ILUSTRACIÓN DE KIRSTEN ULVE
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El camino a seguir
Sunil Prashara
Caroline Das-Monfrais
Sunil Prashara, Presidente y CEO de PMI, y Caroline Das-Monfrais, Directora Ejecutiva de Estrategias para EMEA de FTI Consulting, analizan cómo los líderes de proyecto pueden reconstruir la resiliencia mediante la analítica.
LÍMITES A PRUEBA
En medio de la pandemia, las empresas debieron enfrentar la crisis y planificar para la incertidumbre.
Prashara: Muchas organizaciones están reevaluando su situación. Hábleme un poco sobre lo que significa la resiliencia para las organizaciones hoy, a la luz de la pandemia y ante tanta disrupción y transformación que está ocurriendo en el mundo.
Das-Monfrais: Nosotros definimos la resiliencia como riesgo versus preparación. Descubrimos que los riesgos eran distintos cada día. Nos dimos cuenta de que el modelo lineal tradicional de evaluación de riesgos seguido de acciones de mitigación ya no funcionaba. Nuestros clientes a veces tienen muy poco tiempo para tomar decisiones de gran importancia.
No se puede tener una organización resiliente si no se planifica la situación. Es absolutamente necesario contar con las personas, los procesos, la cultura y la tecnología que permitan revisar esas situaciones en la vida real. También es necesario pensar en cómo abordará algunos de los problemas cuando surjan. No se trata solo de señalar problemas o identificar los riesgos, sino de qué hará al respecto. ¿Cómo educará a las partes interesadas? ¿Cómo se planteará la causa y la consecuencia? Y, ¿cómo tomará medidas en el contexto de un mundo imperfecto y altamente volátil?
Hemos descubierto que los datos son la base de una mentalidad resiliente. Una organización no puede ser resiliente sin datos.
Prashara: Algo que me pareció realmente importante en todo este proceso fue la gente y su resiliencia. Me ha sorprendido la forma en que la comunidad de PMI ha respondido. ¿Cómo ha visto que responden las organizaciones cuando se trata del aspecto humano?
Das-Monfrais: Hay que reconocer que los líderes que toman decisiones en estos tiempos de incertidumbre están bajo mucha presión y eso tiene un costo humano. Lo que vemos en términos de resiliencia es que los líderes a los que les fue mejor que al resto son los que tienen herramientas en las cuales apoyarse: resiliencia personal y datos para tomar decisiones en tiempo real. Esto les permite estar preparados cuando algo sucede; pueden pensar en el panorama general. Y a menudo no hay respuestas correctas o incorrectas. Solo debe hacer lo que sea mejor para su negocio de acuerdo con lo que sabe y, en esos casos, cuanto más sepa, mejor.
Prashara: A fin de cuentas, alguien tiene que tomar una decisión, y uno realmente no conoce las consecuencias inesperadas que puede haber, y luego debe trabajar con ellas también. Por eso creo que el mundo entero, en especial las organizaciones y los líderes, se encontró en una posición donde no hay una respuesta prescrita al final de todo. Incluso hoy, nadie sabe con certeza cuál será el resultado. Y si bien hablamos de la nueva normalidad, nadie ha descubierto la nueva forma de trabajar hasta ahora porque todavía estamos en un estado de transformación.
77%
de los líderes del G20 cree que el COVID-19 cambiará de forma permanente el comportamiento de los consumidores.
90%
de las empresas ahora pone un mayor énfasis en los riesgos desconocidos.
Fuente: Resilience Barometer, FTI Consulting, 2021
UN NUEVO MODELO
En medio de esta disrupción y volatilidad tan extremas, los líderes de proyectos deben desarrollar una mentalidad resiliente para ellos y sus equipos.
Prashara: Contar con un conjunto de habilidades apropiadas para el futuro lo hará resiliente. Si tiene un cierto tipo de mentalidad y se enfrenta a una situación terrible, la resiliencia puede manifestarse en el hecho de que ya ha experimentado este tipo de situación antes.
Das-Monfrais: Los procesos solo sirven hasta cierto punto. Los datos solo sirven hasta cierto punto. La IA solo puede facilitar las decisiones hasta cierto punto. A fin de cuentas, lo que se necesita son personas. Resolver problemas humanos es lo único que realmente puede unirlas de manera coherente. El concepto de resiliencia personal se debe analizaren términos de gestión de crisis, en términos de capacidad para trabajar bajo presión, para liderar equipos, la capacidad para conectarse y pensar en el impacto más amplio, no solo para el negocio, los ingresos y las utilidades, sino para la organización en su conjunto, sus clientes y los mercados en los que opera.
No se pueden aplicar modelos pasados para predecir el rendimiento futuro. Una organización que tiene ese tipo de resiliencia hace varias cosas. Primero, crea un espacio para la innovación; crea un espacio para una forma de pensar diferente. Para conectar eso con las funciones y procesos existentes se requiere un cierto tipo de liderazgo. Para teneruna mentalidad así necesita a las personas adecuadas como líderes; de lo contrario, no funciona.
Prashara: El denominador común aquí son las personas. Si bien una organización puede aspirar a enfocarse en áreas específicas que debe reforzar para ser más resiliente y emerger fortalecida, todavía depende de las personas para que esos cambios se materialicen. Y ahí es donde PMI entra en juego, ayudando a convertir las ideas en realidad. En el fondo, PMI faculta a las personas, quienes después hacen posible que sucedan los cambios en las organizaciones.
Das-Monfrais: La dirección de proyectos se encuentra en un punto de inflexión. Independientemente DE las dimensiones de la resiliencia, la dirección de proyectos cumple un papel que va mucho más allá del enfoque tradicional. La dirección de proyectos ya no es lineal —está conectada, es digital. Toca todas las dimensiones de la resiliencia. Vamos a ver nuevos tipos de dirección de proyectos, nuevas habilidades que respaldarán las capacidades de dirección de proyectos de las organizaciones. Tener esta capacidad de dirección de proyectos ágil en una empresa probablemente es lo mejor que puede hacer si desea que sea resiliente.
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Receta para el éxito
José Andrés, Chef y fundador de World Central Kitchen, sobre:
ADAPTACION
“El siglo XXI requiere menos planificación y más adaptación. (...) La adaptación tiene un valor nominal mucho mayor hoy”.
TRABAJO EN EQUIPO
“Solo soy bueno en la medida en que las personas que me rodean también lo sean. Ellas deben buscar su éxito. Y eso equivale a mi éxito”.
