Project Management Institute

Público desorden

Las iniciativas de TI gubernamentales se están quedando atrás. Los directores de proyecto deben integrar a los interesados y mantenerlos al día

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Horacio Barbier, PMP, Ciudad de Vicente López, Vicente López, Argentina

POR NOVID PARSI
RETRATOS DE JAVIER PIERINI

GOBIERNOS LOS GOBIERNOS LOS GOBIERNOS LOS GOBIERNOS

están regazados en lo que se refiere a transformación digital. Mientras que el sector privado se concentra en los proyectos que implementan inteligencia artificial (IA), blockchain y una amplia variedad de tecnologías disruptivas, las entidades públicas de todo el mundo siguen avanzando con lentitud. Solo un 17% de los CIO gubernamentales ha planificado aumentar su inversión en iniciativas de negocios digitales, en comparación con el 34% de los CIO del sector privado, según indica una encuesta de Gartner de 2019.

Fuente: Encuesta de Gartner, 2019

Incluso los equipos de proyecto gubernamentales que sí utilizan enfoques innovadores para adaptarse al ritmo de cambio se topan con obstáculos. Por ejemplo, en tanto el gobierno de EUA prepara el lanzamiento de su primer censo en línea para el año 2020, los equipos realizan un gran esfuerzo para mitigar los riesgos, que van desde la seguridad hasta la exactitud y el acceso. No nos sorprende que el presupuesto del proyecto se haya disparado, si únicamente el gasto en TI aumentó de USD 3.400 millones a USD 4.800 millones, debido a que los líderes de gobierno subestimaron los costos y externalizaron gran parte de las tareas de TI a contratistas.

“En general, hace mucho que las organizaciones gubernamentales están retrasadas en tecnología respecto al sector privado”, dice Horacio Barbier, PMP, Director de Modernización y Gobierno Digital de la Ciudad de Vicente López, Vicente López, Argentina. “Afortunadamente, poco a poco, los gobiernos se están enfocando en la eficiencia y la velocidad. Se requiere una inversión mucho mayor en capacitación para que los proyectos de TI garanticen el crecimiento del país y la posibilidad de obtener una mejor respuesta ante las necesidades de la sociedad”.

—Horacio Barbier, PMP, Ciudad de Vicente López, Vicente López, Argentina

Los equipos de proyecto de pensamiento más vanguardista del sector público están replanteándose su enfoque hacia la tecnología, según un informe de Deloitte de 2019.

En lugar de probar las innovaciones de TI de una herramienta a la vez, los equipos gubernamentales en países como Estonia lanzan nuevas tecnologías en programas integrados, implementan el aprendizaje automático en toda la empresa, desarrollan procesos automatizados que se pueden replicar para disminuir los errores humanos y buscan oportunidades para ampliar las redes inalámbricas y satisfacer la creciente demanda de conectividad.

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Una trabajadora en una mesa de información sobre el Censo 2020 en Nueva York, estado de Nueva York, EUA

FOTOGRAFÍA DE RICHARD B. LEVINE/ALAMY STOCK

Estas iniciativas necesitan una colaboración eficiente en todos los ámbitos, inclusive los contratistas de TI del sector privado. De ahí surgen otros desafíos relacionados con el compromiso, que pueden perjudicar el financiamiento, la seguridad y los beneficios a largo plazo. Los directores de proyecto de TI gubernamentales deben educar a los interesados internos y externos sobre las exigencias de sus proyectos, incluyendo la necesidad de desarrollar personas que tengan las habilidades técnicas e interpersonales para colaborar con los contratistas privados.

PONERSE AL DÍA

Por definición, los proyectos de TI disruptivos presentan algo nuevo a los organismos públicos que tradicionalmente no están dispuestos a aceptar lo desconocido. Esto implica que los directores de proyecto deben explicar la realidad a los interesados recelosos, sostiene Kamran Changezi, PMP, Director de Proyecto Senior en el programa Victorian Energy Upgrades de Essential Services Commission en Melbourne, Australia.

