Combler le fossédes talents

La crise des talents est réelle.

Les projets sont en danger.

Il est temps de faire des talents une priorité stratégique.

Résumé

Du fait de la croissance économique et de la multiplication des projets, la demande en chefs de projet devrait augmenter au cours de la prochaine décennie. Dans le même temps, l'impact collectif des tendances démographiques, des départs à la retraite et des changements culturels sur le lieu de travail entraînera un bassin de talents de plus en plus restreint, insuffisant pour répondre à la demande. Les dernières recherches mondiales du PMI et de PwC indiquent un manque de prise de conscience, ou peut-être une certaine complaisance, parmi les organisations basées sur des projets, concernant les risques qui se profilent à l'horizon, ainsi que de l'impact potentiellement préjudiciable que la crise des talents aura sur les projets et sur leur capacité à atteindre les objectifs stratégiques à l'avenir.

Ce document expose ce que les organisations peuvent faire pour minimiser l'impact de la crise. Nos recherches mettent en évidence des actions qui favorisent l'attraction, le développement et la rétention des talents, comme en témoignent les stratégies adoptées par les organisations « hautement performantes » (celles que nous appelons « meneurs »), pour qui le recrutement de chefs de projet est moins difficile. Nous abordons également la nécessité de renouveler l'image de la profession, afin que les chefs de projet soient considérés comme des partenaires stratégiques et des acteurs du changement plutôt que comme des dépanneurs tactiques.

Le succès des projets est un facteur clé de la croissance économique mondiale. Étant donné que de plus en plus de secteurs sont orientés projet, la demande en chefs de projets qualifiés devrait augmenter au cours de la prochaine décennie. Mais dans le même temps, le vieillissement de la population et la baisse du taux de natalité dans de nombreux pays réduisent la taille de leurs effectifs. Selon le rapport PMI, Talent Gap 2021 : Ten-Year Employment Trends, Costs and Global Implications (Fossé des talents 2021 du PMI : tendances de l'emploi sur dix ans, coûts et implications mondiales), l'économie mondiale aura besoin d'un total de 25 millions de nouveaux professionnels du management de projet d'ici 2030. Pour combler cet écart, 2,3 millions de personnes seront nécessaires dans des rôles axés sur le management de projet (PMOE, Project Management-Oriented Employment) simplement pour suivre la demande.

Le fossé des talents est exacerbé par la « Grande démission » post-pandémie,¹ qui a vu les travailleurs quitter leur emploi en masse dans le monde entier, et la situation ne semble pas s'arranger. Le rapport Microsoft sur l'indice des tendances du travail² (Work Trend Index) estime que plus de 40 % des travailleurs dans le monde envisagent de quitter leur emploi ou de changer de profession au cours de l'année à venir.

Dans le même temps, les dernières recherches mondiales du PMI et de PwC indiquent que les stratégies de recrutement n'ont pas beaucoup évolué. Le développement du nombre de chefs de projet en poste et leur rétention font l'objet d'un manque d'attention généralisé, tout comme le manque de variété et d'innovation pour attirer et recruter de nouveaux talents. Le problème central, selon nous, est qu'il n'existe pas de business case pour l'investissement dans les talents qui aligne explicitement les capacités sur la stratégie organisationnelle et l'avantage concurrentiel. Le business case doit décrire comment les stratégies d'embauche, de formation, de performance et de rétention seront alignées sur ces capacités. Surtout, il doit adopter une approche axée sur les données pour évaluer les capacités, mesurer les progrès et établir un lien avec les performances de l'entreprise.

Sans une approche systématique et une attention particulière portée aux chiffres, les traits et comportements personnels continueront d'être considérés comme des caractéristiques « relationnelles » et risquent d'être sousévalués. Et à moins que le renforcement des capacités ne soit reconnu et considéré comme le facteur central d'une exécution réussie de la stratégie, les organisations ne seront pas en mesure d'atteindre leurs objectifs, les projets vacilleront et la profession dans son ensemble sera incapable d'éviter l'impact d'une crise mondiale des talents. La plupart des organisations semblent ignorer la crise, mais certaines, bien que minoritaires, ont commencé à agir.

Obtenir un avantage concurrentiel dans la course aux talents :

Les meneurs

Les recherches du PMI et de PwC ont identifié une cohorte de 250 organisations qui rencontrent moins d'obstacles pour attirer et retenir les talents par rapport à leurs pairs. Leurs Bureaux des Projets (PMO) sont davantage alignés sur la stratégie organisationnelle : les trois quarts ont une représentation de cadres supérieurs et 90 % sont considérés par leurs dirigeants comme un partenaire stratégique. Elles trouvent plus facile de recruter des personnes possédant des compétences essentielles en management de projet et sont plus efficaces pour aider les chefs de projet dans leur rôle. Elles sont également au moins deux fois plus susceptibles d'avoir obtenu de bien meilleurs résultats en termes de croissance du chiffre d'affaires, d'acquisition de clients, de satisfaction des clients et d'indicateurs d'environnement, de durabilité et de gouvernance (ESG) (voir figure 1). Tout au long de cet article, nous ferons référence à ces « meneurs » pour illustrer ce qu'ils font différemment. Il convient toutefois de noter que, même au sein de ce groupe, il est possible de faire davantage pour attirer, développer et retenir les talents.