PENSAR EN GRANDE
“No se avergüence de las ideas grandes y audaces. Son las que nos mantienen en movimiento. Las que nos mantienen motivados”.
DESARROLLAR MUSCULATURA
Alexis Ohanian, cofundador, Reddit
“La vida real no tiene un plan de estudios. Cuanto más pueda ejercitar los músculos de la resiliencia un estudiante, mejor”.
Parte de desarrollar la resiliencia, tanto en proyectos como en la sala de clases, es superar los fracasos.
“Como estudiantes, nos enseñan a evitar el fracaso a toda costa y a obtener buenas calificaciones, pero la vida está llena de fracasos y contratiempos. Debemos familiarizarnos con el fracaso, no porque no seamos buenos, sino porque luchar, decepcionarse y aprender de ello es de lo que se trata la vida”.
También ayuda tener un equipo que nos apoye.
“Podemos avanzar mucho por nuestra cuenta, pero solo hasta cierto punto. Llegaremos mucho más lejos si trabajamos juntos”.
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Convertir el cambio en realidad
Tanya Elizabeth Ken no es una joven que pierda el tiempo. A los 10 años quería ser arquitecta de ciberseguridad. Y a los 15 años estaba luchando contra las marcadas desigualdades del acceso a la educación al fundar Lakshyashala Edutech. Estos son algunos de sus consejos:
COMIENCE CON BUENAS INTENCIONES
“Creo que una buena acción puede desencadenar una ola de cambio”.
HÁGALO
“Si las personas ven algo que consideran un problema y creen que pueden resolverlo, es importante que dediquen tiempo de su día a trabajar para resolverlo, aunque tengan otras cosas que hacer. Es importante actuar ahora mismo, y no dejarlo para después”.
CONVIÉRTALO EN CRÍTICO PARA LA MISIÓN
“Uno de los mayores desafíos que enfrenté fue reunir y dirigir al equipo. Al reclutar al equipo, debe asegurarse de que las personas que se presenten a ayudar entiendan cómo la misión afectará a la familia. Por ejemplo, nuestra misión es la igualdad en la educación y nuestra visión es ayudar a las familias a salir de la pobreza. Y tenemos que cerrar la brecha entre nuestra misión y la realidad”.
MUESTRE EL IMPACTO
“Tuvimos la oportunidad de llevar el equipo a las organizaciones no gubernamentales y ver de primera mano los problemas que enfrentan. Creo que eso les permitió visualizar el impacto de nuestros modelos. Si el equipo puede visualizar al cliente final y lo feliz que puede ser, eso es suficiente para asegurar que podrán cerrar la brecha entre la realidad actual y los objetivos proyectados para la empresa”.
QUITARSE LAS ANTEOJERAS
Rana el Kaliouby, CEO y cofundadora de Affectiva
Incluso en la sociedad actual, saturada de tecnología, los líderes de proyecto no deben ignorar los problemas éticos, que a veces son complejos.
ANALICE
“En toda conversación sobre tecnologías cabe preguntarse ‘¿Cuáles son las implicaciones éticas? ¿Cuáles son las consecuencias no deseadas?’”
DIVERSIFIQUE
“Mi mayor preocupación no es que los robots asuman el control, sino que estamos incorporando sesgo accidentalmente de formas no deseadas. Es muy importante que al diseñar estas nuevas tecnologías nos aseguremos de que los datos sean diversos. Y para eso debemos tener un equipo diverso. Porque todos tenemos puntos ciegos”.
Campeón del cambio
Miguel Mejicano, PMP, Gerente de Métodos de Costos Financieros, Transporte y Procesos de Cumplimiento de Canada Post, afirma que no hay fórmulas mágicas para el cambio.
Pero sí hay tres elementos que pueden marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso de un esfuerzo de cambio:
- Manejo de la resistencia
- Apoyo organizacional
- Alineación estratégica
¿Y si todavía hay oposición?
“Necesitamos comprender a fondo los motivos de quienes se resisten, porque pueden aportar información útil para ayudar a liderar el cambio. Manejar la resistencia puede ser un proyecto en sí mismo”.
UNIR LOS PUNTOS
“Se puede aumentar la fuerza. Se puede mejorar la técnica. Pero a medida que progresé como entrenador de tenis, vi que lo más útil para ayudar a los jugadores a ganar más partidos era comprender los patrones de juego”.
—Craig O’Shannessy, Director Ejecutivo, Brain Game Tennis
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EL ARTE DE LA GESTIÓN ASCENDENTE
Bruce Gay, PMP, Director Senior de Programas de UPMC Enterprises, comparte
4 formas de ganarse a los ejecutivos en una presentación
- Dé vuelta el guion
Comience con la conclusión y con una recomendación. A partir de ahí, pase a los detalles de apoyo: análisis, datos adicionales, antecedentes e historial. - Céntrese en la decisión
La presentación es un medio para llegar a un fin. Debe enfocar la información del mensaje de modo que respalde la decisión que desea que tomen los ejecutivos. - Operación Persuasión
La persuasión es el objetivo. Es importante que se centre en las conclusiones y las exponga por adelantado. Después, desarrolle un marco lógico que los ejecutivos puedan seguir y asegúrese de poder mostrar con eficacia toda la información y los datos para que los ejecutivos tomen una decisión. - Vaya al grano
Los ejecutivos tienen poco tiempo. Mientras concibe, diseña y transmite su mensaje, procure entregar la información de la manera más rápida, clara y flexible posible. Cuando los ejecutivos saben que está preparado, sus posibilidades de regresar y volver a presentarse ante ellos aumentan considerablemente.
COMPOSTURA ANTE LA CRISIS
Wanda Curlee, PMP, PgMP, PfMP, Directora de Programa de Administración de Negocios de American Public University System, habla sobre cómo los líderes pueden guiar a los equipos en la adversidad:
ENFRENTE LA REALIDAD
Ante el coronavirus, los líderes de proyecto deben encargarse de manejar las expectativas y guiar a sus equipos hacia metas que pueden estar cambiando. Es bastante pedir, pero no es imposible.
LIDERE CON EL EJEMPLO
Como líder, debe dar el ejemplo. Eso significa que debe reconocer la situación y actuar con urgencia, manteniendo el control de los plazos y la moral del equipo. Puede que por dentro se sienta abrumado, y es normal. Pero tenga cuidado de no proyectar esas incertidumbres.