Changezi dirige un proyecto tecnológico programado para finalizar en octubre de 2020, en el cual se actualizará el sistema de registro del programa para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero del estado de Victoria al establecer una responsabilidad anual por los resultados para los minoristas del ámbito de la energía. Todos los años las empresas minoristas de energía deben generar o adquirir certificados de eficiencia energética, creados cuando los consumidores toman medidas para disminuir su consumo de energía y agua. En estas actividades a menudo se reemplaza la tecnología actual con alternativas más eficientes. El proyecto de actualización migrará el sistema actual a una plataforma de servicios en la nube a nivel de empresa, que se puede ampliar o reducir según las necesidades y adaptarse a las últimas tecnologías, como la inteligencia artificial (IA) y el aprendizaje automático. El nuevo sistema también realizará análisis avanzados para que el organismo pueda tomar mejores decisiones de negocios.

No obstante, algunos interesados se resistían al cambio, recuerda Changezi. “Se cree que nuestros requisitos son tan complejos que ningún otro sistema o plataforma será capaz de satisfacer nuestras necesidades”, asegura. “Esta creencia o temor aumenta la resistencia al cambio y puede tener un gran impacto en el éxito del proyecto”.

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—Kamran Changezi, PMP, Essential Services Commission, Melbourne, Australia

Changezi obtuvo el apoyo externo para superar este reto interno. Invitó al respetado CIO de un importante organismo gubernamental a compartir su experiencia exitosa con la actualización de una plataforma de servicios en la nube. Pidió al líder senior del proveedor de servicios en la nube que presentara los beneficios del proyecto y las herramientas disponibles en la plataforma, como las tecnologías cognitivas. Además, Changezi integró a un contratista para que estudiara los requisitos del organismo y elaborara un informe de factibilidad sobre la nueva plataforma. Su inversión en el manejo del cambio permitió garantizar que los interesados lo aceptaran.

“Después de una serie de presentaciones, talleres y sesiones de preguntas y respuestas, los interesados de nuestro proyecto se sienten mucho más confiados respecto de la dirección que estamos tomando”, asegura.

Los equipos también deben desarrollar la confianza que tienen los interesados en la tecnología, aclara John Quinn, PMP, CIO y Secretario de Servicios Digitales del Estado de Vermont en Northfield, Vermont, EUA. Esa ha sido una tarea importantísima desde 2017, cuando el gobernador de Vermont firmó un decreto que establecía una secretaría de servicios digitales. El propósito del organismo es aumentar la eficiencia, mejorar la transparencia y centralizar las funciones de dirección de proyectos. Los proyectos incluyen un piloto que utiliza inteligencia artificial para que el organismo de transporte del estado pueda predecir la degradación de los caminos y puentes.

Aun con el respaldo del más alto funcionario electo del estado, el equipo de servicios digitales debía enseñar a los interesados gubernamentales el valor de la dirección de proyectos, y explicar que los directores de proyecto tienen muchas responsabilidades más que mitigar los riesgos.

“Parte de nuestro trabajo es educar al gobierno estatal sobre lo que hacemos y sobre cómo deben trabajar los equipos de proyecto”, comenta Quinn. Durante los últimos años esta tarea ha implicado, por ejemplo, enseñar a los organismos por qué los casos de negocios agregan valor, y luego ayudar a crear los casos de negocios para cada proyecto. Su equipo también apoya proactivamente a los organismos en la planificación de recursos y las estimaciones de costos, así como en la programación de los pasos necesarios para hacer seguimiento de esas métricas a lo largo de los proyectos.

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—John Quinn, PMP, estado de Vermont, Northfield, Vermont, EUA

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Ahora los organismos conocen mejor la dirección de proyectos y tienen una mayor confianza a la hora de tomar decisiones en proyectos de TI. “Observamos mejores resultados gracias a la dirección de proyectos”, comenta Quinn.

LA FUERZA DEL CAMBIO

Crear un patrón de mejores resultados es una manera de lograr que los funcionarios electos (aquellos que tienen el control principal del presupuesto y el poder de mejorar las regulaciones) eliminen los obstáculos burocráticos que pueden desacelerar o incluso detener las iniciativas de TI del gobierno. Ya sea que los equipos deban ejercer presión sobre los legisladores para que exista un flujo ininterrumpido de financiamiento o convencerlos de cambiar las leyes, contar con el respaldo de los actores políticos permite adaptarse con mayor facilidad durante el proceso.

