proyectos adecuados para lograr los objetivos estratégicos”, dice Emmanuel Tackie, PMP, PgMP, Socio Ejecutivo de Impact Tactics en Toronto, Ontario, Canadá. “Esto significa que los directores de proyecto que desean prosperar en sus funciones y carreras deben contar con una mayor visión de negocios, ser capaces de participar desde el principio en debates sobre la estrategia y contar con una comprensión sólida del papel que desempeñan la innovación y la tecnología en el avance de la organización”.

Cómo construirlo: Aunque es tentador dar un gran salto inicial al comenzar un nuevo proyecto, disminuya la velocidad al comienzo, recomienda Husselmann. Es muy importante que el nuevo director de proyecto comprenda bien los estatutos del proyecto, incluyendo de qué manera el éxito de este aportará a los objetivos de la organización. Si eso no aparece en los estatutos, reúnase con el patrocinador del proyecto o con la oficina de dirección de proyectos para asegurarse de tener ese tema cubierto.

En términos de éxito, hágase el hábito ahora de ver más allá del cronograma, el presupuesto y el alcance hacia el valor para la empresa en general, que definirá por completo el éxito de una iniciativa. “Las organizaciones tienen el desafío de encontrar directores de proyecto de primer nivel, que puedan participar activamente en conversaciones sobre la estrategia y cumplan el papel de asesores de confianza”, advierte Tackie. Ser proactivo, tanto en términos de formular preguntas de negocios y estratégicas como establecer métricas para garantizar que se haga seguimiento de esos resultados, puede hacer que alguien se destaque.

EXCELENCIA EN LIDERAZGO

“Muchas personas creen que las habilidades de liderazgo no se pueden enseñar, pero están equivocadas, el liderazgo es una de las habilidades más importantes para un director de proyecto”, señala Deepa Kalangi, PMP, Directora de Programa Senior de TollPlus en Portland, Oregon, EUA. Considere la delicada tensión que encuentran muchos directores de proyecto: tienen la tarea de motivar, involucrar y hacer responsable a un equipo, pero a menudo no tienen autoridad directa sobre los miembros de dicho equipo. El liderazgo es la habilidad decisiva que puede cerrar la brecha.

“Dado que las habilidades de liderazgo pueden parecer más difíciles de adquirir, un director de proyecto que cuente con ellas a menudo goza de mayor demanda que quienes poseen solo habilidades técnicas”, sostiene Kalangi.

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Cómo construirlo: Ser un líder es más que estar a cargo de la agenda de la reunión o la estructura de desglose del trabajo, aclara Luis Llaque, PMP, PgMP, PfMP, Especialista en Mejoramiento de Negocios de la Oficina de Dirección de Proyectos de Newmont Goldcorp Co. en Lima, Perú. Esa es una visión bastante transaccional del papel que cumple el liderazgo —esencialmente monitorear o esperar que los subordinados terminen las tareas.

“Para desarrollar verdaderas habilidades de liderazgo, debe cambiar de una mentalidad transaccional a una más transformacional”, dice. “Eso implica dejar tiempo para ver la imagen completa, abordar las complejidades de frente, ser ágil cuando sea necesario”.

—Luis Llaque, PMP, PgMP, PfMP, Newmont Goldcorp Co., Lima, Perú

Encontrar un mentor y trabajar en una variedad más amplia de proyectos son ambas maneras eficaces de extender esta habilidad, sugiere. No obstante, también debe prestar atención al liderazgo eficaz en acción. Ya sea que escale un problema del proyecto o reúna a un equipo, tómese el tiempo para comprender qué planificación y enfoque usó otro líder para impulsar el resultado previsto, y vea si pueden ser útiles para otros trabajos en el futuro.

Draskovich también prefiere dar prioridad a la cohesión del equipo desde el principio del proyecto. Conocer al equipo y la forma en que interactúan sus miembros facilita el liderazgo del equipo. “No creo que alguno de nosotros, sin importar cuánta experiencia tenga, pueda pasar por alto lo importante que es la comunicación en el equipo”, opina. “Sin ella no podrá saber qué herramientas prefiere el equipo, cómo funciona mejor ni cuáles son sus habilidades e intereses”. Incorpore ese tiempo destinado a desarrollar al equipo en los primeros días del proyecto y probablemente resulte más sencillo liderar a medida que el proyecto se desarrolla.

“Debemos darnos cuenta de que la dirección de proyectos es tanto un arte como una ciencia. En un principio pensaba que la dirección de proyectos era simplemente seguir procesos y aplicar numerosas reglas. Pero también tiene que ver con la forma en que enfrenta a las personas y trabaja de manera creativa y colaborativa para lograr las tareas”.

—Amulya Gupta Makam, CAPM, Directora de Proyecto, Microsoft, Hyderabad, India

“Esfuércese por obtener la experiencia, no el título. Especialmente si está en una organización no centrada en proyectos, podría estar utilizando la dirección de proyectos todo el tiempo sin tener el título. Lo que importa es el trabajo”.

—Ariel Fromstein, PMP, Gerente de Ofertas y Licitaciones para Norteamérica, Hays, Tampa, Florida, EUA

“Tómese una pausa antes de responder a los interesados senior. A veces es tentador hacer suposiciones, pero esa pausa le da tiempo para comprender realmente su perspectiva y pensar lo que va a responder”.

—Shweta Brahmakshatriya, CAPM, Jefa de Relaciones con el Cliente, Translate By Humans, Gujarat, India

CAPACIDADES TÉCNICAS

Un 85% de los CEO informa que la inteligencia artificial (IA) cambiará significativamente la manera en que hacen negocios en los próximos cinco años, y cerca de dos tercios la considera más importante que Internet.