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EMPODEREA TODOS
Apóyese en el equipo para determinar qué es necesario hacer. Si están empoderados, los miembros sentirán que tienen cierto control. ¿Hay personas que necesiten trabajar de forma remota antes que otras? ¿Tienen lo necesario para hacerlo? Usted, el líder, debe asegurarse de atender las necesidades de su equipo.
EL PODER DE NARRAR HISTORIAS
“Las historias son una excelente forma de crear equipos comprometidos y motivados, identificados con nuestra respuesta ante los desafíos y el cambio. Ayudan a su equipo a comprender con claridad los objetivos, beneficios y vulnerabilidades compartidas de la organización. Toda buena historia tiene un conflicto, un enemigo. Su organización debe saber para qué y contra qué está luchando”.
—Chiwuike Amaechi, PMP, Ingeniero Principal de intervención Submarina, Shell Nigeria Exploration & Production Co.
DEJE SU ZONA DE CONFORT
“Considere una crisis como un descongelamiento: una oportunidad para cambiar, crear un nuevo lenguaje, nuevas instituciones y nuevas formas de hacer las cosas”.
—Martin Reeves, Presidente, Boston *Consulting Group Henderson institute
Resiliencia ágil
Billy Samuel Mwape, PMP, Subgerente de Tecnología de Información y Comunicaciones en Development Bank of Zambia y orador de TED@PMI
C uando su hijo, Lubuto, fue diagnosticado con parálisis cerebral, el instinto de dirección de proyectos de Billy Samuel Mwape entró en acción. Para estimular la neuroplasticidad de Lubuto antes de que cumpliera 5 años, Mwape acudió de lleno a los enfoques ágiles. Junto con su esposa y un terapeuta de lenguaje, un terapeuta ocupacional y un terapeuta físico, llevó a cabo un sprint de cinco años: con un esfuerzo y coraje constantes, Lubuto ha progresado notablemente en sus movimientos independientes, equilibrio y coordinación. Mwape señala: “Los increíbles resultados que hemos visto con esta metodología experimental nos han sorprendido. Y ahora nos identificamos con orgullo como ‘padres ágiles’”.
Mwabe afirma que esta experiencia lo ha convertido en un mejor líder. “Mi hijo es mi modelo a seguir en liderazgo de resiliencia”, sostiene. “Como líder, me di cuenta de que debía exponerlo al mundo. Él debía intentar correr. Debía fracasar por su cuenta, tener algunas cicatrices en el cuerpo y aprender esas lecciones por sí mismo”.
Estos son algunos consejos sobre liderazgo que obtuvo en el camino:
CREE FIRMEMENTE EN LA AUTOGESTIÓN DE LOS EQUIPOS
Cuando microadministra equipos, los convierte en robots, y su equipo no rendirá cuando usted no esté cerca porque están acostumbrados a que les diga qué hacer. Además, con la IA, la programación de rutina ya no es práctica para todos. Debe dejar que las personas crezcan por sí mismas.
DEFINA SU REALIDAD
El primer rol de cada líder es definir la realidad. Una vez que lo hace, puede crear estrategias sobre cómo desea que su equipo avance o ejecute el proyecto. Ahora mismo, el COVID-19 es nuestra realidad. Es una tormenta ante nosotros. Y requiere de un líder decisivo, altamente adaptable y preparado para aprender.
ESTÁ BIEN FRACASAR
Todo líder de proyecto debe comprender que fracasar es parte de avanzar. Lo importante es cómo se recupera del fracaso.
SEA AUTÉNTICO
Los líderes generalmente sienten que deben estar siempre en lo correcto, pero es falso. Si siempre piensa así, estará condenado al fracaso. Debe entender que habrá cosas que no sabrá, especialmente en este clima de incertidumbre. Por eso debe ser transparente con su equipo.
OLVIDE EL ORGANIGRAMA
Para poder cultivar la actitud de creatividad, todo líder debe confiar en los miembros de su equipo. El liderazgo no tiene nada que ver con los títulos. Se trata más de la disposición que de nuestros cargos como directores o líderes de proyecto, o directores de la oficina de dirección de proyectos. Debemos comprender que la magia para lograr grandes éxitos está en las sinergias.
ELARTE DE DESAPRENDER
Barry O’Reilly autor
“Los líderes que avanzan con fuerza están siempre exponiéndose a situaciones que los hacen salir de su zona de confort”.
Eso significa no solo mantenerse al día con las últimas tendencias.
“El desafío no es la capacidad de aprender cosas nuevas, sino la incapacidad de desaprender la mentalidad y los comportamientos que fueron efectivos antes, pero que ahora quizás están limitando su éxito”.
¿Cómo puede desaprender un líder?
“Se trata de dejar ir o restructurar la mentalidad y los comportamientos adquiridos que fueron útiles y efectivos en el pasado, pero que ahora limitan nuestro éxito. No significa olvidar, eliminar o descartar conocimientos o experiencias, sino soltar de forma consciente la información obsoleta y adquirir activamente nueva información para tomar decisiones y actuar”.
RED DE SEGURIDAD
La confianza da una sensación de seguridad. Cuando los miembros del equipo se sienten seguros, son más productivos; y les resulta más cómodo correr riesgos adecuados.
—Dan Mircea Suciu, PMI-ACP, Académico en Ciencias Matemáticas e Informáticas, Babes-Bolyai University
ELIMINAR LAS DISTRACCIONES
“Está de más hablar de la sobrecarga de información, con las noticias sobre el COVID y las miles de notificaciones que nos distraen de nuestras responsabilidades diarias. Entre todo eso, perdemos mucha información que necesitamos o queremos. Como líderes, debemos dedicar tiempo a asegurarnos de que nuestro mensaje llegue a destino y sea consistente, incluso si repetimos el mismo mensaje”.
—Dave Wakeman, PMP, Director, Wakeman Consulting Group
TRANSFORMACIÓN CONJUNTA
“Los esfuerzos de transformación deben venir de adentro, y son más potentes y sostenibles si se cultiva, fortalece y desarrolla a las personas de la organización. Una organización exitosa se distingue por transformar a los empleados junto con la organización”.
—Emil Andersson, Director de Proyecto, Brightline Initiative
LOS GRANDES SINTETIZADORES
“Hoy buscamos líderes que se conviertan en creadores de intereses comunes, que sinteticen todas estas diferentes tensiones”.
