Créé en 2006, Pulse of the Profession® est un sondage international de PMI mené auprès des praticiens du management de projet. L'étude Pulse dessine les tendances majeures du management de projet actuelles et à venir. Par une recherche sur le marché d'origine, elle fait état de retours d'information et d'éclaircissements provenant de responsables de projet/programme/portefeuille, et présente une analyse de données tierces.
La plus récente édition de l'étude Pulse rapporte les retours d'information et les éclaircissements de 3 234 professionnels du management de projet, 200 cadres dirigeants et 510 directeurs de PMO, issus de différents secteurs industriels. L'étude examine aussi des entretiens avec 10 dirigeants d'entreprise et 7 directeurs de PMO et directeurs chargés du management de projet. Les répondants sont issus d'Amérique du Nord, de la région Asie-Pacifique, ainsi que de la zone Europe, Moyen-Orient, Afrique (EMEA ; Europe, Middle East, Africa), d'Amérique latine et des Caraïbes.
Le rapport Pulse of the Profession® de cette année est encourageant : les organisations progressent—progressent même considérablement—dans la mise en œuvre réussie d'initiatives stratégiques. Pour la première fois depuis les cinq dernières années sur lesquelles porte cette recherche, nous constatons une hausse du nombre de projets qui atteignent leurs objectifs initiaux conformément au budget.
Nous prônons depuis longtemps le caractère essentiel du management de projet à la réussite de toute organisation, et sommes ravis que d'autres soient plus nombreux à en convenir également. Les organisations qui investissent dans des pratiques de management de projet éprouvées gaspillent 28 fois moins d'argent car leurs initiatives stratégiques connaissent davantage de réussite. En outre, notre toute dernière recherche révèle que seuls 27 pour cent des organisations font état d'une faible maturité en matière de management de projet.
Et c'est une très bonne nouvelle sachant que lorsque des organisations s'attèlent à des projets ou des programmes, elles le font avec une mission claire : ajouter de la valeur, développer des stratégies et accroître l'avantage concurrentiel. Aussi, plus ces organisations sont matures en management de projet, plus elles ont de chances d'atteindre leurs objectifs. Pourtant, il reste du travail à accomplir.
Réussir projets et programmes—conformément à un échéancier, un budget et des objectifs—est essentiel. Mais se focaliser sur des bénéfices métier attendus l'est tout autant. Ainsi, le degré de maturité d'une organisation en matière de concrétisation des bénéfices s'inscrit dans une vue plus large des performances. Et cette mesure plus inclusive de la réussite d'un projet apporte des éclaircissements sur le fonctionnement des « organisations d'élite » – celles que nous appelons les « champions » – et sur la manière dont d'autres peuvent poursuivre dans cette voie de progrès.
Lorsque vous envisagez les objectifs de votre organisation pour 2017, je vous recommande fortement de mettre à profit ce rapport, ainsi que d'autres recherches PMI, pour pérenniser une croissance et des progrès considérables. Soyez les champions de la profession... À nous de faire de grandes choses ensemble !
Mark A. Langley
Président et PDG de PMI
SYNTHÈSE DIRECTORIALE
REDÉFINIR LA RÉUSSITE
Notre plus récente recherche Pulse of the Profession® laisse entendre un changement positif dans la manière dont les organisations gèrent projets et programmes. Pour la première fois en cinq ans, un nombre supérieur de projets concrétisent leurs intentions métier et leurs objectifs d'origine, et sont menés à bien conformément au budget alloué. La perte financière fait également l'objet d'une baisse considérable : les organisations gaspillent en moyenne 97 millions de dollars pour chaque milliard investi du fait de performances de projet médiocres, soit une baisse de 20 pour cent comparé à l'an passé.*
Ce rapport, le sondage annuel PMI auprès des leaders et praticiens du management de projet, s'efforce d'élever le débat autour de la valeur de la discipline. La recherche représente un retour d'informations provenant de 3 234 professionnels du monde entier exerçant à différents niveaux au sein d'organisations issues de différents secteurs industriels. Nos conclusions continuent de révéler que nous apprenons du passé : ainsi dès lors que des pratiques éprouvées de management de projet/programme/portefeuille sont mises en œuvre, les projets réussissent davantage.
* Les chiffres sont exprimés en dollars des États-Unis (USD). Toutefois, le pourcentage d'écart s'appliquera à n'importe quelle devise.
PROGRESSER
Parallèlement, la définition de la réussite elle-même évolue. Dans l'environnement concurrentiel actuel, les classiques mesures de contenu, délai et coût ne suffisent plus. L'aptitude des projets à concrétiser ce à quoi ils sont destinés—les bénéfices attendus— est tout aussi importante. Aussi, parallèlement aux mesures classiques, lors de la détermination de la réussite d'un projet, nous avons pour la première fois examiné le degré de maturité en matière de concrétisation des bénéfices. À travers ce prisme élargi, nous avons identifié deux nouveaux niveaux de performances chez les organisations répondantes :
CHAMPIONS : Organisations dont 80 pour cent ou plus des projets sont achevés conformément au budget et concrétisent les objectifs d'origine et les intentions métier, et qui affichent une maturité élevée en matière de concrétisation des bénéfices.
ACTEURS SOUS-PERFORMANTS : Organisations dont 60 pour cent ou moins des projets sont achevés conformément au budget et concrétisent les objectifs d'origine et les intentions métier, et qui affichent une faible maturité en matière de concrétisation des bénéfices.
