Medir lo importante

Por qué necesita cambiar su perspectiva sobre el éxito del proyecto

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Resumen

La medición es clave para demostrar el impacto y el valor de los proyectos. La medición proporciona visibilidad del proyecto y entrega los datos apropiados para fortalecer el caso de negocio futuro de una oficina de dirección de proyectos (PMO) o programas. Sin embargo, si la calibración del éxito del proyecto se limita a las métricas del “triángulo de hierro” del alcance, el cronograma y el costo, a menudo condena a los proyectos (y a las PMO que los supervisan) a ser “señalados” como de deficiente retorno de la inversión para las organizaciones. Pero, ¿qué pasa si las PMO cambiaran la manera en la que se perciben los proyectos enfatizando los beneficios basados en los resultados, tales como las eficiencias operativas o la satisfacción del cliente?

El Project Management Institute (PMI), la autoridad líder mundial en dirección de proyectos, y la firma de servicios profesionales PwC se han unido para abordar cómo la medición del éxito por parte de las organizaciones basadas en proyectos impacta a las PMO. Nuestras investigaciones globales indican que la innovación en la medición es una característica clave de la madurez de las PMO. Nuestro índice de madurez de PMO destaca un grupo de 230 PMO que constituyen el 10 % superior de las organizaciones, denominado el “10 por ciento Superior” en este informe, que están incorporando una mayor variedad de mediciones y utilizando tecnología para aumentar el número y la variedad de las métricas y la frecuencia de medición. En 2020, las organizaciones en el 10 por ciento superior superaron a las organizaciones en general en ingresos, satisfacción del cliente y adquisición (véase el Gráfico 1) e indicadores ambientales, sociales y de gobernanza (ESG).

El informe también destaca lo que las PMO pueden hacer para reinventar su enfoque sobre la medición, lo que ayudará a aumentar la visibilidad de los niveles de madurez en desarrollo y aumentar el valor y el impacto percibido de las PMO y los directores de proyectos en todas las organizaciones.

Gráfico 1: Indicadores clave de desempeño - El 10 por ciento Superior frente a Todas las organizaciones

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Fuente: Encuesta Global de PMI y PwC sobre Transformación y Dirección de Proyectos 2021.

Inicio de la conversación sobre la medición

Cuando surgen los proyectos, el proceso de planificación indudablemente comienza con lo que se debe hacer, cuándo se hará y cuánto costará. Estas dimensiones a menudo forman la base para el seguimiento del progreso y también para la reflexión sobre el éxito del mismo. El triángulo de hierro (véase el Gráfico 2) es fácil de entender, de cuantificar y de supervisar. Sin embargo, lo que no hace es proporcionar una base de evidencia sólida para el impacto más amplio de los proyectos. La conversación sobre los resultados del proyecto, que ocurre durante el proceso de planificación, debe comenzar a impulsar la medición al inicio del proyecto, no después. La capacidad de vincular las métricas de rendimiento con los resultados de principio a fin es fundamental con el fin de posicionar a las PMO como aportantes valiosos para la entrega de la estrategia.

Es más probable que las organizaciones con el 10 por ciento más alto estén alineando los indicadores clave de desempeño (KPI) con una estrategia organizacional más amplia, comunicando los impactos de los proyectos y haciendo el mayor esfuerzo para mejorar la línea de visión para la alta gerencia (e involucrarlos en la PMO) durante la pandemia de COVID-19 (véase el Gráfico 3). Creemos que esto está impulsando un enfoque de medición más centrado en los resultados. Nuestras investigaciones confirman que estas organizaciones tienen un enfoque más innovador para la medición utilizando más métricas y más tecnología. Para calificar en el 10 por ciento Superior, sabemos que también es más probable que comuniquen los impactos de los proyectos y alineen los KPI con una estrategia organizacional más amplia. Dicho esto, aun queda mucho por hacer, incluso por parte del 10 por ciento Superior, para mejorar el enfoque sobre la medición y el uso de la tecnología para facilitarla.