—Deepa Prahalad, CEO, Anuvaa LLC
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Sacar a relucir lo mejor de los equipos remotos
Jorge Martin Valdés Garciatorres, PMP, Consultor, explica cómo crear equipos virtuales productivos y empoderados.
- Defina las reglas básicas y expectativas con su equipo y modifíquelas o establezca otras nuevas según sea necesario.
- Establezca un sistema de compromiso y responsabilidad por los resultados.
- Demuestre empatía y compasión.
- Establezca stand-ups virtuales.
- Realice controles regulares; pregúntele a cada miembro del equipo cómo está. Dígales que pueden acudir a usted si necesitan algo y programe conversaciones individuales según corresponda.
ILUSTRACIÓN DE KIRSTEN ULVE
Respuesta rápida
Jennifer Pahlka
Charles Best
En tiempos de crisis, los líderes de proyecto pueden inspirar la acción. Jennifer Pahlka, fundadora de Code for America, ayudó a crear U.S. Digital Response, una iniciativa para reclutar y conectar expertos tecnológicos y directores de proyecto voluntarios con agencias públicas que tenían dificultades para responder ante la pandemia. Charles Best, fundador y CEO de DonorsChoose, lideró el cambio pandémico de la organización para iniciar el proyecto piloto Keep Kids Learning, que buscaba asegurarse de que niños de zonas con un alto nivel pobreza tuvieran acceso a materiales y suministros educativos, incluso en sus hogares. Así es como estos dos líderes ayudaron a efectuar un cambio significativo:
Comenzaron con una misión clara y luego derribaron los obstáculos que aparecieron en el camino.
Pahlka: El proyecto es muy simple: son personas con grandes habilidades que quieren fortalecer el gobierno, y personas del gobierno que pueden ponerlas a trabajar, haciendo cosas fundamentales y que deben hacerse a una velocidad y a una escala mucho mayores que en el pasado.
Best: Para nosotros ha sido un gran desafío logístico descubrir cómo cambiar nuestro sistema, que ha sido codificado para enviar materiales solo a direcciones de escuelas verificadas en los últimos 20 años, y hacer un cambio para poder enviar materiales directamente al hogar de un estudiante o profesor.
Apelaron a lo mejor de las personas.
Best: Dentro de seis meses podría ser usted el necesitado, así que mejor acumule buen karma mientras tenga la oportunidad.
Pahlka: En tiempos de crisis, las personas de este país sacan a relucir su naturaleza y desean ayudar. Imagine, 6.000 personas diciendo que trabajarán gratis, ¡para el gobierno! Durante 10 años ha sido difícil conseguir técnicos que trabajen para el gobierno y de pronto todos desean hacerlo, y sin que les paguen.
Todos quieren venir y decir: “No estoy aquí para criticar que hace las cosas mal, ni para decir que el sistema no funciona como debería. No estoy aquí para sermonear. Estoy aquí para hacer lo que sea necesario para ayudar, para sostener la linterna mientras baja por el pozo, por así decirlo”. También es la naturaleza de por qué quieren ayudar. No es solo altruismo, sino que están viendo que necesitamos un cambio sistémico.
Crearon un ecosistema de agentes de cambio basados en la realidad.
Best: El objetivo es tomar todos los proyectos financiados en nuestro sitio y canalizarlos hacia algo que podría generar un cambio sistémico. Un ejemplo de eso es abrir todos los datos de los proyectos de aula en nuestro sitio para que los legisladores y funcionarios del gobierno puedan escuchar y oír lo que los profesores están tratando de decirnos. (...) Y el sueño es influir para que el gobierno invierta millones de dólares en educación y permitir que el sistema sea más receptivo a la hora de escuchar a las personas que están más cerca de la primera línea. Creemos que hay poder en obtener microsoluciones a partir de la experiencia de primera línea de los profesores que a veces pueden ser más innovadores y creativos que las soluciones des-cendentes de la oficina central o la torre de marfil.
Pahlka: He pasado los últimos 10 años intentando averiguar cómo hacer que el gobierno cambie de muchas maneras. Pero realmente siento que he llegado a este aprendizaje de manera auténtica y tengo la convicción de que una solución descendente no es suficiente. Si hacemos planes basados en ideas abstractas en lugar de la realidad palpable que se obtiene al ejecutar proyectos, desde la perspectiva de cómo funcionan realmente las cosas, no tendremos éxito.
REINVENTARSE, RESURGIR Y LEVANTARSE
“Rara vez se tiene la oportunidad de renovar por completo lo que se hace. No podemos ignorar la situación en la que estamos. Sería un perjuicio no salir de esto sin pensar en mejores formas de trabajar y vivir”.
—Trevor Noah, comediante y presentador de The Daily Show
HONESTIDAD TOTAL
“Las mejores organizaciones están llenas de personas, en todos los niveles, que tienen el coraje de abordar temas difíciles”.
—Betsy Kauffman, PMI- ACP, PMP, Coach de Liderazgo, Cross Impact Coaching
LIDERAZGO CON PROPÓSITO
“El rol del director de proyecto —o como yo diría, el facilitador— es ayudar a crear un tejido conectivo psicológico. El mayor error que podemos cometer en cualquier tipo de reunión es asumir que el propósito es obvio. Siempre comience las reuniones señalando su propósito. Y luego, conecte a las personas con el propósito y entre sí”.
—Priya Parker, autora y presentadora de TogetherApart
CREAR Y MANTENER LA CONFIANZA
“Nunca piense que alguien lo hace mejor que usted”. Muchas veces creemos que otra persona tiene el ingrediente secreto o la respuesta. Todos estamos navegando en este espacio. Todos tenemos incertidumbre. Todos dudamos si nuestro proyecto, o aquello en lo que hemos puesto nuestra alma y corazón, aportará beneficios o no. Sí, puede pedir asesoría, consejo y conocimiento a los demás, pero nunca sienta que su idea, su visión o su capacidad de adaptarse son inferiores a las de otros”.
—Tamron Hall, Anfitriona de programa de entrevistas
ADIÓS PROCRASTINACIÓN
“Ahora sabemos que las cosas pueden cambiar en un instante. La procrastinación puede ocasionar el incumplimiento de objetivos o generar retrasos de meses o años. La lección aquí es priorizar lo que es importante —y hacerlo ahora. Las buenas prácticas de gestión de tiempo demuestran que afrontar algo (como un correo electrónico) una vez y tomar una decisión al respecto de inmediato es más eficaz que dejarlo a un lado o hacer una lista de tareas para más tarde”.