Comme il faut s'y attendre, les champions affichent des taux de réussite de projet plus élevés (92 % contre 33 % pour les acteurs sous-performants), ainsi qu'un aboutissement accru des résultats métier : ces champions gaspillent considérablement moins d'argent du fait de performances médiocres de leurs projets. Ces conclusions laissent entendre que les organisations gagnent en maturité en matière de pratiques de management de projet, et qu'elles investissent dans les facteurs qui suivent, facteurs qui distinguent des performances de projet supérieures.
Une attention non négligeable continue de se porter sur le développement des compétences techniques, de leadership et de management d'activité des professionnels des projets. Trente-deux pour cent des répondants considèrent que les compétences à la fois techniques et de leadership constituent une priorité élevée ; soit une hausse de 3 pour cent comparé à l'an passé.
DÉVELOPPER DES COMPÉTENCES TECHNIQUES ET DE LEADERSHIP CONSTITUE UNE PRIORITÉ ÉLEVÉE ; SOIT UNE HAUSSE DE 3 % COMPARÉ À L'AN PASSÉ
BÉNÉFICES
Une attention croissante est portée au management de la concrétisation des bénéfices qui consiste en le processus collectif d'identification des bénéfices au sortir d'un projet et en la garantie, via des actions à dessein pendant la mise en œuvre, que lesdits bénéfices sont bien concrétisés et pérennisés une fois le projet terminé. Une organisation sur trois (31 %) fait état d'une maturité élevée en matière de concrétisation des bénéfices.
PMO ET EPMO STRATÉGIQUES
C'est le bureau des projets, ou PMO qui permet aux organisations de combler le gouffre qui sépare vision stratégique de haut niveau et mise en œuvre. Parmi les organisations qui participent à notre sondage et qui disposent d'un PMO, la moitié rapporte disposer d'un bureau des projets à l'échelle de l'entreprise, ou EPMO (Enterprise-wide Project Management Office). Quant à celles qui alignent leur EPMO sur la stratégie (c'est-à-dire qui disposent d'un EPMO stratégique), elles rapportent une hausse de 38 pour cent du nombre de projets qui atteignent leurs objectifs d'origine et qui concrétisent leur intention métier, ainsi qu'une baisse de 33 pour cent des projets voués à l'échec.
SYNTHÈSE DIRECTORIALE
COMMANDITAIRES EXÉCUTIFS
Des commanditaires exécutifs activement impliqués continuent de constituer le principal moteur qui déterminera si des projets concrétiseront ou non leurs objectifs d'origine et leur intention métier. Et cette donnée n'a pas été négligée auprès des répondants au sondage. Ceux-ci ont fait état d'une hausse du pourcentage de projets bénéficiant, dans leurs organisations, de commanditaires activement impliqués ; soit une moyenne de 62 pour cent à comparer aux 59 pour cent de l'année précédente.
AGILE
Les organisations adoptent de plus en plus une méthode agile en tant que technique de management de projet. Un solide 71 pour cent des organisations fait état du recours à des approches agiles dans le cadre de leurs projets... parfois, souvent, voire systématiquement.
MOTIVER DES DÉCISIONS ET DES RÉSULTATS ORGANISATIONNELS
Parallèlement au suivi des tendances annuelles en matière de management de projet, nous avons sondé des cadres exécutifs et nous nous sommes entretenus directement avec eux afin de capter leurs points de vue sur les conditions qui motivent les décisions et les résultats organisationnels. Notre recherche confirme que les cadres directoriaux continuent de se focaliser en majeure partie sur le fossé à combler entre formulation et exécution de la stratégie, et sur la perturbation technologique et métier. Une majorité de cadres exécutifs sondés ont, en outre, indiqué que les relations client (77 %) et l'efficacité opérationnelle (75 %) constitueraient des priorités élevées en matière d'affectation des ressources au cours des trois à cinq prochaines années.
Par ailleurs, la recherche est en phase avec l'accent que nombre d'organisations mettent de plus en plus sur l'agilité, la focalisation client et la compétitivité. Au fil de l'année 2017, nous examinerons plus avant ces objectifs en lien avec les questions de transformation agile qui, notamment dans le PMO, motivent le changement métier. Nous nous concentrerons sur la manière dont les personnels, les processus et la culture seront influencés dans la recherche d'une agilité croissante et d'une demande d'innovation plus importante.
INTRODUCTION
UN CHANGEMENT D PERCEPTION
Nous conduisons notre recherche Pulse of the Profession® depuis 2006. Celle-ci vise à apporter la preuve que la mise en œuvre réussie d'une stratégie présente un lien direct avec la capacité d'une organisation à mener à bien des projets et des programmes. Cette année, pour la première fois depuis 2011, nous constatons une tendance à la hausse : les projets qui atteignent les intentions métier et les objectifs d'origine, ou qui sont réalisés conformément au budget, sont plus nombreux. Comparé à l'an passé, le nombre de projets considérés comme des échecs diminue (voir la figure 1 : Mesures de performances des projets).
Figure 1 : Mesures de performances des projets
Les performances organisationnelles comprennent désormais le degré de maturité en termes de concrétisation des bénéfices. Aussi avons-nous fait évoluer notre mesure de la réussite pour y inclure, d'une part, le pourcentage de projets achevés conformément à l'échéancier et au budget qui concrétisent les objectifs d'origine et l'intention métier, et d'autre part ledit degré de maturité en termes de concrétisation des bénéfices. Les organisations que nous qualifions de « champions » jouissent d'une réussite accrue en matière de résultats métier. Elles gaspillent près de 28 fois moins d'argent pour cause de performances de projet médiocres, et se comportent mieux sur d'autres mesures de l'achèvement de projet (voir la figure 2 : Moyennes des performances de projet - Champions contre acteurs sous-performants).