“Nuestra oficina de dirección de proyectos ha ayudado a educar a los legisladores sobre las buenas prácticas y resultados de la dirección de proyectos, y a elaborar un cronograma realista”, declara Quinn. “Le hemos enseñado al comité lo que se necesita hacer para ejecutar proyectos como este”.

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Una reunión de personal en la oficina de dirección de proyectos de la agencia de servicios digitales de Vermont

Cuando, en 2018, el gobierno de Vermont lanzó un proyecto con el propósito de crear un sistema de planificación de recursos empresariales que consolidara los sistemas financieros de 50 distritos escolares, el estado decidió cambiar la participación de voluntaria a obligatoria a último minuto. No obstante, el comité legislativo de educación que apoyaba la iniciativa mantuvo la fecha de finalización original del proyecto en julio de 2019. El equipo de Quinn se reunió con el comité para definir una fecha de finalización más realista para julio de 2022. El equipo confirmó exitosamente sus argumentos por medio de los comentarios de los usuarios. El equipo lanzó un proyecto piloto de conversión de datos con tres escuelas este año para dejar claro ante el comité que era necesario un cambio: todas las escuelas manifestaron que era necesario contar con más tiempo para la conversión de datos y para capacitar al personal en el uso del nuevo sistema.

RECONSIDERACIÓN DE LOS RECURSOS

No hay mayor desafío para los equipos gubernamentales que conseguir el talento tecnológico adecuado. “Tenemos dificultades para encontrar recursos calificados”, señala Quinn. Eso significa que los directores de proyecto deben buscar soluciones internas y externas.

El organismo aborda la brecha de talento enfocándose en capacitar al talento existente y reclutar gente nueva. El organismo ofrece capacitación para el desarrollo de software lean. Insiste en que el talento de dirección de proyectos realice un curso intensivo en enfoques ágiles. Además, el organismo motiva a los directores de proyecto al cubrir parte de los costos para obtener la certificación Project Management Professional (PMP®).

En términos de reclutamiento, este organismo ha trabajado en proyectos con el departamento estatal de recursos humanos para actualizar su sistema, de manera que las postulaciones se puedan enviar a través de teléfonos inteligentes y otros dispositivos móviles. Por otro lado, es partidario de tener reclutadores especializados en la contratación de directores de proyecto de TI. Para Quinn, el reto se acrecienta por los bajos salarios que se ofrecen normalmente en el sector público. El organismo mejora su discurso ante los candidatos a director de proyecto de TI con la promesa de beneficiarse de un mejor equilibrio entre la vida personal y laboral que en el sector privado, indica.

Trabajar con talento externo ya preparado presenta distintos desafíos, concretamente garantizar que los contratistas y otros especialistas externos conozcan bien los niveles de complejidad asociados a los proyectos de TI con financiamiento público, sostiene Barbier. Ese fue el principal desafío cuando su equipo asumió un proyecto de seis meses el año pasado para crear un nuevo centro de datos para la ciudad.

“El desafío de mayor complejidad fue la coordinación de las diversas tareas de los contratistas, dado que cada una de ellas afectaba a las demás”, afirma. Abordó ese posible riesgo a través de un estricto seguimiento de las tareas que realizaban los tres contratistas principales y sus diversas dependencias. Esta supervisión rigurosa reveló la necesidad de ajustar el alcance del proyecto, primero con las tareas menores y luego con problemas de mayor importancia, como instalar un generador de energía que no era parte del alcance original del centro de datos. Estos cambios obligaron a Barbier a aumentar el presupuesto y ampliar el cronograma.

El equipo también debió hacer cambios en su estructura comunicacional para mejorar la participación de los recursos externos. En un punto determinado, Barbier se dio cuenta de que los tres contratistas estaban trabajando de manera independiente en lugar de colaborar.

“Cuando detectamos este problema, pensamos que quizás habíamos subestimado la planificación de la gestión de comunicaciones”, recuerda. “Afortunadamente fue posible ajustar el proceso y mejorar este aspecto”.