—Jen L. Skrabak, PMP, PfMP, Vicepresidente/Consultor Ejecutivo, Strategy + PM
COMPORTAMIENTO MODELO
Los líderes de proyecto deben reconocer que serán el ejemplo de lo que quieren que sea su personal: “Por eso deben trabajar en su propia resiliencia e identidad, en su propia captura de nuevo conocimiento, manteniéndose actualizados”.
—Madelyn Blair, PhD, autora, Asesora Ejecutiva, Docente del Programa de Estrategia de Información y Conocimiento de Columbia University
INDEPENDIENTEMENTE ÁGIL
“Mucha gente cree que un coach de enfoques ágiles es como un entrenador deportivo: hace todo y les dice a los demás qué hacer. Pero no es así. El coach de enfoques ágiles es quien imparte la enseñanza: le enseña a andar en bicicleta, a conducir un auto. Si después de tres o cuatro años sigue sentado a su lado en el auto, probablemente no fue muy eficaz. El objetivo de un coach de enfoques ágiles es poder hacerse a un lado y permitirle a usted ser competente”.
—Mike Palladino, PMP, Director, Centro de Excelencia de Enfoques Ágiles, Bristol Myers Squibb
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CULTIVAR LÍDERES DE LA PRÓXIMA GENERACIÓN
Marcel Furmie, CAPM, CEO de Foodeo, habla sobre:
ENCONTRAR UN PROPÓSITO
“Como un verdadero milenial, debía trabajar por un propósito, no solo por dinero”.
Unos 3 de cada 4 mileniales y centeniales planean tomar medidas para generar un impacto positivo en sus comunidades, según una encuesta de Deloitte de 2020.
MARCAR LA DIFERENCIA
“La pasión por la causa es la razón principal por la cual los trabajadores mileniales y de la generación Z eligen una empresa y no otra. Lo más probable es que, si su empresa salva cachorros y ofrece un ingreso estable, habrá capturado al trabajador de la generación Z, quien además trabajará más arduamente debido a ello”.
Según Deloitte, 60% de los mileniales y centeniales afirma que las respuestas positivas de sus empleadores ante la pandemia global hacen que deseen permanecer en la empresa por más tiempo.
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Crear una base sólida
Nadia Comaneci fue la primera gimnasta en obtener una puntuación perfecta de 10.0 en los Juegos Olímpicos. ¿Cuál es la lección para los líderes de las empresas de gimnasia?
“Si tiene una base fuerte y sólida donde construir y un poco de paciencia, logrará su objetivo en la forma y el momento correctos”.
DEFINIR UNA VISIÓN
“El liderazgo transformacional comienza con una visión para innovar y crear un cambio. Esto se logra al dar el ejemplo de una cultura organizacional fuerte y ética, con empatía y responsabilidad. Los líderes transformacionales se enfocan en la comunicación abierta. Participan e inspiran cambios positivos. Facultan y empoderan a los equipos con valores claros, esbozando bien las prioridades y dándoles la libertad de interactuar para que puedan ofrecer soluciones. Los líderes transformacionales desafían el proceso y alientan a sus equipos a buscar formas alternativas de hacer las cosas”.
—Shobhna Raghupathy, PMP, Presidenta, Proficient Project Consulting
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Una mano ganadora
María Konnikova, autora y campeona de poker, habla sobre cómo los líderes pueden crear su propia escalera de color:
- Tenga una mente abierta, esté dispuesto a admitir que no lo sabe todo y que puede equivocarse, sea curioso, esté dispuesto a aprender y crecer, y a desafiarse a sí mismo.
- Se trata de presencia y atención plena, aprender a estar en el momento y absorber toda la información que el mundo le está dando.
- Aprenda a dejar las emociones fuera del proceso de decisiones para poder pensar de forma lógica y racional.
INTEGRAR LA TRANSFORMACION AL ADN
Para estimular un cambio verdadero, los líderes deben comprometerse a crear un entorno donde los resultados duraderos puedan echar raíces:
“La transformación rápida no comienza a nivel de la organización, sino con la persona que está dentro. Tuve que analizar quién soy, qué ofrezco a los demás y cómo puedo impulsar el cambio cuando el resultado es desconocido”.
—Yvonne Lau, Vicepresidenta Sénior, Desarrollo Corporativo, Li & Fung Ltd.
“El equipo completo es más importante que un grupo individual. Somos un equipo de iguales. Estamos en el mismo bote y si remamos juntos, llegaremos a destino más rápido y con menos contratiempos”.
—Dr. Clifford Wang, Jefe del Departamento de Medicina, Santa Clara Valley Medical Center
“Patente su programa de transformación rápida, porque la gente querrá formar parte de él. Ganará corazones y mentes, y las personas desearán seguirlo. Esa alineación genera esfuerzos y resultados increíbles. Compre mucha pizza, planee quedarse hasta tarde y levantarse temprano, pero prepárese para cosechar los beneficios”.
—Vernon Irvin, Director Ejecutivo de Recaudación, Everbridge
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NUEVAS FORMAS DE PENSAR
Richard Furino, PMP, PgMP, Director de Programa de Microsoft, habla sobre:
CREAR UNA MENTALIDAD HOLÍSTICA
“Una dirección de proyectos eficaz requiere una forma inquisitiva y analítica de reflexionar sobre las implicaciones directas e indirectas de todo lo que llega hasta usted. Todo está interrelacionado —por eso, mientras pensamos sobre el arte y la ciencia de la dirección de proyectos, debemos enfocarlo desde esa perspectiva. Porque lo que estamos intentando lograr no es la ejecución de las tareas y actividades planificadas, sino un resultado óptimo. Y la única forma de hacerlo es visualizar los proyectos de forma holística”.
RECONSIDERAR LOS RIESGOS
“Vea esto desde la perspectiva de incorporar la gestión de riesgos en todos nuestros pensamientos. La gestión de riesgos no es una activad independiente, sino algo que debe estar presente en cada aspecto de la dirección de proyectos”.
CUMPLIR LAS EXPECTATIVAS
“La pandemia de COVID-19 ha sumido los plazos y presupuestos de los proyectos en un caos extremo. Los líderes de proyecto pueden comunicarse de forma más efectiva con el equipo global si planifican reuniones más breves pero frecuentes. Las tareas y asignaciones de hitos pueden revisarse de forma rápida, asignarse o reasignarse, además de actualizarse y predecirse para asegurar que todo el equipo no solo esté sincronizado diaria o semanalmente, sino también preparado para entregas extendidas, bases de cronogramas de proyectos y cambios en los presupuestos”.