Figure 1 : Indicateurs clés de performance : Comparaison entre les meneurs et les autres entreprises

Source : PMI et PwC. 2021. Enquête mondiale PMI et PwC sur la transformation et le management de projet 2021.

Quelles compétences et capacités comptent le plus ?

Notre recherche identifie les capacités les plus importantes que les chefs de projet en général doivent posséder, et celles-ci ont énormément changé. Les recherches antérieures de PwC³ montrent que les meilleurs chefs de projet évoluent. Ils ne sont plus uniquement obsédés par les questions de périmètre, d'échéancier et de budget. Désormais, grâce aux nouvelles technologies, ils sont axés sur l'influence sur les résultats, l'établissement de relations et la réalisation des objectifs stratégiques de leur organisation. Les dernières recherches du PMI et de PwC s'appuient sur ce constat et démontrent que, si un large éventail de compétences est considéré comme important par les participants à nos recherches, cinq compétences clés (un mélange de compétences interpersonnelles, de ce que le PMI appelle les « power skills » et d'un sens aigu des affaires) sont jugées essentielles à la réussite des projets.

La recherche comprenait un certain nombre d'entretiens approfondis avec des chefs de projet senior, et tous ont convenu que les « power skills » devaient figurer en tête de liste. Certaines personnes interrogées ont détaillé plus avant la nature des bonnes compétences relationnelles, en soulignant l'importance d'une approche empathique.

Un problème d'image

Nos recherches révèlent que le management de projet souffre d'un problème d'image auprès des cadres supérieurs, les chefs de projet étant considérés comme des dépanneurs tactiques plutôt que comme des partenaires stratégiques. Cela suggère un manque généralisé de compréhension de la valeur et de l'impact du management de projet au niveau des cadres dirigeants.

Les organisations doivent identifier l'ensemble spécifique et détaillé de capacités qui leur conféreront le meilleur avantage concurrentiel en fonction de leurs priorités stratégiques. Il est évident que cela n'est pas le cas : peu de répondants parmi les cadres dirigeants associent les chefs de projet à « la réalisation des visions », les perçoivent comme étant « essentiels » ou comme des « acteurs du changement » (voir la figure 2). Il est également révélateur que, bien qu'une proportion importante de cadres supérieurs considèrent les chefs de projet comme des solutionneurs de problèmes et des bâtisseurs de relations, les facilitateurs importants de ces traits (la créativité et la flexibilité) obtiennent un score assez faible.

Parmi les cadres supérieurs des organisations « meneuses », l'image des chefs de projet est plus positive, ce qui démontre qu'un alignement stratégique solide entre le PMO et les cadres dirigeants contribue à renforcer la valeur des capacités de management de projet pour atteindre des objectifs stratégiques plus larges. Mais des améliorations sont encore à envisager, même au sein de ce groupe très performant.

Figure 2 : Attributs perçus des chefs de projet parmi les cadres supérieurs

Source : PMI et PwC. 2021. Enquête mondiale PMI et PwC sur la transformation et le management de projet 2021.

* Les répondants ont reçu une liste de 20 mots et expressions et ont été invités à sélectionner ceux qui décrivent le mieux leur perception des chefs de projet

Le fossé des capacités

Lorsque nous avons demandé aux personnes interrogées d'évaluer leurs collègues sur les attributs les plus importants pour un chef de projet, nous avons mis en évidence un fossé de capacités dans les cinq domaines les plus critiques, en particulier la résolution créative de problèmes.

La capacité des gestionnaires de talents à mesurer les capacités de base et à analyser les écarts est essentielle pour quantifier les besoins d'investissement et concevoir des stratégies efficaces de gestion des talents afin de combler ces écarts. Des cadres d'évaluation des capacités externes ou internes et des évaluations des besoins de formation, adaptés aux besoins de chaque organisation, aideront à recueillir systématiquement des données pertinentes et se révèleront de précieux contrôles de santé en matière de talents.

Figure 3 : Le fossé des capacités : Les cinq principales capacités d'un chef de projet

Source : PMI et PwC. 2021. Enquête mondiale PMI et PwC sur la transformation et le management de projet 2021.