CHAMPIONS
Organisations dont 80 % ou plus des projets sont achevés conformément à l'échéancier, au budget, aux objectifs d'origine et à l'intention métier... et qui affichent une maturité élevée en termes de concrétisation des bénéfices (7 % des organisations de l'étude).
ACTEURS SOUS-PERFORMANTS
Organisations dont 60 % ou moins des projets sont achevés conformément à l'échéancier, au budget, aux objectifs d'origine et à l'intention métier... et qui affichent une faible maturité en termes de concrétisation des bénéfices (12 % des organisations de l'étude).
Figure 2 : Moyennes des performances de projet - Champions contre acteurs sous-performants
PROGRESSER
Dans notre rapport Pulse de 2016, nous avons plaidé pour un changement de raisonnement et pressé les organisations d'adopter un management de projet sous forme d'une compétence stratégique dédiée à la réussite. Les résultats de la recherche de cette année laissent entendre que les organisations sont à l'écoute car elles gagnent en maturité dans leurs pratiques. Cette progression est vraisemblablement due à nombre de facteurs, notamment des investissements organisationnels dans les secteurs mis en évidence ci-dessous.
TALENT
Projets et programmes sont au cœur des initiatives stratégiques de toute organisation – C'est par eux que se produit le changement. Disposer du talent nécessaire à une mise en œuvre réussie de ces initiatives constitue donc la capacité essentielle qui conférera aux organisations un avantage concurrentiel pour évoluer aux fins d'un nécessaire changement. L'excellence dans la gestion de ce talent constitue donc un différenciateur clé lorsqu'il s'agit de débloquer cette capacité.
Et nous sommes encouragés par la stabilité, au cours des cinq dernières années, du pourcentage d'organisations qui dispensent des formations et fournissent des moyens de développement. Ainsi, trois organisations sur cinq fournissent une formation aux outils et techniques de management de projet, et près de la moitié affiche un processus formel visant à développer la compétence et un profil de carrière défini des chefs de projet (voir la figure 3 : Formation et développement).
Figure 3 : Formation et développement
Les champions donnent priorité au développement de compétences techniques (76 % contre 19 aux acteurs sous-performants), de compétences en leadership (76 % contre 16) et de compétences de management métier et stratégique (65 % contre 14) ; et tous ces domaines essentiels sont illustrés dans le PMI Talent Triangle® – le Triangle du talent PMI (voir la figure 4).
Figure 4 : Le Triangle du talent PMI
Jeff Zircher, Responsable du Global Program Management chez Caterpillar Inc., se focalise sur le renforcement du pipeline de talent en management de projet au sein de son organisation. Son objectif consiste à améliorer le recrutement, l'embauche, l'accueil et le développement. Il appelle cela « commencer par les fondations », parce qu'il veut que « les personnes adéquates dotées des compétences et des capacités adaptées soient bien positionnées dès le départ. » Un sens du métier très développé, une prise d'initiatives importante, de bonnes compétences interpersonnelles et en communication, ainsi que de solides capacités de leadership sont autant d'aptitudes clés que recherche Caterpillar. M. Zircher explique que cet effort commence par le recrutement et l'embauche de professionnels capables en management de projet, ou de ceux qui font état d'un potentiel important pour devenir chefs de projet. L'effort se poursuit alors avec l'accueil, le soutien continu par la formation et le développement, et l'avancement.
« Nous disposons d'une équipe mondiale, opérant selon différents fuseaux horaires, cultures et barrières linguistiques », ajoute M. Zircher. « Aussi se pose un réel défi lorsqu'il s'agit de préserver des attentes très similaires en matière de normes ou de tâches standard. »
Les organisations telles que Caterpillar investissent beaucoup plus dans des compétences en leadership et en intelligence décisionnelle qui permettent d'appuyer des objectifs stratégiques de long terme ; une approche qui contribue à la robustesse financière et la pérennité d'une organisation. De nombreuses organisations commencent avec le talent approprié mais peinent à préserver la pertinence du jeu de compétences et l'implication totale des employés dès lors qu'évoluent les besoins de l'activité. Et, conformément à notre recherche 2014 PMI® Thought Leadership Series consacrée au talent, seul un responsable du talent sur quatre considère son organisation comme globalement très mature en matière de développement et de conservation dudit talent. Aussi, malgré l'amélioration des résultats que révèle notre recherche, il reste une forte opportunité d'amélioration.
La fidélisation du talent en management de projet est un aspect sur lequel se focalise Bronwyn Clere, Directrice exécutive chargée de l'activité Capital Planning & Delivery chez Telstra Corporation. En effet, elle considère que l'expertise en management de projet correspond à un jeu de compétences qui n'est pas pleinement valorisé dans de nombreuses organisations. Elle reconnaît que les chefs de projet qui affichent des aspirations et des ambitions quant à une évolution vers des postes supérieurs et influents peuvent ne jamais se voir promus au niveau de l'exécutif. Bronwyn Clere apprécie l'avancement professionnel dont elle a bénéficié. Elle explique : « J'étais chef de projet et j'ai été promue au niveau exécutif non pas pour mes talents en management de projet, mais pour d'autres capacités. »
“« [Il est important que] les personnes adéquates dotées des compétences et des capacités adaptées soient bien positionnées dès le départ. » Un sens du métier très développé, une prise d'initiatives importante, de bonnes compétences interpersonnelles et en communication, ainsi que de solides capacités de leadership sont autant d'aptitudes clés que recherche Caterpillar.