—Marat Oyvetsky, PMP, Gerente de Entrega de Servicio, Proofpoint
LAS PERSONAS PRIMERO
“El liderazgo de servicio no es algo superficial. Como líder, usted elimina las barreras para los empleados y así, ellos pueden brindar un mejor servicio a los clientes. Pone a las personas primero. No significa que sus empleados y los miembros de su equipo de producto hagan lo que quieran. En el liderazgo de servicio se satisfacen las necesidades legítimas —no los deseos— de las personas. Hay responsabilidad por los resultados y se logran muchos estándares altos, y también mejora el servicio al cliente. ¿Es usted alguien que suma o alguien que resta? ¿Aporta a la vida de las personas o más bien siempre se lleva algo? La única forma de obtener resultados en nuestros proyectos o programas es aportar a las personas. Así es como el liderazgo de servicio nos lleva a cumplir las metas”.
—Wale Elegbede, PMP, Director de Servicios de Gestión de Estrategias, Mayo Clinic
FUERZA FEMENINA
FOTOGRAFÍA DE TESS THOMAS PARA MALALA FUND
Cultivar mujeres líderes
Remya Saseendran, Directora de Proyecto Senior de DXC Technology, habla de cómo las empresas pueden ayudar a eliminar desigualdades de género arraigadas y lograr que haya más mujeres en la cima del organigrama.
¿Qué errores están cometiendo las organizaciones?
Si bien existen oportunidades, aún debemos preguntarnos cuánto se hace para obtener y retener talento en términos de conveniencia y flexibilidad. Existen organizaciones que tienen una flexibilidad total. Pero, ¿sucede en todas partes? No. Puede haber restricciones en relación con el cliente. Puede haber restricciones de infraestructura. Pero en general, sabemos que se necesitan entornos propicios para que las mujeres prosperen.
¿Cómo puede cambiar eso?
Debe haber una cultura que promueva la igualdad de género. Muchas veces, la cultura es lo que controla las condiciones.
¿Qué pasos tangibles dan mejores resultados?
Las organizaciones deben incentivar a las líderes a ser representantes de iniciativas clave, para que más mujeres se unan a nosotros. Necesitamos que todas las organizaciones tengan ese modelo a seguir y ese tipo de mentoría, para que las líderes existentes puedan ayudar a otras mujeres que no pueden surgir, puedan apoyarlas y ponerlas al día.
Fuente: McKinsey and Co., 2020
Atreverse a soñar
Malala Yousafzai, fundadora, Malala Fund
Activista. Inspiración. Sobreviviente de un intento de asesinato a los 15 años por parte de hombres armados en su país natal de Pakistán por tener la osadía de querer educarse. Malala Yousafzai fácilmente podría haber renunciado a la lucha. Pero en cambio fundó el Fondo Malala desde su nuevo hogar en el Reino Unido. El primer proyecto del grupo, que volvió a enviar a la escuela a 40 niñas de 5 a 12 años en la región del Valle de Swat de Pakistán, ganó un lugar en la lista de PMI de los Proyectos más influyentes de los últimos 50 años. Ahora con 23 años, es un ícono: autora de éxitos de ventas, tema de un documental galardonado y la premio Nobel más joven de la historia. ¿Qué la motiva como líder?
ACCESO PARA TODOS
“Mi sueño es que tengamos un mundo donde todas las niñas puedan tener acceso a la educación”.
IMPACTO SOCIAL POSITIVO
“Estamos heredando este mundo y no lo queremos en su estado actual. Queremos que sea mejor para todos. Queremos que sea igual para todos. Queremos que sea pacífico y más limpio para todos”.
PODER FEMENINO
FOTOGRAFÍA DE TESS THOMAS PARA MALALA FUND
“Cuando se invierte en las niñas, se mejoran las economías, se crean más puestos de trabajo, se crean más oportunidades y se favorece la paz”.
FUERZA FEMENINA
FOTOGRAFÍA DE HANNAH PETERS/GETTY IMAGES
Primera ministra de Nueva Zelanda, Jacinda Ardern
Modelos de liderazgo, estilo pandémico
Kit Krugman
Kit Krugman, Jefa de Organización y Diseño Cultural de Co:Collective, y Vince Molinaro, PhD, CEO y fundador de Leadership Contract, sobre lo que podemos aprender de gestión de crisis a partir de la forma en que la primera ministra de Nueva Zelanda, Jacinda Ardern, y la canciller alemana, Angela Merkel, han manejado la pandemia:
Krugman: Una de las características y atributos de lo que hemos visto de las mujeres que asumen estos puestos de liderazgo y autoridad es su capacidad de tomar decisiones. Jacinda Ardern en Nueva Zelanda: sin duda, increíblemente decisiva con un confinamiento muy inmediato.
Molinaro: Hay una gran firmeza. Hay decisión. Hay determinación sumada al sentido de identificarse con lo que otros están pasando, una empatía que realmente parece hablarle a la gente en este momento.
Krugman: Muy humana y muy empática en cuanto a intentar compartir de verdad la experiencia de las personas y hacerlo de forma auténtica.
Angela Merkel es otro ejemplo de un gran modelo de liderazgo, al afirmar: “Me estoy tomando esto en serio y, por lo tanto, ustedes deberían hacer lo mismo, y este es el motivo”. Creo que ser modelo de liderazgo es una de las cosas más influyentes e importantes que puede hacer un líder en términos de pedir a los demás que se comporten de cierta manera.
Molinaro: En un momento de crisis como el que estamos enfrentando ahora, es natural que fijemos la mirada en nuestros líderes. Y por eso, ese modelo a seguir del que habla es realmente fundamental. Es emocionante ser testigo de un gran liderazgo —punto. Y el hecho de que haya muchas mujeres en puestos políticos o como líderes políticas dirigiendo nuestros países, no es una coincidencia. Es grandioso ver que eso sucede y hay mucho que aprender de lo que están haciendo. Es fantástico ver cómo manejan la complejidad de nuestro tiempo.