Gráfico 2: Las tres limitaciones de los proyectos

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Gráfico 3: Medición— El 10 por ciento Superior frente a Todas las organizaciones

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Fuente: Encuesta Global de PMI y PwC sobre Transformación y Dirección de Proyectos 2021.

Nuestra investigación identifica estos cuatro enfoques clave para mejorar la forma en que se miden los impactos de los proyectos y programas:

  1. Aumentar el número de mediciones y la frecuencia de medición.
  2. Aumentar la efectividad de las mediciones.
  3. Involucrar a los interesados adecuados.
  4. Aumentar el uso de la tecnología.

PMI y PwC observaron la variedad de formas en que las organizaciones miden el éxito del proyecto y, en conjunto, llevaron a cabo una encuesta mundial en julio y agosto de 2021 para 4.069 personas involucradas en liderar o facilitar la entrega de proyectos, programas y portafolios, con el fin de explorar el tema. La muestra de la encuesta fue amplia e incluyó a personas con calificaciones formales en dirección de proyectos, aquellos con cargos formales como director de proyectos/programas/portafolios, aquellos en roles de dirección de proyectos menos formales y líderes de iniciativas y flujos de trabajo. El punto de vista de los ejecutivos también estuvo bien representado, con la encuesta capturando 1.348 respuestas de miembros de la alta gerencia.

Enfoque regional

Las organizaciones de Asia meridional, por término medio, son las que cuentan con el mayor número de mediciones en vigor (8,3). América Latina y Europa tienen el menor número de mediciones en vigor (6,3 y 6,6, respectivamente).

Aumentar el número de mediciones y la frecuencia de medición

En nuestra encuesta mundial, solo 12 profesionales de proyectos entre 4.069 nos dijeron que su organización no tenía métricas formales para monitorear el éxito de los proyectos. El resto, en promedio, tenía 7,1 métricas implementadas para cada proyecto, pero de estas, generalmente cuatro estaban vinculadas al triángulo de hierro (véase el Gráfico 4). Por lo tanto, solo se estaban utilizando tres mediciones adicionales para contar una historia convincente sobre el éxito del proyecto. Las mediciones adicionales, tales como el impacto social o ambiental o el retorno de la inversión, deben ser las acciones principales para ampliar el impacto de los proyectos, y por extensión de la PMO. Mantenerse dentro de los plazos, el alcance y el presupuesto es lo básico; no evidencia el cambio real en los resultados que los proyectos pueden proporcionar.

La dependencia excesiva del triángulo de hierro también está afectando la imagen de los directores de proyectos. Cuando se les preguntó a los participantes de nuestra encuesta a nivel mundial cómo aquellas personas fuera de la profesión describirían a los directores de proyectos, “planificador” fue la segunda palabra más utilizada, seleccionada por el 54 %. Sin embargo, entre aquellos en el 10 por ciento Superior, el planificador fue solo uno de los muchos descriptores utilizados en la misma medida para describir a los directores de proyectos.

Gráfico 4: Métricas que se utilizan para medir el éxito del proyecto *

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Fuente: Encuesta Global de PMI y PwC sobre Transformación y Dirección de Proyectos 2021.

*Los participantes recibieron una lista de 15 métricas de las cuales seleccionar.

Además, muchos más participantes en el 10 por ciento Superior utilizaron palabras como agentes de cambio, esenciales y realización de visiones para describir a los directores de proyectos, en comparación con las organizaciones en general. Esto sugiere que el aumento del alcance de las medidas también puede influir en el valor percibido de las capacidades de dirección de proyectos y ayudar a combatir la crisis del talento.

La frecuencia de medición también plantea un desafío. Nuestros hallazgos mostraron que solo el 41 % de las PMO estaban midiendo y revisando consistentemente su desempeño, y que poco más de la mitad estaban informando regularmente los hitos e impactos del proyecto a la alta gerencia. Ambos elementos son clave para mejorar la madurez de las PMO en nuestro índice; utilizar mediciones para evaluar el desempeño de los proyectos y las PMO debe realizarse regularmente.

