Enfoques ágiles y envejecimiento

Antes de descartar que las transformaciones empresariales pueden ser una manera de sacar a los trabajadores más antiguos y costosos, considere lo siguiente

 

Por Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP, Editor Colaborador

“¿Qué tal si ágil es un eufemismo para ‘Despidamos a todas las personas mayores?’”. Esa fue la pregunta planteada en una publicación de LinkedIn por el autor Dan Lyons en octubre. Citó los despidos de IBM en los últimos años porque la empresa abrió “centros ágiles” a lo largo de Estados Unidos. ProPublica calcula que dos tercios de las personas despedidas tenían más de 40 años, aunque IBM indicó que la edad promedio de su personal no había cambiado.

Esto desató los comentarios de directores de proyecto que se sentían atrapados en medio de las “transformaciones ágiles”. Como representante de la Generación X que se encuentra en el centro entre los miembros más jóvenes y los más viejos de la fuerza de trabajo actual, no puedo dejar de participar en la conversación.

¿UN NUEVO PRETEXTO?

Las prácticas de contratación y despido basadas en la edad son anteriores a la popularización de los enfoques ágiles. Durante más de un siglo, las grandes empresas se han visto tentadas a reemplazar a los trabajadores mayores y costosos por otros más jóvenes. La pregunta real que plantea Lyons es si los enfoques ágiles pueden ser utilizados para justificar antiguas prácticas deshonestas.

Afirma que los métodos ágiles se están convirtiendo en otra clave, como son “nativo de la era digital” o “buen manejo de Internet”, que usan las empresas para descartar a los candidatos en las etapas finales de su carrera, pero sin utilizar la palabra “joven”. Es posible que tenga razón. Una frustración común entre los profesionales de los métodos ágiles es que la empresa usa de manera indebida estos enfoques para que todos trabajen con mayor rapidez y durante más horas.

Antes de seguir, aclaremos algo: el Manifiesto Ágil no menciona ninguna de estas cosas. De hecho, da énfasis a contratar “personas motivadas” que trabajen a un “ritmo constante y sostenible”.

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DESAFÍO AL STATU QUO

Aunque son prácticas ágiles genuinas, con equipos autoorganizados que asumen la propiedad de su trabajo, cuestionan el valor del director de proyecto que continúa con la forma habitual de trabajar.

Los equipos de alto desempeño necesitan líderes con una visión clara y facilitadores que unifiquen las distintas perspectivas. Es diferente al rol tradicional del director de proyecto: un coordinador que define y asigna elementos de trabajo según políticas estrictas.

Es un hecho que el peligroso malentendido de los métodos ágiles es decir que los directores de proyecto ahora son convenientemente redundantes y se deben eliminar. Sin embargo, la lección correcta es que algunas responsabilidades familiares pierden importancia a medida que nuevas habilidades de alto nivel aumentan su valor.

Los datos respaldan esta tensión. Según la encuesta más reciente sobre salarios de PMI, 44% de los directores de proyecto del mundo declara tener más de 20 años de experiencia. Esto se correlaciona con una percepción de que somos más viejos e inflexibles. La misma encuesta indica que los salarios aumentan cuando hay mayor exposición a más técnicas.

En conclusión: adáptese. Su valor de mercado no aumenta con los años de experiencia per se, sino con una experiencia más diversificada. Quizás algunas transformaciones ágiles en toda la organización no son tan buenas como dicen ser, pero eso no significa que tiene justificación para evitar la tendencia. PM

img Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP, ha formado parte del equipo central de la Agile Practice Guide y del Comité directivo para la certificación PMI-ACP®. Para comunicarse con él, escriba a [email protected].

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