Que comience el juego
Katie Sowers, ex entrenadora asistente ofensiva del equipo de fútbol americano San Francisco 49ers, y la primera mujer y primera entrenadora abiertamente homosexual en aparecer en un Super Bowl de la Liga Nacional de Fútbol Americano, sobre:
SERVIR DE INSPIRACIÓN
“Lo que me levanta por la mañana es saber que alguna joven, como yo, verá esto como una oportunidad. Hay un futuro y eso hará que su vida sea más significativa”.
IMPULSAR LA DIVERSIDAD Y LA INCLUSIÓN
“No importa lo que hagamos, si no tenemos un ‘por qué’, no vamos a ser la mejor versión de nosotros mismos. (…) Mi ‘por qué’ es romper esas barreras invisibles que creamos en función de cómo lucen las personas, el color de su piel, su género; rodeamos a las personas con barreras invisibles que realmente las limitan”.
ELEMENTO HUMANO
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Lecciones aprendidas de los nómadas mongoles
Después de estudiar en el extranjero en lugares como Japón, China, Alemania y Suecia, Khulan Batkhuyag, oradora de TED@PMI, regresó a su Mongolia natal a los 21 años y comenzó a explorar la vida de los nómadas del país. La experiencia transformó su vida y la forma en que concibe la gestión de equipos.
CONSIDERAR EL BIEN COMUN
Antes de conocerlos, supuse que los nómadas mongoles eran hospitalarios por amabilidad, como todo el mundo. Pero luego me di cuenta de que era más que eso. Tenía que ver con sobrevivir como comunidad. (…) Fue algo que realmente me conmovió, porque siento que los humanos nos estamos volviendo cada vez más egoístas.
HACER INVERSIONES GENERACIONALES
Para ellos no tiene sentido construir algo que destruya la naturaleza o codiciar cosas materiales cuando su esperanza de vida no supera los 100 años. En lugar de eso invierten en la tradición, el patrimonio y la historia, y lo transmiten de generación en generación. Esta antigua filosofía nómada me hizo ver que debería pensar más allá de mi propia conveniencia y comodidad.
ATENDER UN LLAMADO A LA ACCION
Cada vez que volvía a la ciudad, buscaba maneras de llevar una vida más minimalista. Digitalicé todos los procedimientos impresos de mi empresa. (…) Reduje el tamaño de mi apartamento y mi huella de carbono, y adquirí el hábito de reconsiderar acciones como comprar, elegir transporte y muchas otras opciones de estilo de vida en la casa y el trabajo. Y lo más importante: dejé de trabajar en proyectos de marketing de productos de consumo rápido y ahora trabajo con organizaciones que promueven la sostenibilidad.
TRANSFORMAR LAS EXPECTATIVAS
Debemos preguntarnos: ¿Por qué seguimos apegados al mismo modelo si sabemos que causa daño al mundo? En estos últimos ocho meses, todos hemos experimentado las consecuencias de nuestras decisiones. Ahora, hacer lo correcto por la Madre Naturaleza y centrarnos en hábitos que cuiden el planeta y no generen desperdicio ya no es una opción. ¿Y quién conoce los ingredientes clave mejor que nuestros antepasados, que sobrevivieron sin medios de comunicación o tecnología, sino solo con sabiduría?
SER TRANSPARENTE
Vivimos en un mundo dirigido por los medios donde los eventos se exageran o se explican poco, y existe una delgada línea entre la verdad y la forma en que se describe. Y nosotros, como líderes de proyecto y verdaderos ejecutantes, tenemos la responsabilidad de ser honestos con la sociedad Si hay inconvenientes y es necesario hacer mejoras, sea abierto y honesto al respecto. Compártalo con su comunidad y pídales su opinión. Su honestidad incentivará a su comunidad a pensar de forma creativa.
DESPERTAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
“El liderazgo se construye sobre los pilares de la inteligencia emocional. Y mucha gente no sabe que la inteligencia emocional en realidad tiene dos pilares. El izquierdo es el que debemos dominar primero. Debemos aprender a entendernos a nosotros mismos, no solo cómo somos y reaccionamos cuando todo está bien, sino cómo cambia eso cuando enfrentamos angustias o conflictos, porque entonces empezamos a actuar de manera totalmente distinta.
Cuando reconozcamos cómo nos sucede eso y aprendamos a reconocer las primeras senales, no solo seremos capaces de controlarnos, sino que también nos ayudará con el otro pilar. Y ese pilar es trabajar con otros, porque aprendemos a reconocer los síntomas cuando alguien comienza a actuar bajo estrés o entra en conflicto y de pronto comienza a reaccionar de manera diferente. Entonces podemos acercarnos rápidamente y averiguar qué está pasando. Eso es la inteligencia emocional”.
—Stephanie Jaeger, PMP, Directora de Programa y Especialista de Procesos, Synergetic Energy Partners Co. Ltd.
SÚPER PEGAMENTO SOCIAL
“Como líder o director de un equipo, es responsable de crear un contexto en el que las personas puedan ser felices. Entonces, cuando hablamos de cultura, nos referimos a este elemento de salud emocional, y sí a su personal realmente le gusta ir a trabajar”.
—Kris Boesch, fundadora y CEO, Choose People
ELEMENTO HUMANO
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Desmitificar la empatía
Christopher DiBella, CEO de Three Sixty Integration, explica cómo los líderes pueden demostrar que comprenden, y formar un mejor equipo en el proceso.
EL DESAFÍO
“Como humanos, tenemos el instinto de pensar que podemos resolver de inmediato los problemas de todos. Pero ese no es el caso de la empatía”.
POR DEFINICIÓN
La empatía es:
- Estar plenamente presente con los demás.
- Dominar el arte de escuchar activamente.
- Estar en sintonía con la comunicación no verbal.
- Hacer preguntas. La empatía no es:
- Lamentar que alguien esté sufriendo.
- Simplemente estar de acuerdo con alguien.
- Asumir la carga de otra persona.
LAS 3 PRINCIPALES
- Empatia cognitiva. “Es ponerse en el lugar de otra persona, pero solo siendo empático con el pensamiento, más que con sentimientos”.
- Empatía emocional. “Es un contagio emocional, es sentir las emociones de otra persona junto con ella”.
- Empatia compasiva. “Proporciona espacio para la reciprocidad. El diálogo y la reciprocidad son posibles porque uno quiere saber por lo que realmente están pasando”.
EL BENEFICIO
“La empatía mejora la colaboración entre equipos y en toda la organización. Crea un diálogo abierto y una mayor conciencia cultural. Pero el principal beneficio de la empatía es que nos hace sentir bien”.