“Para los directores de proyecto hay dos tipos de estructuras en el ámbito de la IA: organizaciones que llevan a cabo sus negocios por medio de tecnología de IA y las organizaciones que utilizan herramientas sólidas de dirección de proyectos mejoradas por IA para las estimaciones de costos, los cronogramas y la elaboración de informes”, declara Kalangi. Incluso un área que en un principio parece ajena a la IA podría encontrar su talento de proyecto utilizando herramientas de IA en un futuro no tan lejano.

Pero la IA no es la única tecnología que está lista para reestructurar la manera en que se realiza el trabajo. La fabricación aditiva, la robótica y la Internet de las Cosas son otros ejemplos de tecnología emergente que se están filtrando de manera constante en todos los sectores e industrias, sostiene Draskovich. “Es fundamental mantenerse al día respecto de las últimas tendencias y estar dispuesto a adquirir esas nuevas habilidades, porque sin ellas es fácil quedarse atrás”, señala.

Cómo construirlo: Hubo un tiempo en que la inteligencia emocional entre los líderes era un concepto nuevo en las organizaciones. Ahora es una exigencia mínima. Lo mismo puede suceder pronto con lo que PMI ha denominado PMTQ, o coeficiente tecnológico de dirección de proyectos. The Future of Work: Leading the Way With PMTQ identifica la “curiosidad constante” (por ejemplo probar periódicamente nuevos enfoques para la entrega y nuevas tecnologías) como uno de los factores decisivos que separan a los que tienen un PMTQ alto y los que no.

Es difícil saber exactamente en qué habilidades técnicas enfocarse, pero es más importante que exista interés y disposición para aprenderlas, afirma Draskovich. “Lo increíble sobre el futuro es que la capacitación y el acceso a la información evolucionan con la misma rapidez que la necesidad de estas habilidades”, agrega.

Las organizaciones pueden realizar talleres y capacitaciones, o bien ofrecer estipendios para enviar talento de proyecto a conferencias de tecnología y capacitaciones de desarrollo afines. Incluso sin el respaldo de la organización, es más fácil que nunca seguir siendo curiosos y comprometidos con las tecnologías emergentes. Dos opciones disponibles: cursos en línea o explorar LinkedIn para encontrar un grupo de interés específico para la habilidad técnica que busca. “En realidad no hay excusas”, opina Draskovich. “La información está a la mano si la busca”. PM

Lecciones de contratación

Estaba en tercer año de universidad cuando ingresé al mundo corporativo en un empleo como especialista en implementación. Cumplidos tres meses en el cargo, recibí una llamada de la jefa de dirección de proyectos e implementación de clientes de la empresa. Me dijo que debía nominar a un candidato de cada oficina para participar en el equipo de la oficina de dirección de proyectos, y deseaba nominarme a mí. Me sentí muy honrada y comencé a investigar qué hacía exactamente un director de proyecto.

Poco después me encontré con un antiguo cliente, quien me preguntó qué quería hacer en el futuro. Me di cuenta de que ese era el momento para decir que quería ser una directora de proyecto. Como seguimiento le envié mi CV y él me ayudó a conseguir una entrevista en Virtusa. Me ofrecieron un empleo como coordinadora de proyecto, el que implicaba trabajar con directores de proyecto, asistir a reuniones financieras y crear informes de estado. Me encantó el trabajo.

Un año más tarde, un reclutador se comunicó conmigo a través de LinkedIn para que postulara a un cargo vacante como coordinadora de proyecto en United Technologies, una de las mayores empresas en el ámbito aeroespacial. Cuando me entrevistaron, me ofrecieron un cargo con contrato temporal en la oficina de dirección de proyectos y departamento de ciberseguridad. Consciente de lo difícil que era ingresar al campo de la ciberseguridad, la oportunidad me pareció perfecta. Incluso un cargo con contrato temporal era una oportunidad para comenzar. Tras dos meses, me contrataron como directora de proyecto junior y esa es mi carrera actual. —Wendy Yang, United Technologies Corp., Farmington, Connecticut, EUA

— Wendy Yang, United Technologies Corp., Farmington, Connecticut, EUA

El primer empleo que definió mi carrera fue como ingeniera de sistemas en una gran empresa de TI. Cuando había un problema que resolver, se me asignaban solicitudes de servicio. Comencé a recibir solicitudes habituales de la directora de proyecto, quien me dijo que estaba impresionada con mis capacidades de comunicación. Los ingenieros a veces desean avanzar en sus tareas y pueden suponer que es trabajo de otra persona comunicar el avance de la tarea asignada. Señaló que, como buena comunicadora, me iría bien en una función de dirección de proyectos.

Cuando quedó vacante un cargo de coordinadora de proyecto, estaba buscando un cambio, por lo tanto acepté. Para ser honesta, al principio no estaba tan entusiasmada después de investigar lo que hacían los directores de proyecto. No fue hasta que trabajé directamente en un proyecto que mi amor por la profesión echó raíces y desde entonces no he mirado hacia atrás.

En el primer proyecto grande donde estuve bajo la supervisión de un director de proyecto, observé a esta mujer haciendo magia y moviendo montañas todos los días, y pensé, “Esto es lo que quiero, hacer que las cosas sucedan”. Fue un inmenso punto de inflexión en mi carrera.

Comencé a investigar la carrera profesional y a comunicarme con otros profesionales de proyecto para conocer su experiencia. Incluso observé a algunas personas para saber lo que hacían en un día de trabajo. Si siente pasión y es dedicado, las personas querrán ayudarlo. Aprendí a acercarme, crear mi red de contacto y mantener esas conexiones. —Thabang Molefe, CAPM, Directora de Proyecto, SHL, Johannesburgo, Sudáfrica