Aumentar la efectividad de las mediciones

Hay dos aspectos a considerar cuando se trata de la efectividad de las mediciones: en primer lugar, seleccionar las mediciones correctas y, en segundo lugar, cómo aplicarlas.

Selección de las mediciones adecuadas: Una medición que sea útil para un proyecto puede no ser necesariamente la mejor medición para medir el éxito en el futuro. El alcance, el cronograma y el costo siempre serán constantes, pero las mediciones de resultados deben evolucionar. Las mediciones deben ser revisadas activamente por las personas adecuadas; debe existir una reflexión colaborativa y con propósito sobre lo que las medidas están diciendo para contar la historia del impacto del proyecto de la mejor manera e informar a los proyectos futuros. Esta reflexión tiene que convertirse en algo común: parte de las reuniones diarias del equipo, parte de las revisiones del proyecto y parte del monitoreo del desempeño de las PMO.

Cómo implementar las mediciones: La satisfacción del cliente es una puntuación que se puede calcular de varias maneras, pero el significado es entendido universalmente. También puede implementarse y cuantificarse a través de una encuesta de seguimiento cuidadosamente diseñada, como explica Sam Farid, director de la PMO de TI Global para Fonterra (consulte el estudio de caso). Por el contrario, los cambios culturales (la disposición de los empleados a adoptar un nuevo proceso) o las eficiencias operativas presentan un desafío mayor; las métricas deben definirse y luego presentarse de una manera que sea fácil de entender. Al igual que la satisfacción del cliente, el umbral de éxito debe definirse, pero es probable que sea menos obvio. Por ejemplo, el seguimiento de la adopción y el monitoreo del cambio de comportamiento necesitan más contexto mediante la consulta con empleados y clientes, pero las PMO también pueden agregar más valor al vincular esto a datos de proyectos más amplios a través del software para dirección de proyectos y programas (PPM).

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Enfoque en el sector

Los profesionales de proyectos que trabajan en la atención médica privada son los que tienen más probabilidades de usar la alineación con la estrategia organizacional más amplia y los KPI como medición del éxito (54 % frente a 38 % a nivel mundial). Incluso antes de la pandemia de COVID-19, el sector de la salud había estado invirtiendo más en mejorar los resultados de los pacientes, al tiempo que buscaba mayores eficiencias. La tecnología ha sido clave para que eso suceda, desempeñando un papel fundamental en la agregación de datos de los pacientes para acelerar la comprensión de las experiencias de los pacientes, la comunidad y los profesionales de la salud. En comparación con la media mundial, los directores de proyectos en el sector de la salud privada tienen más probabilidades de utilizar la tecnología para medir activamente los impactos de los proyectos o programas (40 % frente a 33 % a nivel mundial).

Involucrar a los interesados adecuados

Para seleccionar las mediciones adecuadas, es necesario involucrar a los interesados adecuados. Nuestra investigación revela que solo el 63 % de las organizaciones con una PMO realmente la involucran en el desarrollo de métricas del éxito, y solo el 39 % involucra a la alta gerencia. Las mediciones que se desarrollan sin colaboración entre la PMO y el liderazgo superior corren el riesgo de que surjan métricas que no se alineen con la visión estratégica de la organización. Las organizaciones del 10 por ciento Superior perfeccionan aun más la medición al involucrar a una mayor variedad de interesados, incluidos clientes, consultores y partes interesadas externas, para garantizar que las métricas se centren en los resultados que realmente importan.

Aumentar el uso de la tecnología

Un tercio de los participantes en nuestra encuesta mundial afirmaron que sus organizaciones estaban utilizando tecnología para medir eficazmente el impacto de los proyectos y programas. La tecnología de gestión de ejecución de estrategias está ayudando a estas organizaciones a capturar más métricas más allá del triángulo de hierro, y en promedio 8,3 métricas, en comparación con solo 6,5 métricas entre aquellas que no utilizan tecnología para ayudar a la medición.