HUMILDAD EN MEDIO DE LA INCERTIDUMBRE
“Necesitamos líderes con un gran corazón, encargados de decisiones que asuman riesgos y que sean humildes, que acepten los consejos de otros para manejar la nueva normalidad”.
—Fabiola Maisonnier, PMP, Gerente de Cambio y Comercialización, Schlumberger
EN SUS MARCAS, LISTOS, PARTICIPAR
“Cuando se habla de participar de verdad, lo más importante es mostrarse como un ser humano”.
—Karin Hurt, CEO, Let’s Grow Leaders
ILUSTRACIÓN DE KIRSTEN ULVE
Cultivar su mie***
Dinae Knox, PMP, autora, oradora de TED@PMI y Gerente de Dirección Empresarial de Programas en Collins Aerospace
En sus primeros seis meses en un nuevo empleo, Dinae Knox tuvo cinco reuniones con RR. HH. por conflictos en el lugar de trabajo. Y cuando su gerente afirmó: “Tiene que asumir cierta responsabilidad por sus acciones”, Knox supo que solo tenía dos opciones: buscar un nuevo empleo o enfrentar la realidad de su comportamiento. Así fue como Knox —quien superó el abuso y el abandono infantil para convertirse en graduada universitaria de primera generación y luego, en esposa, madre y fundadora de una organización sin fines de lucro— emprendió una misión para enfrentar su ego.
*Nota del editor: Knox no evita las malas palabras.
DEDICÓ TIEMPO A REFLEXIONAR
“Los efectos secundarios de más de 14 años en hogares de acogida sin una terapia eficaz me atraparon justo donde mi ego se cruza con mis ambiciones profesionales. Podría decirse que todas esas experiencias me agotaron. En ese momento no me di cuenta, pero ese agotamiento hizo algo extraño. Elevó mi ego de forma desproporcionada porque creó una arraigada mentalidad de victimización y autocompasión”.
BUSCÓ UNA RESOLUCIÓN
“Interpreté lo que dijo mi gerente como, ‘Dinae, debe arreglar toda esa mierda y practicar algo de inteligencia emocional’. Entonces me di cuenta de que la mierda que la vida le arroja, le cae en la cabeza, le permite intervenir, y puede ser la forma en que la vida la prepara para el mejor trabajo de tu vida. (...) Además, el estiércol puede producir muchas cosas buenas, como puré de papas y col, pasteles de camote y pan de maíz, TED Talks, soluciones para países del tercer mundo —y una mejor versión emocional y saludable de mí misma. Pero para comenzar a fertilizar tuve que cambiar mi forma de pensar: En lugar de preguntar, ‘¿Por qué me está pasando esto a mí?’ Pregunté, ¿Por qué está pasando esto para mí?”
CREÓ UNA LISTA DE VERIFICACIÓN DE EGO
“Recuerde cualquier conflicto reciente. Tome una hoja de papel y haga una lista de todas sus tendencias. Sí, es hora de llamarse la atención. No pregunte: ‘¿Hay algo mal conmigo?’ La respuesta es sí. En mi caso, me permití reflexionar sobre mis respuestas y las percepciones que otros tenían de mí. Y fui sincera conmigo misma: ‘Dinae, puedes ser dominante, arrogante, impaciente, discutidora y agresiva”.
ANALIZÓ LA INTENCIÓN VERSUS LA PERCEPCIÓN
“Cuando hice eso, pude reconocer que no siempre fui una gran colaboradora, que a veces llevaba mis emociones a flor de piel y que en los negocios era más transaccional que reJa.cional”.
DESARROLLÓ UN PLAN HOLÍSTICO PARA EL CAMBIO
“Controlé mi ego, me desesperé por cambiar las cosas en el trabajo, incorporé mi red espiritual, contraté a un terapeuta e hice lo que debía. Dos semanas después tuve una reunión diferente con mi gerente, que no incluía a RR. HH. y que terminó con ‘Me gustó esta Dinae’. ¿Fui un éxito de la noche a la mañana? Absolutamente no. ¿Estaba cultivando mi mierda?
Absolutamente, sí. Me disculpé públicamente y decidí convertirme en #LaMejorDinae”.
ELEMENTO HUMANO
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Empresa de procesamiento Mim Cashew en Mim, Ghana
EMPODERAR A LOS EMPRENDEDORES EMERGENTES
Sangu Delle, CEO, Africa Health Holdings Ltd.
PUERTAS ABIERTAS
“La África que conozco posee una creatividad extraordinaria, una innovación increíble. Sí, en ciertos lugares hay problemas con la pobreza, el desarrollo y la infraestructura, pero también hay muchas oportunidades increíbles. Debemos empoderar a los emprendedores para que vayan y creen las empresas del futuro que generarán puestos de trabajo”.
¿CUÁL ES EL SECRETO?
“Los emprendedores más exitosos que conocí pudieron hacer cosas increíbles porque entendían en profundidad a los seres humanos y tenían la capacidad de conectarse con las personas. Crear el futuro no es solo crear emprendedores, sino también crear un África emprendedora. No se puede hablar de emprendimiento en África sin hablar de las mujeres africanas. ¿Quién vive en su cabeza? Los personajes que habitan nuestras cabezas suelen ser hombres. La forma en que cubrimos y hablamos de los emprendedores, tiene asociado un género cuasi-intrínseco”.
RINDASE, LUEGO ESTIMULE
“Usted no tiene el control. Acostúmbrese a eso. Como líder, no debe tratar de controlar a las personas, sino involucrarlas”.
—Penny Pullan, PMP, fundadora, Making Projects Work Ltd.
DEJE QUE OTROS SE DIVIERTAN
“El liderazgo tiene mucho que ver con dar un paso atrás, y con hacer las cosas menos divertidas, francamente. Es extraño decirlo, pero definir una ambición y después dejar que las personas llenen ese espacio, tener confianza, eso es más bien el liderazgo para mí”.
—Mac Glovinsky, Director de Programa Global, UNICEF
SISTEMA DE APOYO
“Personalmente, lo que me permitió seguir adelante en los días más difíciles fue mi sistema de apoyo. Todos deberían tener un sistema de apoyo al cual acudir cuando se enfrenten a lo inesperado o estén pasando un momento difícil. Puede ser su familia, colegas, amigos, etc. Sé que hoy no estaría donde estoy sin ellos”.
—Laurie Hernández, Gimnasta olímpica