JEFF ZIRCHER
Responsable du Global Program Management, Caterpillar Inc.,
BÉNÉFICES
Le management de la concrétisation des bénéfices, le BRM (Benefits Realization Management), constitue une approche puissante pour aligner projets, programmes et portefeuilles sur la stratégie d'ensemble de l'entreprise. Toutefois, la discipline en a effrayé plus d'un. En effet, il n'existe aucun processus BRM unique et largement accepté qu'il suffirait de suivre. Malgré cela, nombre d'organisations prennent des mesures pour mettre en place des procédures visant à identifier des bénéfices et à surveiller une progression vers leur concrétisation tout au long du cycle de vie du projet et au-delà. En fait, 31 pour cent des organisations participant à notre sondage font état d'une maturité élevée en matière de concrétisation des bénéfices.
Telstra Corporation se focalise sur le captage d'un ou deux bénéfices par projet. Bronwyn Clere explique que l'organisation dispose de processus bien rodés qui guident les décisions d'investissement vers les projets à caractère stratégique. Et la même d'ajouter : « Notre plus grand défi consiste à mettre en place de manière homogène des projets qui répondent réellement à des questions stratégiques ; bien sûr, en fonction des contenus de ces projets ou d'exigences métier ».
Phillipe Husser, Senior Partner, Direction du Progrès, chez Michelin, travaille à transformer la manière dont la promesse de bénéfices initiale se concrétise dans son organisation. « Si nous pensons pouvoir accroître les ventes de 3 pour cent avec un projet spécifique orienté client, nous concevons et produisons alors ce projet », explique-t-il. « Toutefois, un problème se pose lorsque notre personnel identifie le bénéfice en début de projet, et qu'à la fin, ce dernier concrétise peu des bénéfices identifiés, voire n'en concrétise aucun. »
Les organisations qui rapportent une maturité élevée en matière de concrétisation des bénéfices, rapportent également de meilleurs résultats de projet (consultez les pourcentages dans le cadre grisé).
PMO ET EPMO
Les PMO sont bien placés pour orchestrer la mise en œuvre des initiatives stratégiques et du portefeuille de projets d'une organisation. En outre, le pourcentage d'organisations dotées d'un PMO continue de croître, passant de 61 pour cent en 2007 à 71 aujourd'hui (voir la figure 5 : PMO).
Figure 5 : PMO
Comparé aux années précédentes, les bureaux de projet, ou PMO, jouent par ailleurs un rôle supérieur dans nombre d'aspects du management de projet. Par exemple, le pourcentage de PMO qui met en place et surveille des mesures de réussite de projet a considérablement augmenté, passant de 62 pour cent en 2007 à 80 aujourd'hui.
Parmi les organisations qui disposent d'un PMO, la moitié disposent d'un EPMO, à savoir un PMO agissant à l'échelle de l'entreprise. Quant à celles qui alignent leur EPMO sur la stratégie, elles rapportent une hausse de 38 pour cent du nombre de projets qui atteignent leurs objectifs d'origine et qui concrétisent leur intention métier, ainsi qu'une baisse de 33 pour cent des projets voués à l'échec.
Le rôle stratégique du PMO et de l'EPMO est essentiel. Leur rôle comprend souvent la responsabilité de l'alignement du portefeuille de projets sur la stratégie, la surveillance des progrès et l'optimisation de la concrétisation de la stratégie, ou encore la gestion du risque, l'induction d'une concrétisation des bénéfices, l'amélioration de la gouvernance et de la responsabilité, et la gestion du talent. Les champions reconnaissent l'importance stratégique du PMO : 81 pour cent disposent d'un PMO, à comparer aux 59 pour cent des acteurs sous-performants. Parallèlement, l'EPMO de 56 pour cent des champions est fortement aligné sur la stratégie de l'organisation, à comparer aux seuls 12 pour cent des acteurs sous-performants.
PARMI LES ORGANISATIONS QUI DISPOSENT D'UN PMO, LA MOITIÉ DISPOSENT D'UN EPMO. CELLES QUI ALIGNENT LEUR EPMO SUR LA STRATÉGIE RAPPORTENT UNE HAUSSE DE 38 POUR CENT DU NOMBRE DE PROJETS QUI ATTEIGNENT LEURS OBJECTIFS D'ORIGINE ET QUI CONCRÉTISENT LEUR INTENTION MÉTIER, AINSI QU'UNE BAISSE DE 33 POUR CENT DES PROJETS VOUÉS À L'ÉCHEC.
Killian Kenny, Directeur de PMO pour l'Irlande chez Stryker Corporation, confirme le rôle en extension du PMO et un changement dans les perceptions. « Lorsque j'ai commencé ici, peu de gens comprenaient et valorisaient le PMO », explique-t-il. « L'étape initiale consistait à brosser un tableau de ce à quoi ressemblait l'avenir, à vendre les avantages et à intégrer complètement le leadership au cheminement à adopter. La clé consistait à faire mûrir et à rechercher les fruits les plus accessibles de l'arbre, là où des retours tangibles étaient particulièrement évidents. Sur une période relativement courte, les gens ont commencé à comprendre la proposition de valeur et, en conséquence, le PMO s'est développé de manière exponentielle sur la période d'intervention. »
COMMANDITAIRES EXÉCUTIFS
Notre recherche révèle de manière homogène qu'un commanditaire exécutif activement impliqué constitue le moteur principal des projets qui concrétisent leurs objectifs d'origine et leur intention métier. Aussi, le fait que les organisations qui rapportent un nombre accru de projets – 62 pour cent cette année contre 59 en 2016 – tirent parti de commanditaires exécutifs laisse entendre des taux de réussite susceptibles de poursuivre leur croissance.
