El presente trabajo trata de la transformación de la “Project Management Office” (PMO), desde un inventario a la gestión de proyectos y portfolios en forma integrada, logrando la implementación de un modelo organizacional, operativo y de gestión, en el que se trabaja por especialidad y donde el “Project Manager” (PM) orienta su rol a la gestión. Se analizarán las distintas fases identificadas en su evolución, identicarán las barreras y desafíos a los que nos enfrentamos durante el crecimiento y las lecciones aprendidas que creemos puedan servir de base para otras oficinas que se encuentren en un proceso similar.
Introducción
Debido a la gran cantidad de proyectos que Petrobras Energia venía desarrollando en el área de TI se vio la necesidad de tener una mayor visibilidad y control sobre los mismos, se creo la PMO. El foco inicial de este equipo era:
- Proveer la visualización de los proyectos gestionados
- Optimizar la asignación de recursos de TI
- Gestionar las variables criticas de los proyectos
- Gestionar proyectos con metodología única y mejores prácticas
- Mantener la información actualizada y certera, con indicadores de gestión de proyectos
- Priorizar y optimizar las inversiones / recursos financieros de los negocios
Por ello el foco inicial de la nueva PMO fue armar un modelo de organización, operativo, gestión y una metodología de trabajo.
Evolución de la PMO
Fases de la evolución
Desarrollo de Equipos de Trabajo
El proceso de evolución de la PMO puede ser esquematizado dentro del modelo de Etapas de Desarrollo de Equipos descripto por Tuckman (1977), en el cual se especifica que la mayoría de los grupos transitan una serie de estadíos intermedios antes de alcanzar una forma de operación madura y eficiente.
- Forming
- Storming
- Norming
- Performing
- Adjourning
La primera de las etapas (Forming), se caracteriza por la incertidumbre que tienen sus integrantes respecto de los objetivos, organización y roles. El grupo aún no es un grupo, sino simplemente una colección de individuos. En la segunda etapa (Storming), generalmente el grupo entra en conflicto sobre el liderazgo, las estrategias, perspectivas y roles. Si es manejado adecuadamente, esta etapa concluye con la formulación de objetivos, procedimientos y normas realistas. La etapa siguiente (Norming) es donde surge la identidad del equipo y se comienza a trabajar en forma consensuada y alineada a los objetivos grupales. En la etapa de Performing el equipo se focaliza en alcanzar sus objetivos y se trabaja con autonomía. El objetivo general es productividad a través de la resolución de problemas y el trabajo. En este estadío consideramos que se encuentra la PMO de Petrobras. La quinta y última etapa (Adjourning) consiste en la terminación del equipo con su consiguiente “crisis” de disolución.
Forming – Instauración de la PMO
Una vez declarada por TI la formación inicial de la PMO en Diciembre 2001 se desarrollo el primer modelo organizacional, operativo y de gestión del área. Con el objetivo de organizar la tarea diaria de los PMs y reducir la incertidumbre hacia adentro y frente al resto de los equipos de TI que debían interactuar con la PMO, se redactó una Metodología de Gestión de Proyectos que expresaba en qué consistía la participación de un PM en un proyecto y que proponía qué interacciones debía tener con otros equipos y el cliente. En esta etapa, no se avanzó en lograr acuerdos sobre esta interacción con otros equipos, esto generó que no se trabaje de una manera estandarizada.
A nivel organizativo, se trabajaba de una manera auto-gestionada, con diferentes enfoques y estilos. Esto llevó a que se dedicara mucho tiempo a la discusión de estrategias y en muchos casos no se lograba consenso.
La falta de una imagen consolidada dentro de TI hizo que no siempre se participara a la PMO en los proyectos, algunos de ellos se siguieron desarrollando basándose en el antiguo modelo, es decir, orientado mucho más al producto y con menos foco en los plazos, costos, riesgos y satisfacción del cliente. En este marco, el volumen de proyectos gestionados por la PMO era bajo (17 proyectos en curso promedio durante el año 2002).
Se implementa la primer versión de la herramienta web “Master Plan” por medio de la cual cada PM elabora un informe semanal del estado de los proyectos a su cargo (avance, plazos, costos). La misma es accesible vía intranet y tiene como audiencia la totalidad de la empresa.
Storming – Definición del Perfil de la PMO
Pasadas las primeras experiencias bajo la nueva metodología (Octubre 2002), el equipo comienza a cuestionar estrategias, perspectivas y roles. El esfuerzo se orienta a la revisión y crítica de los modelos definidos en la etapa anterior buscando definir un perfil de equipo con el que los integrantes se encuentren identificados y que aporte valor a la organización en la cual se encontraba inserta (TI y los clientes internos).
Completando estos esfuerzos, se trabaja fuertemente en el desarrollo y fortalecimiento del equipo, a través de técnicas de team building que beneficien la interacción entre los individuos y la formación de un espíritu de equipo.