Il est urgent de repenser le recrutement

Il est inquiétant de constater que les cinq compétences les plus importantes pour l'exécution de la stratégie et qui font défaut à un grand nombre de chefs de projet sont également citées par un répondant sur trois comme étant difficiles à trouver. Encore une fois, la résolution créative des problèmes est en tête de liste. Même parmi les meneurs, il est difficile de trouver ces compétences essentielles, quoique dans une moindre mesure.

Malgré ces défis, la plupart des organisations dans le monde continuent de recourir à des approches traditionnelles pour recruter des talents. Bien qu'elles privilégient les « power skills » et le sens des affaires, elles continuent de chercher dans le même bassin de talents, qui se vide. Seulement 38 % des organisations travaillent activement à accroître la diversité des candidats, et seulement 15 % considèrent comme prioritaire le perfectionnement des jeunes dans les communautés sous-représentées. Chez les meneurs, cette augmentation atteint respectivement 47 % et 38 %.

Figure 4 : Le fossé du recrutement

Source : PMI et PwC. 2021. Enquête mondiale PMI et PwC sur la transformation et le management de projet 2021.

Sur le plan géographique, les organisations se concentrent principalement sur le lieu d'affectation du rôle : quatre sur dix recrutent dans d'autres régions du pays et seulement une sur huit en dehors du pays. Les meneurs vont plus loin pour recruter des chefs de projet : près de la moitié d'entre eux recrutent au-delà de la région où est basé le rôle et un quart recrutent en dehors du pays. Seulement 38 % des organisations, et 45 % des meneurs, adoptent des modèles de flexibilité en termes de dotation en personnel, comme le recours à des prestataires indépendants, à des employés à temps partiel et des employés temporaires. Et seulement 50 % des organisations, contre 58 % des meneurs, offrent un travail flexible, comme le partage des tâches, le télétravail ou des horaires de travail alternatifs. Cela signifie qu'elles excluent de nombreux candidats potentiels, y compris des femmes, qui ont lutté pendant la pandémie pour conjuguer travail et responsabilités familiales.

Il y a, bien sûr, un compromis à faire lorsque l'on recourt à l'économie à la tâche : cela permet d'atténuer les problèmes de recrutement, mais cela a également un impact sur les connaissances et l'apprentissage organisationnels, ainsi que sur le management de projet en tant que capacité organisationnelle de base.

Seulement 18 % des organisations et 31 % des meneurs travaillent à changer activement l'image de la profession. Compte tenu de la concurrence en matière de recrutement et de la diminution du bassin de talents, ne pas prendre de mesures pour mieux communiquer la valeur des capacités de management de projet, tant en interne qu'en externe, est une stratégie à haut risque. Beaucoup ne considèrent pas non plus les candidats qui n'ont pas de qualifications liées au management de projet. En effet, ils sont beaucoup plus nombreux à augmenter le niveau d'exigence de leurs qualifications que ceux qui le réduisent.

Les gestionnaires de talents doivent également examiner l'impact de la technologie sur les besoins d'embauche. Par exemple, les compétences de planification ou d'estimation des coûts seront-elles toujours nécessaires à l'avenir, ou ces tâches seront-elles remplacées par l'automatisation ? Actuellement, seul un quart des organisations, et la moitié des meneurs, emploient la technologie pour automatiser les processus à faible valeur ajoutée. Un autre tiers s'attend à utiliser plus fréquemment l'automatisation, ainsi que d'autres technologies, dont l'intelligence artificielle (IA) et la réalité virtuelle, d'ici 5 ans. Les gestionnaires de talents doivent suivre cette tendance et l'intégrer à leurs stratégies et leurs prévisions.

Renforcer l'apprentissage et le développement

Si les capacités ne sont pas alignées sur la stratégie organisationnelle, le développement des capacités ne recevra pas l'attention qu'il mérite. C'est pourquoi le principal obstacle au développement des capacités des chefs de projet, cité par 37 % des répondants, est que l'apprentissage et le développement (L&D) ne constituent pas une priorité stratégique suffisante. C'est le cas y compris pour 28 % des meneurs : être considéré comme un partenaire stratégique des cadres dirigeants est certainement important, mais cela ne remplace pas le mappage systématique des capacités sur les objectifs stratégiques et la création d'un business case quantifiable autour de l'investissement. Ce décalage est évident pour les chefs de projet, avec plus d'un quart déclarant que la formation n'est pas alignée sur la stratégie organisationnelle.

Il s'agit d'un domaine sur lequel les organisations « meneuses » doivent également travailler. Dans ce groupe hautement performant, un quart a également signalé un manque d'alignement entre stratégie organisationnelle et activités de L&D.