CHEZ LES CHAMPIONS, PLUS DES TROIS QUARTS DES PROJETS DISPOSENT DE COMMANDITAIRES ACTIVEMENT IMPLIQUÉS : 77 % CONTRE 44 % CHEZ LES ACTEURS SOUS-PERFORMANTS.
Les meilleurs commanditaires exécutifs disposent de connaissances détaillées sur un projet et sa connexion avec la stratégie de l'entreprise. Ils font usage de leur position et de leur autorité pour éliminer les obstacles, prendre des décisions rapides et efficaces, et influencer les cadres dirigeants. Chez les champions, plus des trois quarts des projets disposent de commanditaires activement impliqués (77 % contre 44 chez les acteurs sous-performants). Les organisations comme Caterpillar et Telstra se focalisent sur la motivation d'une implication exceptionnelle côté commanditaires.
« Les commanditaires représentent une part considérable du moteur de la charte initiale du projet, mais aussi de l'implication de l'équipe sur toute la durée de vie du projet. Ils gèrent les politiques, font tomber les barrière et restent impliqués », explique M. Zircher. « Nous nous efforçons réellement de combler le fossé avec l'implication des commanditaires... et nous espérons le faire avec la juste dose de formation. »
La relation entre commanditaires exécutifs et chefs de projet doit reposer sur la transparence et la confiance, et doit reconnaître un degré élevé d'interdépendance. Pour la mettre en œuvre, les champions cultivent un environnement de projet qui nourrit la collaboration entre équipes et services. Ce type de culture considère les commanditaires exécutifs comme une ressource de projet essentielle et identifie la valeur qu'ils apportent.
En outre, cet état d'esprit culturel tempère les organisations lorsqu'elles envisagent de surcharger les commanditaires exécutifs, et les encourage à fournir une très nécessaire formation. Lorsque les sponsors sont considérés comme une ressource vitale, les organisations se montrent également plus enclines à adopter une attitude stratégique en matière d'affectation de projets. Parallèlement, les champions créent continuellement des opportunités de formation pour les commanditaires exécutifs, comme le montre la répartition du développement des compétences de ces acteurs ; 56 pour cent côté champions contre 8 côté acteurs sous-performants.
LA RELATION ENTRE COMMANDITAIRES EXÉCUTIFS ET CHEFS DE PROJET DOIT REPOSER SUR LA TRANSPARENCE ET LA CONFIANCE, ET DOIT RECONNAÎTRE UN DEGRÉ ÉLEVÉ D'INTERDÉPENDANCE.
AGILE
En matière de management de projet, la méthode agile constitue un thème d'importance croissante ; 71 pour cent des organisations déclarent désormais faire appel à des approches agile dans le cadre de leurs projets, et ce parfois ou plus fréquemment que par le passé. En fait, au cours des 12 derniers mois, un projet sur cinq a fait appel à des approches agiles, tandis qu'un autre projet sur cinq a recouru à des approches hybrides ou mélangées. Et, sans doute tout aussi pertinent, le pourcentage de projets ayant recouru à autre chose qu'une approche agile, hybride ou pilotée par un plan – approche susceptible de constituer un mélange ou personnalisation plus avant d'autres approches – s'élève à 23 %.
Les champions mettent l'accent sur le recours à des approches agiles des projets ; 55 pour cent contre 24 chez les acteurs sous-performants. Des organisations, telles que Teradyne et Michelin, s'efforcent d'accroître l'agilité de leur approche. « Le premier et principal défi que nous affrontons consiste à tenter d'intégrer une approche agile à notre infrastructure de management de projet », explique Kevin Giebel, Responsable de l'ingénierie chez Teradyne, confronté aux questions relatives à la rentabilité des projets. Lorsque les projets doivent être livrés plus tôt et pour un budget moindre, l'organisation met en place plusieurs projets pilotes avec les chefs de projet qui ont appliqué des approches agiles dans de précédentes organisations. L'équipe de Teradyne évalue le processus et détermine dans quelle mesure l'agilité présentée s'intègre au reste de l'infrastructure de management de projet de l'organisation.
“« Selon nous, cette agilité peut aussi servir de multiples façons ; et dans tout ce que nous entreprenons. En fait, le monde change très rapidement autour de nous. À tel point que nous ne pouvons plus nous permettre d'entreprendre des projets se déroulant sur deux à cinq ans : sur une telle période, l'évolution des exigences initiales est trop importante. »
PHILLIPPE HUSSER
Senior Partner, Direction du progrès Michelin
Michelin développe également une approche agile du management des portefeuilles, projets et programmes. Les chefs de projet de l'organisation, accompagnés d'un comité de pilotage et d'un commanditaire de projet, sélectionnent ensemble la meilleure approche pour chaque projet. « Selon nous, cette agilité peut aussi servir de multiples façons ; et dans tout ce que nous entreprenons », explique M. Husser. « En fait, le monde change très rapidement autour de nous. À tel point que nous ne pouvons plus nous permettre d'entreprendre de projets se déroulant sur deux à cinq ans : sur une telle période, l'évolution des exigences initiales est trop importante. »
Motiver des
DÉCISIONS ET DES RÉSULTATS organisationnels
Chaque jour, les cadres dirigeants sont le moteur de décisions et de résultats visant à induire des améliorations dans leurs organisations. Et nombre d'entre eux assurent la connexion garantissant que projets et programmes sont bien le cœur de leurs initiatives stratégiques. Comparé à l'an passé, les cadres dirigeants de notre sondage de cette année catégorisent davantage de projets de leur organisation comme « initiatives stratégiques » (50 % contre 38 en 2016). Pourtant, une de ces initiatives stratégiques sur quatre (28 %) échoue totalement.