Mientras trabajaban en forma remota durante la pandemia, el 79 % de los directores de proyecto en organizaciones que usaban tecnología para ayudar en la medición dijeron que resultaba más fácil medir eficazmente los impactos de los proyectos/programas. Esto se compara con el 63 % en las organizaciones que no utilizan tecnología para ayudar en la medición. Más de un tercio de los participantes en las PMO que están utilizando tecnología para la medición afirmaron que sus PMO son muy exitosas en comparación con el 21 % dentro de las PMO que no están utilizando tecnología para la medición.

No son solo las PMO las que se benefician. Cuando se está utilizando tecnología para medir el impacto de proyectos y programas, la organización en su conjunto vio un mejor desempeño en 2020 en comparación con 2019 en términos de ingresos; indicadores ambientales, sociales y de gobernanza (ESG); métricas de satisfacción del cliente; y niveles de adquisición de clientes.

Sin embargo, incluso cuando las organizaciones ven una ventaja en el uso de la tecnología para la medición, aun enfrentan barreras similares para la inversión en tecnología. En general, el 54 % nos dijo que las restricciones presupuestarias son un bloqueador clave para las inversiones en tecnología; esta restricción podría provenir de una variedad de fuentes: el precio de compra, el mantenimiento o la formación. El costo, como barrera, resulta cierto independientemente de cuánto las organizaciones ya estén utilizando tecnología para facilitar la medición.

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CASO DE ESTUDIO:

Fonterra Co-operative Group

Utilización de la tecnología para permitir la medición

Sam Farid es el director global de PMO de TI para Fonterra Co-operative Group. Fonterra es uno de los mayores productores y exportadores mundiales de productos lácteos, con sede en Nueva Zelanda y oficinas en más de 40 países.

Sam Farid encabezó la reactivación de la PMO de TI centralizada de Fonterra hace cuatro años. Como parte de esta iniciativa, la PMO invirtió en la implementación de software de dirección de portafolio de proyectos (PPM), con un enfoque clave, en el momento de la entrevista, en aumentar la visibilidad de la información del proyecto y del portafolio utilizando el software.

El software de PPM ofrece una serie de beneficios, incluida la gestión de:

  • Conceptualización
  • Seguimiento y creación de informes
  • Planificación y colaboración
  • Financiamiento

Reunir esta funcionalidad crea una única fuente verídica y reúne datos en tiempo real sobre la demanda para permitir una mejor toma de decisiones de inversión. “Se trata de intentar que la gente se aleje de sus hojas de cálculo”, dice Sam. “Las hojas de cálculo crean una pesadilla para una sola fuente verídica, por lo que estamos tratando de hacer que la gente se aleje de su propia medición hacia un sistema centralizado”.

Comprender si las herramientas, los procesos y los marcos proporcionados por la PMO de TI están ayudando a crear valor es clave para medir el éxito de la PMO. Sam y su equipo miden el éxito a través de la satisfacción del cliente: “Si no son felices no están satisfechos, ¡entonces no es bueno!” Se mide y se responde a la satisfacción del cliente de varias maneras:

  • Encuesta anual: Enviada a los directores de proyecto y a los interesados clave en la comunidad más amplia de PMO para comprender el nivel de satisfacción con la PMO. Evalúan diferentes áreas de la PMO, por ejemplo, la incorporación y la comunicación.
  • Revisión de la hoja de ruta anual de la PMO: Se establece un plan de trabajo anual de PMO (hoja de ruta) con aportes de la encuesta anual y de otras fuentes clave, tales como la estrategia y la dirección del modelo operativo. La hoja de ruta describe el conjunto de acciones y mejoras priorizadas para incrementar la satisfacción del cliente que se realizarán en el próximo período, que puede ser de hasta dos años Esto también permite a la PMO definir cómo se medirá el éxito en el próximo período, por ejemplo, KPI y Objetivos y Resultados Clave (OKR).
  • Revisión posterior a la implementación (PIR): Después de cada proyecto, el equipo del proyecto y los interesados completan una revisión cualitativa y cuantitativa utilizando una plantilla definida establecida por la PMO. Los resultados de la PIR se incorporarán a la hoja de ruta de la PMO y al plan de mejora.
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Una llamada a la acción