Los refuerzos del proyecto también pueden ayudar a centrarse en riesgos críticos que los equipos gubernamentales de TI podrían pasar por alto. Por ejemplo, el organismo de servicios de datos de Vermont estableció un equipo de seguridad para verificar que se aplicaran medidas de privacidad para identificar y mitigar los riesgos de seguridad en cada proyecto. El organismo creó un equipo asesor de adquisiciones que incluye un miembro de control de la información que revisa los contratos de todos los proyectos para asegurarse de que cumplan los estándares de seguridad del organismo. Aunque la existencia del equipo aumenta los costos, los beneficios a largo plazo son simples de medir y justificar, aclara Quinn. “Hacemos todo lo posible para proteger los datos de nuestros ciudadanos”. PM

ENCUENTRO CON LA DISRUPCIÓN

Tres ejemplos de la forma en que los gobiernos enfrentan la transformación digital:

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Argentina: Apuesta por blockchain

El gobierno nacional anunció en marzo que igualaría las inversiones de USD 50.000 para hasta 10 proyectos de blockchain cada año durante los próximos cuatro años. Estos proyectos tendrán que eliminar un obstáculo que no solo se encuentra en Argentina: desarrollar y retener el talento tecnológico.

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India: Establecer conexiones seguras

Desde 2015, el gobierno ha experimentado una transformación digital y ha proporcionado acceso económico a Internet e identidad digital a todos los ciudadanos. Aun así, los encargados de formular las políticas realizan esfuerzos para mantenerse al día con los numerosos proyectos tecnológicos, en especial los relacionados con la privacidad y seguridad de los datos. El gobierno presentó recientemente un borrador de los estándares de privacidad de los datos, lo que aumentará la necesidad de que los equipos gubernamentales identifiquen y manejen los nuevos requisitos.

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Estados Unidos: Unir fuerzas

Con los escasos presupuestos gubernamentales, las ciudades y estados de EUA buscan asociaciones público-privadas que potencien sus transformaciones digitales. En 2018 la ciudad de Los Ángeles y AT&T anunciaron una asociación público-privada para explorar nuevos proyectos de tecnología, como instalar quioscos digitales que den acceso a los servicios de la ciudad o instalar sensores ambientales para supervisar la calidad del aire.

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LA VENTAJA DE ESTONIA EN AGILIDAD

La reputación de Estonia como pionera de proyectos de TI gubernamentales está bien ganada. El programa e-Residency, que se lanzó en 2014, convirtió a Estonia en la primera nación que ofrece residencia virtual a cualquier persona del mundo, para que pueda realizar negocios digitales ahí. Desde entonces, 50.000 personas se han transformado en e-residentes y se han establecido 6.000 empresas electrónicas —los resultados de una ambiciosa iniciativa que emplea enfoques de entrega ágiles para generar retroalimentación de los usuarios.

No obstante, todos esos ciclos de retroalimentación revelaron un gran impedimento para el crecimiento a largo plazo. El equipo de e-Residency sabía que sus clientes usaban habitualmente cuentas de fintech en lugar de cuentas bancarias tradicionales. Por ley, solo los bancos de Estonia podían documentar que alguien tiene suficientes fondos para establecer una empresa en el país. En 2018, el equipo lanzó una iniciativa de un año para cambiar la ley.

El proyecto se convirtió tanto en una campaña con un extenso lobby como en un emprendimiento tecnológico ágil. Sin embargo, el compromiso de los interesados requirió ir mucho más allá de reunirse con funcionarios públicos, señala Kaspar Korjus, CEO de Borderless Nation States y ex Director Ejecutivo del programa e-Residency del gobierno de Estonia en Tallinn, Estonia.

“Normalmente los funcionarios públicos se oponen a la innovación porque aumenta sus riesgos y no reciben un pago mayor, solo es trabajo adicional para ellos”, explica.

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—Kaspar Korjus, Borderless Nation States, Tallinn, Estonia

Por este motivo, el equipo de Korjus escaló el problema al máximo para analizar la ley y los beneficios generales del proyecto con el primer ministro. El equipo también involucró a los ministros de finanzas, justicia y asuntos internos, junto con interesados del sector privado, como representantes de la banca del país. El equipo generó presión política al tener una difusión directa con los medios de comunicación para presentar el tema al público y a los actores influyentes.