Figure 6 : Éléments de mesure des performances pour initiatives stratégiques
La principale cause d'échec était le manque d'objectifs et de jalons clairement définis en vue de mesurer la progression (37 %), ce qui laisse entendre un manque de discipline lors de la mise en œuvre d'une stratégie (voir la figure 6 : Éléments de mesure des performances pour initiatives stratégiques, et la figure 7 : Facteurs d'échec d'une initiative stratégique). Parallèlement, les cadres exécutifs avec lesquels nous nous sommes entretenus ont identifié un certain nombre de raisons à leur attention et leur soutien accrus, notamment la reconnexion entre formulation et exécution de la stratégie, et le traitement des perturbations technologiques et métier.
Figure 7 : Facteurs d'échec d'une initiative stratégique
RECONNEXION ENTRE FORMULATION ET EXÉCUTION DE LA STRATÉGIE
Les initiatives stratégiques—un ou plusieurs projets ou programmes conçus pour aider l'organisation à atteindre des objectifs métier ciblés—croissent et réorientent l'organisation. Nous savons qu'une majorité de cadres dirigeants reconnaissent que leurs organisations peinent souvent à combler le fossé entre la formulation de la stratégie et sa mise en œuvre au quotidien. En outre, les cadres dirigeants sondés rapportent qu'au cours des 12 derniers mois, seuls 60 pour cent de leurs initiatives stratégiques ont atteint leurs objectifs.
Le défi tient alors à la capacité des cadres dirigeants à combler ce fossé. Michael Sadler, Vice-président chargé du développement d'entreprise chez Micron Technology, considère que pour combler ce fossé, il faut raccourcir la liste des initiatives stratégiques. « Nous avons examiné ce problème en termes de quantification », explique-t-il.
« Notre équipe dirigeante reconnaît qu'un excellent management de programme concrétise des résultats en fonction de la stratégie. »
LISA GLATCH
CSO, CH2M
Notre recherche révèle que 65 pour cent des organisations présentent un fort alignement des projets sur des objectifs stratégiques. Lisa Glatch, CSO, CH2M, constate également une telle synergie entre programmes et stratégie dans son organisation. « Notre équipe dirigeante reconnaît qu'un excellent management de programme concrétise des résultats en fonction de la stratégie », explique-t-elle. « Dans l'environnement métier actuel, notre flux d'initiatives stratégiques se maintient constamment. Nous savons que nous devons donner le meilleur pour le gérer. En effet, si nous n'obtenons pas les résultats attendus, nous ne faisons que gaspiller du temps et de l'argent, et détourner l'équipe dirigeante d'autres actions. »
GÉRER LA PERTURBATION TECHNOLOGIQUE ET MÉTIER
À mesure qu'évolue l'environnement métier et qu'il s'adapte aux changements technologiques et autres perturbations métier, les cadres dirigeants accentuent leur focalisation. Ainsi, leur attention se porte sur l'accroissement rapide des dispositifs connectés—véritable révolution de la connectivité. Cet accroissement améliore l'efficacité lorsqu'il s'agit de gérer des projets de plus en plus importants couvrant plusieurs continents. Alimentée par des dispositifs électroniques à main, tels que smartphones et tablettes, cette révolution pénètre même les pays les plus éloignés et les plus pauvres, et contribue très certainement à la prolifération des projets distribués dans nombre d'industries et de nations.
Pour Baron Concors, Directeur chargé du numérique chez Pizza Hut, ces développements influent sur sa vision et sur la réactivité de son organisation. « Si nous ne changeons pas notre approche, nous ne serons pas en mesure de tenir le rythme des demandes de changement. »
Les cadres dirigeants avec lesquels nous nous sommes entretenus reconnaissent que tenir le rythme du changement est essentiel à leur pertinence future. « Nous mettons en œuvre des caractéristiques et des produits et utilisons une technologie qui n'étaient pas encore inventés il y a 18 mois de cela », explique Mme Clere. « Nous ne pouvons plus nous permettre de recourir à ces grands programmes monolithiques qui durent deux à trois ans. Nous savons que ce que nous mettons en place en début de période n'est pas ce avec quoi nous finirons. C'est pourquoi nous nous focalisons sur des cycles de livraison très courts, en nous posant les questions suivantes : Comment mobiliser un projet très rapidement ? Comment utiliser les techniques de livraison adaptées pour le concrétiser rapidement ? Comment lancer un produit sur le marché, au sein de notre activité ou auprès de clients, et s'y tenir en pratique, plutôt que de procéder à une transformation radicale façon Big-bang ? »
Conséquence : les dirigeants des organisations adaptent leurs stratégies en réaction aux perturbations métier. Pour nombre d'entre eux, c'est une question de vie ou de mort. Pour rester pertinents sur le marché, les dirigeants reconnaissent qu'ils doivent mener la transformation, et non simplement la suivre.