La medición correcta es una parte crítica de la madurez de la PMO, ya que proporciona visibilidad del proyecto, y evidencia sobre el impacto y el valor de los proyectos y datos para fortalecer el caso de negocio futuro de una PMO. Es hora de ser creativos sobre la medición:

  • Inicie la conversación sobre el éxito del proyecto y de la PMO con mediciones basadas en los resultados. El triángulo de hierro sigue siendo importante, pero no debería ser la única medición. La colaboración en toda la organización para desarrollar las mediciones que importan es clave para cambiar la imagen del director del proyecto de planificador a agente del cambio.
  • Mejore la colaboración entre la PMO y la alta gerencia, involucre a una mayor variedad de interesados en la identificación de las métricas apropiadas, y comience esta conversación a la brevedad posible. Reflexione sobre la efectividad de las mediciones: deben evolucionar en el tiempo dependiendo de las necesidades del proyecto y de los interesados.
  • Invierta en tecnología, incluida la tecnología de gestión de la ejecución de estrategias y las herramientas para materialización de beneficios que facilitarán la medición y ayudarán a contar la historia del éxito del proyecto. Las organizaciones que están utilizando tecnología para medir eficazmente el impacto de los proyectos tienen más probabilidades de utilizar un mayor número de métricas e informar un mejor rendimiento comercial que aquellas que no lo están.

Reconocimientos

PwC y el PMI desean agradecen a todos los que participaron en la encuesta y en las entrevistas cualitativas a las que se hace referencia en este informe.

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Acerca de PwC

En PwC, nuestro propósito es construir confianza en la sociedad y resolver problemas importantes. Somos una red de compañías en 155 países con más de 284.000 personas que están comprometidas con la entrega de calidad en cuanto a servicios de aseguramiento, asesoramiento e impuestos. Obtenga más información visitándonos en www.pwc.com. PwC se refiere a la red de PwC y / o una o más de sus firmas miembro, cada una de las cuales es una entidad legal separada. Visite www.pwc.com/structure para obtener más detalles.

Este informe es una colaboración entre el PMI y PwC Research. PwC Research es un equipo de 100 profesionales de investigación con sede en PwC UK, que proporciona evidencia y conocimientos para impulsar el cambio estratégico, apoyar la toma de decisiones, mitigar el riesgo y mejorar el rendimiento. www.pwc.co.uk/pwcresearch.

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Acerca del Project Management Institute (PMI)

El PMI es la asociación profesional líder en el mundo para una creciente comunidad de millones de profesionales de proyectos y agentes de cambio en todo el mundo.

Como autoridad líder mundial en la dirección de proyectos, el PMI capacita a las personas para hacer de las ideas una realidad. A través de la promoción global, el trabajo en red, la colaboración, la investigación y la educación, el PMI prepara a organizaciones e individuos para trabajar de manera más inteligente con el fin de que puedan impulsar el éxito en un mundo cambiante.

Basándose en un orgulloso legado que data de 1969, el PMI es una organización “con un propósito” que trabaja en casi todos los países del mundo para hacer avanzar las carreras, fortalecer el éxito organizacional y permitir que los agentes de cambio con nuevas habilidades y formas de trabajo maximicen su impacto. Las ofertas por parte del PMI incluyen estándares reconocidos a nivel mundial, certificaciones, cursos en línea, liderazgo intelectual, herramientas, publicaciones digitales y comunidades.

Visítenos en PMI.org, ProjectManagement.com, Facebook, Twitter y LinkedIn.

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Project Management Institute | Global Headquarters | 14 Campus Blvd Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU: | Tel: +1 610 356 4600

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CNT-21-030-TL(01/2022)

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