Norming – Consolidación y movimiento de la PMO a la Dirección de Servicios
Con el objetivo de orientar el crecimiento del equipo PMO, la dirección de TI designa un líder en el equipo. Esto obliga a revisar el modelo organizacional, acordándose un nuevo esquema en el que el líder actúa como portfolio manager de los proyectos de la PMO, proveyendo una visión cross que aporte valor a través de la búsqueda de sinergias entre los distintos emprendimientos y la anticipación de riesgos por falta de coordinación.
Paralelamente, la PMO revisa y consolida su modelo operativo y de gestión y se integra al plan de certificación ISO 9000 de la gerencia de TI proponiéndose certificar el proceso de Gestión de Proyectos. Esta actividad enfoca al equipo en la mejora de sus procesos, la concientización en su aplicación y adhesión a los mismos.
Como producto de esta etapa, además de la certificación lograda en Diciembre 2003, el equipo es reconocido por sus clientes. Se trabaja en acordar con otros equipos de TI la interacción y responsabilidades de los distintos roles dentro de los proyectos.
El desarrollo de la comunicación intra-proyecto e institucional se identifica como un factor crítico para el posicionamiento dentro de la organización. En este sentido, se implementa un boletín de frecuencia semanal (“Newsletter”), dirigido a toda la gerencia de TI, en el que se presenta el estado de proyectos en curso y estadísticas sobre la cartera de proyectos de la PMO. Así mismo, se desarrollan mejoras sobre la herramienta “Master Plan” para proporcionar mayor información de los proyectos y expandida a una mayor audiencia.
Hacia Enero de 2004, la PMO es reconocida por otras gerencias fuera de TI, por lo que se comienza a gestionar proyectos de áreas como Servicios Generales y Recursos Humanos.
Performing – Madurez y Mejora Contínua
El escalamiento a gestionar proyectos fuera de la orbita de TI abre el camino a nuevos horizontes para la PMO. Se determina la necesidad de contar con recursos capacitados y certificados PMP que brinden al plantel una mayor solidez, por lo que se dedica un gran esfuerzo en la capacitación de dichos recursos, proponiéndose contar con un 50% de la plantilla certificada para fines de 2004.
Orientados a agregar mayor valor al cliente, se comienza un trabajo armado de un proceso y de selección de herramientas de Portfolio Management que permitan priorizar las distintas iniciativas administradas y trabajar con nuestros clientes en la focalización racional de sus esfuerzos e inversiones.
A través de los Gerentes de Reracionamiento de Clientes (pertenecientes a la Dirección de Servicios), contactos punto a punto (PM's-clientes) en cada proyecto y a nivel corporativo se desarrollan los primeros esfuerzos en estrategias de marketing y comunicación interna de la PMO con el objetivo de lograr nuevos clientes dentro de la organización.
Figura 1 – Mind Map de la Evolución de la PMO
Generación de Valor
Mas que buscar en estadísticas comparativas con el pasado, se decidió poner foco en el presente y demostrar el valor a través de una gestión que más allá de controlar variables como costos, plazos y riesgos propios de cada proyecto, se trabaje en un esquema de asociación con el cliente. Esto significa no solo gestionar y/o construir sus inversiones, sino, el de trabajar junto a él indentificando en etapas preliminares las variables críticas de cada proyecto, el impacto de estas en el negocio y monitoreando, durante la implantación, cualquier “issue” que pudiese surgir. Mas aún, mantenerlo informado en tiempo real como van sus inversiones, posibles desvíos y una visión total de su cartera de proyectos como una herramienta para la toma de decisiones. Esto se ve reflejado en forma efectiva en la evolución del indicador que resume la encuesta de satisfacción de los clientes.
Tenemos claro que el valor está en lo que los clientes ven y no en lo que nosotros interpretamos, para ello hemos considerado que el valor es:
Es personal
Un cliente puede ver las situaciones de una manera, en forma totalmente diferente a otro cliente. Que cada cliente vea una cosa u otra, dependerá de los supuestos que use para interpretar los mensajes que percibe. Dado que tales supuestos operan automáticamente en forma preconsciente, ambos individuos pueden estar absolutamente convencidos que el proyecto fue un éxito o un fracaso y esta forma de ver es la única “razonable” para ellos.
El valor es relativo
Distintos modelos mentales pueden motivar distintas percepciones, sentimientos, opiniones y acciones. Por ejemplo, un determinado resultado puede ser para el PM un desvío lógico por la envergadura del proyecto y que debería mantenerse en curso, sin embargo, para el cliente, el resultado prueba que el proyecto para la empresa no será rentable y se debería comenzar una nueva estrategia. Para un miembro del directorio, es un “cancelado el proyecto” a la política del CEO. Para un inversor, sugiere que es tiempo de vender sus acciones; para otro, que es momento de comprar. El resultado es el mismo, el contexto del mundo es el mismo; lo que explica las diferencias son los distintos modelos mentales.
El valor es temporal
Lo que tiene valor hoy para un cliente podría no haberlo tenido un año atrás o probablemente no lo tendrá en el próximo.
El valor también se puede cuantificar a través de productividad, reducción de costos, disminución de riesgos y/o aumento del capital intelectual.