« Nous nous focalisons sur des cycles de livraison très courts, en nous posant les questions suivantes : Comment mobiliser un projet très rapidement ? Comment utiliser les techniques de livraison adaptées pour le concrétiser rapidement ? »
BRONWYN CLERE
Directrice exécutive, Planification des fonds et livraison Telstra Corporation
UNE ACCENTUATION PLUS AVANT ET UN BESOIN D'INNOVATION EN MANAGEMENT DE PROJET
Que signifient ces transformations métier pour la profession ? Les cadres dirigeants et les directeurs de PMO sentent que ces développements accentuent plus avant le besoin d'excellence en matière de management de portefeuille, de programme et de projet. Les deux groupes rapportent que leurs organisations continuent de comprendre pleinement la valeur du management de projet (83 % des cadres dirigeants et 54 % des directeurs de PMO).
Nombre reconnaissent le besoin de chefs de projet plus compétents ainsi que les attributs essentiels d'une connaissance claire et d'une technique adéquate pour exécuter le projet.
Tendances induisant un besoin croissant de
LEADERSHIP DE PROJET
Un certain nombre de changements considérables contraignent les organisations à s'interrompre et à réévaluer leur pertinence et leur capacité à répondre aux demandes commerciales actuelles et à venir. Dans le cadre d'une réussite métier, ces changements sont l'occasion pour les chefs de projet de porter leur valeur au niveau de partenaires stratégiques. Et ces chefs de projet—qui combinent des compétences techniques, stratégiques, ainsi qu'en leadership et en management d'activité—contribuent à induire des performances de projet optimales face aux tendances et aux problèmes qui suivent :
AVANCÉES NUMÉRIQUES :
Considérez que les dépenses mondiales consacrées à la robotique devraient passer de 15 milliards USD en 2010 à 67 milliards USD en 2025. En outre, d'ici à 2025, la part des tâches effectuées par les robots s'élèvera, d'une moyenne mondiale située aux alentours de 10 pour cent, à 25 pour cent à l'échelle de toutes les industries de la fabrication. Une adoption élargie de la robotique dopera la productivité de la fabrication jusqu'à 30 pour cent, induisant ainsi des coûts de main-d'œuvre moyens dans ce secteur prévus pour être inférieurs à ce qu'ils n'auraient été autrement de 33 pour cent en Corée du Sud, et de 18 à 25 pour cent en Chine, en Allemagne, aux États-Unis et au Japon.
ATTENTES ÉLEVÉES DE LA CLIENTÈLE :
Les clients sont aux commandes et les chefs de projet sont là pour l'aide à la navigation. Il y a dix à quinze ans de cela, les entreprises créaient des produits et convainquaient les clients qu'ils en avaient besoin. Aujourd'hui, grâce aux médias sociaux, les clients fournissent à leurs pairs et aux entreprises des retours d'information instantanés sur ce qu'ils aiment et n'aiment pas dans un service ou un produit donné.
ORGANISATIONS PERTURBATRICES :
Tenez compte de ce que « l'économie du partage » crée par le biais d'organisations telles que Uber, Airbnb et Poshmark, ainsi que de l'incidence qu'elles ont sur les services de transport, et les industries de l'hôtellerie et de la mode.
EMPLOYÉS CHANGEANTS :
Les baby boomers partent en retraite à des rythmes records et la jeune génération vient occuper des postes de dirigeants tout aussi rapidement. En termes d'emploi, les nouvelles générations affichent des demandes très différentes. L'âge moyen au travail diminue. La génération du millénaire – les « millennials » – représentent le pourcentage le plus élevé de l'emploi. Le profil en évolution de la base du management de projet constitue la force motrice qui sous-tend l'avenir de la profession.
Ces changements peuvent influer sur la nature du travail, mais les compétences qu'exigent ces tendances constituent des capacités essentielles en management de projet. Les organisations et les professionnels du management de projet créeront la majeure partie des perturbations, plutôt que de simplement réagir à celles-ci. Après tout, le changement crée les projets et les opportunités, y compris une hausse du besoin de chefs de projet compétents et expérimentés.
CONCLUSION
UNE VISION POUR L'AVENIR
Les résultats positifs de la recherche Pulse of the Profession de cette année laissent entendre qu'un nombre croissant d'organisations identifie la valeur stratégiques des projets et des programmes. Ces organisations considèrent en outre que l'efficacité du soutien apporté à ces initiatives stratégiques ainsi que celle des professionnels qui les gèrent influent sur la pertinence de long terme et la viabilité finale. La focalisation croissante sur le management du talent, l'activité des commanditaires exécutifs et le management de la concrétisation des bénéfices, en particulier, indique que les organisations identifient la connexion entre mise en œuvre de projets et réussite métier.
Parallèlement, les organisations recherchent des moyens de gagner en agilité, de se focaliser davantage sur le client et d'être plus compétitives. Une grande majorité d'organisations fait état d'une agilité accrue au cours des cinq dernières années. Plus de la moitié attribue l'amélioration à des facteurs de changement essentiels, notamment le besoin d'innover, une mission de leadership et un changement dans les demandes de la clientèle. Près de la moitié justifie leur surcroît d'agilité par les compétences et l'expérience accrues des chefs de projet.
Cadres dirigeants, directeurs de PMO et équipes de projet sont chargés de répondre aux défis de l'agilité accrue, de la focalisation clientèle et de la compétitivité. Nombre d'entre ces acteurs recherchent des réponses dans l'examen de la structure, de la capacité et de la finalité du PMO. Le PMO, particulièrement lors de sa transformation en un moteur de stratégie plus puissant, peut constituer une balise pour d'autres secteurs opérationnels et fonctionnels susceptibles d'être influencés par de nouvelles approches du management de projet.