“Hicimos muy público este proyecto”, señala Korjus. Esta es la razón: si un ministro comienza a recibir muchas solicitudes de los medios en relación con un tema, los políticos tienden a prestar mayor atención al problema. Después de cuatro meses de debates y cobertura mediática, los políticos apoyaron el cambio de ley y lo defendieron en el Parlamento. Al finalizar el año, el Parlamento aprobó una ley que permite a los e-residentes utilizar cuentas de fintech. El equipo usó un enfoque iterativo para generar comentarios de los usuarios, que se compartieron con los líderes políticos para obtener su apoyo para la ley. “Creamos un ciclo de retroalimentación con nuestros clientes para entender qué debíamos hacer y qué debíamos cambiar”, dice Korjus. Su equipo reunió comentarios por correo electrónico, foros en línea y eventos presenciales.

El alcance fue más allá de los esfuerzos de lobby y se amplió a mejoras generales que el equipo deseaba hacer en el programa e-Residency, asegura. Por ejemplo, en 2018, el equipo lanzó un proyecto piloto de tres meses para una plataforma de establecimiento de redes de contacto para los e-residentes. Después de recopilar las opiniones de cerca de 1.000 usuarios, el equipo determinó que la plataforma no era útil para sus clientes. Las plataformas existentes ofrecían mejores soluciones y funciones, por lo que el equipo decidió no continuar.

“No es lo que sucede habitualmente en los organismos gubernamentales, donde deciden hacer algo y luego lo lanzan”, afirma Korjus. “Este proyecto beta nos mostró que la plataforma no era la mejor solución, así que la eliminamos y nos ahorramos años de trabajo”.

GOBIERNO 2.0

En lo que se refiere a la transformación digital, desarrollar líderes de proyecto y obtener el respaldo público pueden aumentar la velocidad con que los gobiernos se ponen al día.

PRIORIDADES PÚBLICAS

18%

de los CIO gubernamentales priorizó iniciativas digitales en 2019.

Los objetivos principales de los CIO gubernamentales para priorizar las iniciativas de tecnología digital son:

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FINANCIAMIENTO DEL FUTURO

Las tecnologías en las que los CIO gubernamentales están invirtiendo más en 2019:

43% Inteligencia de negocios/análisis de datos

43% Cibernética/información

39% Servicios/soluciones en la nube

33% Mejoras/transformaciones del sistema central

26% Desarrollo/actualización de software

23% Infraestructura/centros de datos

22% Inteligencia artificial/aprendizaje automático

21% Integración tecnológica

20% Experiencia del cliente o usuario

19% Aplicaciones móviles

OPORTUNIDADES DE INNOVACIÓN

Tecnologías que los CIO gubernamentales creen que tienen el mayor impacto para cambiar las operaciones:

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ENFOQUE EN LA EFICIENCIA

Porcentaje de las funciones que los gobiernos ya han automatizado:

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SIN AUTORIDAD

Sin embargo, muchas organizaciones gubernamentales carecen de los líderes necesarios para entregar proyectos de transformación digital efectivos.

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Entre las organizaciones gubernamentales con iniciativas de transformación digital:

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DESEO DE AUTOMATIZACIÓN

Es fundamental obtener el apoyo de los interesados públicos para los proyectos de TI, y a este segmento le agrada la idea de que los gobiernos adopten las últimas tecnologías digitales.

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LÍMITES DE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL

Al conocer qué usos de la tecnología dan que pensar al público, los equipos pueden identificar oportunidades y riesgos en los proyectos. En el caso de la inteligencia artificial, existen límites para el apoyo del público:

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Fuentes: 2019 CIO Agenda: Government Insights, Gartner, 2019; The Transformational CIO, Harvey Nash y KPMG, 2018; 2018 BCG Digital Government Benchmark: Citizens’ Perspectives on the Use of Artificial Intelligence by Government, The Boston Consulting Group, 2018; “Citizen Enthusiasm for Personalized Government Services and Digital Innovation Are on the Rise, Accenture Survey Finds”, Accenture, 2018

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