Productividad
Los cambios organizacionales son guiados por la necesidad de mayor productividad en las empresas, se enfoca el esfuerzo en la medición del desempeño de equipos y proyectos. La medición de los resultados y la implementación de acciones que ayuden a aumentar la productividad.
Reducción de costos
A través de una gestión con roles definidos y con una metodología única y con un modelo de gestión que mantiene sus criterios de análisis se han logrado reducir los tiempos de dedicación de los PMs en cada proyecto. Esto redunda en que la misma cantidad de PMs pueden gestionar mas proyectos.
No podemos dejar de lado la motivación intrínseca que genera en las personas, que se identifican como parte de un proceso optimizado y orientado a alcanzar altos resultados.
Disminución de riesgos
A través de un análisis preliminar en que cada miembro del equipo de proyecto trabaja focalizado en una tarea específica se llega a la etapa previa a la construcción con una idea bastante detallada de la solución y con los riesgos mas acotados, esto a llevado que hayan disminuido los tiempos de “redoings”.
Aumento del capital intelectual.
El Capital Humano es el valor virtual de los participantes del proyecto en cuanto a su capacidad de agregar valor para los fines de lograr los objetivos planteados. Esa capacidad depende de tres componentes: competencias, actitud y agilidad mental.
El Capital Cliente mide el valor de la imagen que éstos tienen del proyecto, y lo que saben de él. También incluye lo que el equipo del proyecto sabe de sus clientes y de su interacción con la organización o sus productos.
El Capital Intelectual, en todas sus dimensiones representa el valor concreto y catalogado del conocimiento para un equipo de proyecto que es esencial brindar para lograr un proyecto “exitoso”.
Nuestro capital intelectual se ha desarrollado e incrementado a través del conocimiento que logran los miembros del equipo en el propio proyecto y del manejo de las lecciones aprendidas para cada proyectos que se comparten en la organización y los clientes.
Identificación de Barreras y Desafíos
Una de las barreras más fuertes para crecer como equipo fue la falta de claridad por parte del resto de los equipos de TI sobre cual era el objetivo de la PMO. Introducir el rol de gestión de proyectos en una gerencia que venía trabajando en la implementación de soluciones de TI desde más de 15 años, fue tomado como una dura crítica a la forma de trabajo del momento y en muchos casos, se identificó como una amenaza. El cambio generó resistencia en algunas áreas de la gerencia que procuraron seguir con la antigua metodología, ignorando el cambio propuesto.
El perfil adoptado por la PMO fue enfocar sus esfuerzos en demostrar el agregado de valor de la figura del PM en el desarrollo de proyectos. Iniciando su evolución con un bajo perfil, se fue logrando la aceptación del rol a través de mejores resultados obtenidos en la gestión de costos y tiempos, así como una comunicación del avance de los proyectos centrada en la visión del cliente y sponsor.
Buscando la aceptación de la figura del PM, se procuró desarrollar habilidades y conocimientos que le permitieran liderar desde la figura de experto en gestión. El trabajar de una misma manera, proyectó entre los clientes y el resto de los equipos de TI una imagen de solidez dada por el cumplimiento de una metodología de trabajo.
Conclusión
En la evolución se han identificado elementos a tener en cuenta al momento de considerar la creación de una nueva PMO:
- Definir el tipo de PMO que se desea: Este es un elemento clave, es necesario solicitar a la alta dirección que defina claramente las expectativas que tiene sobre la oficina. En función de esto sé elabora podrá un modelo organizacional, operativo y de gestión de la futura PMO.
- Estudiar el entorno y la cultura organizacional: no existe un modelo operativo estándar a aplicar, en base a las expectativas y a la cultura de su organización, obtendrá el diseño optimo para la oficina.
- Comenzar “chico”: Es recomendable hacer una comunicación inicial y “probar” el valor que agrega el rol de PM a través de su trabajo. Los grandes lanzamientos corporativos no ayudan y en algunos casos generan resistencias.
- Demostrar valor con hechos: no anuncie lo que va a hacer, sino por el contrario, muestre hechos concretos y tangibles.
- Generar alianzas: En la evolución de cualquier equipo nuevo es importante identificar “aliados”, “neutrales” y “opositores”. Es importante generar alianzas con estos últimos para evitar el enfrentamiento.
- Control de la Calidad: genere el rol de calidad dentro del equipo. Esto asegurará la consistencia en el trabajo de los PMs.
- Comunicar: a través de Newsletters y un Master Plan lo que se realiza en la organización a través de sus proyectos.
- Lecciones aprendidas: desarrolle un proceso para compartir el conocimiento.
- Informar a sus clientes: Utilice las mismas herramientas de comunicación para mantener informados a los clientes.
References
5 Stages of Group Development. Obtenido el 08/10/04 de George Mason University, http://www.gmu.edu/student/csl/5stages.html
Tuckman, B.W. & Jensen, M.C. (1977) Stages of Small Group Development Revisited, Group and Organizational Studies (2): 419-427.
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