Au cours de l'année à venir, nous allons explorer la manière dont les organisations développent des jeux de compétences agiles chez les employés chargés du management de projet, et adaptent diverses approches pour fonctionner selon les caractéristiques propres à un projet. Nous examinerons spécifiquement comment elles déterminent les circonstances dans lesquelles faire usage de modèles classiques, agiles, hybrides, mélangés ou adaptés.
Cette focalisation mettra en évidence le besoin croissant de culture d'implication, d'apprentissage et d'innovation, et alimentera plus avant des conversations visionnaires autour de la valeur du management de projet. Le chemin vers plus de progrès est encore très long. Comme nos conclusions 2017 le soulignent, il doit comprendre les éléments suivants :
DÉVELOPPEMENT D'UN TALENT EN MANAGEMENT DE PROJET
GESTION DES BÉNÉFICES D'UN PROJET
MISE EN PLACE DE PMO ET D'EPMO STRATÉGIQUES
PILOTAGE DE COMMANDITAIRES EXÉCUTIFS
GESTION D'APPROCHES AGILES
PULSE OF THE PROFESSION® | 2017
ANNEXE
ANNEXE : Section 1
RÉSULTATS DU SONDAGE AUPRÈS DE 3 234 PRATICIENS DU MANAGEMENT DE PROJET
Q : Votre organisation dispose-t-elle d'un bureau des projets (PMO) ?
Q : De quel(s) type(s) de PMO votre organisation dispose-t-elle ? (Sélectionnez toutes les réponses qui s'appliquent.)
Q : Comment caractériseriez-vous l'alignement du PMO sur la stratégie de votre organisation ?
Q : Considéreriez-vous le PMO comme étant essentiellement... ?
Q : Lequel parmi les rôles suivants votre PMO remplit-il au sein de votre organisation ?
Q : Dans quelle mesure votre organisation fait-elle appel à des pratiques de management de projet normalisées ?
Q : À quelle fréquence votre organisation utilise-t-elle chacune des pratiques suivantes ?
Q : Dans votre estimation, quel pourcentage des projets achevés dans le cadre de votre organisation au cours des 12 derniers mois a recouru aux types d'approches suivants ?
Q : Considérez-vous que votre organisation comprend totalement la valeur du management de projet ?
Q : Votre organisation dispose-t-elle actuellement d'un ou plusieurs des éléments suivants ?
Q : Comment caractériseriez-vous la maturité du management de projet/programme/portefeuille dans votre organisation ?
Q : Comment caractériseriez-vous les éléments suivants ?
Q : Selon votre estimation, quel pourcentage des projets achevés dans le cadre de votre organisation au cours des 12 derniers mois...
Q : Quel pourcentage de tous les projets de votre organisation pour cet année affiche un des niveaux de complexité suivants ?
Q : Dans les projets lancés dans votre organisation au cours des 12 derniers mois et considérés comme des échecs, quelles étaient les principales causes d'échec ? (Sélectionnez jusqu'à 3 éléments.)
Q : Quel degré de priorité votre organisation accorde-t-elle à chacun des éléments suivants ?
Q : Quel degré de priorité votre organisation accorde-t-elle à chacun des éléments suivants ?
Q : Dans quelle mesure l'agilité organisationnelle de votre entreprise a-t-elle changé au cours des cinq dernières années ?
Q : Au cours des cinq dernières années, quelles sont les causes de la hausse du niveau d'agilité de votre organisation ?
(Sélectionnez toutes les réponses qui s'appliquent.)
Q : Veuillez sélectionner le terme qui décrit le mieux la focalisation principale de votre organisation.
Q : Dans laquelle de ces plages s'inscrit le chiffre d'affaires annuel total de votre organisation (en USD) ?
ANNEXE : Section 2
RÉSULTATS DU SONDAGE EFFECTUÉ AUPRÈS DE 200 CADRES DIRIGEANTS
Q : Comment noteriez-vous la réussite de votre organisation dans les activités suivantes au cours des trois dernières années ?
Q : Quelle importance revêtent les différents aspects de la mise en œuvre stratégique pour la compétitivité de votre organisation sur les trois prochaines années ?
Q : Par comparaison à ses homologues, comment classeriez-vous votre organisation sur chacun des critères suivants ?
Q : Quelle partie de votre organisation a la responsabilité de gérer la mise en œuvre d'une stratégie via des initiatives et des projets à priorité élevée ?
Q : Considérez-vous que votre organisation comprend totalement la valeur du management de projet ?
Q : Quel degré de priorité votre organisation accorde-t-elle à chacun des éléments suivants ?
Firmographie : Cadres dirigeants
ANNEXE : Section 3
RÉSULTATS DU SONDAGE EFFECTUÉ AUPRÈS DE 510 DIRECTEURS DE PMO
Q : Comment noteriez-vous la réussite de votre organisation dans les activités suivantes au cours des trois dernières années ?
Q : Quelle importance revêtent les différents aspects de la mise en œuvre stratégique pour la compétitivité de votre organisation sur les trois prochaines années ?
Q : Quelle partie de votre organisation est chargée de gérer la mise en œuvre d'une stratégie via des initiatives et des projets à priorité élevée ?
Q : Considérez-vous que votre organisation comprend totalement la valeur du management de projet ?
Q : Quel degré de priorité votre organisation accorde-t-elle à chacun des éléments suivants ?
Firmographie : Directeurs de PMO
Pékin
Bengaluru
Bruxelles
Buenos Aires
Dubaï
Dundalk
Londres
Bombay
New Delhi
Philadelphie
Rio de Janeiro
Sao Paulo
Shanghai
Shenzhen
Singapour
Sydney
Washington, D.C.
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