Il n'est donc peut-être pas surprenant que la plus grande part de l'investissement, selon 40 % des répondants, soit destinée à la formation aux outils, processus et méthodologies, plutôt qu'aux « power skills » et au sens des affaires. En particulier, seulement 32 % des organisations et 41 % des meneurs donnent la priorité au développement de compétences en collaboration et en management pour le travail à distance. Pourtant, 89 % des répondants ont dû travailler à distance dans une certaine mesure depuis le début de la pandémie. Et jusqu'à un tiers d'entre eux estiment que développer des « power skills » et le sens des affaires est l'une des choses les plus difficiles à faire à distance.

Figure 5 : Initiatives utilisées pour soutenir l'apprentissage et le développement

Source : PMI et PwC. 2021. Enquête mondiale PMI et PwC sur la transformation et le management de projet 2021.

L'absence de priorité stratégique est également évidente dans la manière dont sont menés la formation et le développement, les organisations n'adoptant généralement pas une diversité de préférences et d'opportunités d'apprentissage (voir figure 5). Seulement 29 % des organisations, par exemple, offrent des outils de microapprentissage à la demande ou encouragent l'apprentissage social et informel. Et seulement 38 % utilisent la technologie pour faciliter un apprentissage agile, innovant et continu. Pourtant, les technologies numériques comme la réalité virtuelle sont particulièrement adaptées aux compétences difficiles à enseigner, et peuvent créer des expériences d'apprentissage puissantes. Le développement est également centré sur les individus, la formation en équipe étant négligée par près des deux tiers des organisations. Pourtant, les équipes représentent la colonne vertébrale des projets et sont essentielles à la réussite de l'organisation.

Il n'est pas étonnant que les personnes interrogées aient une longue liste de doléances, dont la principale est que la formation n'est pas assez engageante (30 %), n'est pas de qualité suffisante (29 %), utilise une variété insuffisante de méthodes d'apprentissage (27 %) et prend trop de temps (21 %).

Mais surtout, seulement 22 % des entreprises effectuent un suivi de l'utilisation et la progression de la formation. Cela peut indiquer que 78 % ne savent pas si les programmes de L&D améliorent réellement les capacités, et que les cadres n'ont aucune idée du retour qu'ils obtiennent des investissements dans ces programmes, ce qui au final alimente le manque de priorités stratégiques. Cela n'incite pas non plus à revoir et à faire évoluer les approches de la formation, ce qui explique pourquoi seulement 23 % des organisations le font régulièrement. En comparaison, 45 % des meneurs suivent leurs programmes de formation et 51 % les revoient régulièrement.

Les organisations doivent également faire preuve de créativité pour exploiter le pouvoir des collaborateurs qui n'ont pas de formation officielle en management de projet, dont beaucoup sont déjà responsables de la mise en œuvre de projets à faible risque. Seulement 13 % des personnes interrogées estiment que la formation de ces « chefs de projet de fait » est prioritaire sur l'ensemble de l'organisation, contre 43 % pour les meneurs.

Un appel à l'action

Le message est clair : les talents, les projets et les objectifs stratégiques sont menacés, à moins que les organisations n'investissent dès maintenant dans la création de capacités gagnantes pour obtenir un avantage concurrentiel.

• Au sommet des priorités : Faites de la gestion des talents une priorité des cadres dirigeants, avec un alignement clair des capacités et des priorités stratégiques.
• Suivez les chiffres : Adoptez une approche systématique axée sur les données pour évaluer les capacités clés, identifier les lacunes et mesurer les progrès.
• Réinventez le recrutement : Soyez plus intelligent dans la manière d'attirer les talents afin de combler les fossés en matière de capacités.
• Améliorez votre L&D : Investissez dans le développement des capacités essentielles, en utilisant diverses méthodes d'apprentissage.
• Suivez, évaluez et suivez à nouveau : Examinez et faites évoluer les stratégies de gestion des talents en fonction des retours, des progrès et de l'évolution des priorités de l'entreprise.

Autres lectures :

La série PMI's Talent Management Thought Leadership (Leadership éclairé sur la gestion des talents de PMI) présente des rapports sur la création de talents en management de projet. Elle contient un grand nombre d'excellentes suggestions quant au « comment », qui répondent aux opportunités et aux défis « quoi » et « pourquoi » identifiés dans ce rapport.

Remerciements

PwC et PMI souhaitent remercier tous ceux qui ont participé à l'enquête et aux entretiens qualitatifs mentionnés dans le présent rapport.

À propos de PwC

Chez PwC, notre but est de bâtir la confiance dans la société et de résoudre des problèmes importants. Nous sommes un réseau d'entreprises présent dans 155 pays, comptant plus de 284 000 personnes, qui s'engagent à fournir des services d'assurance, de conseil et de fiscalité de qualité. Pour en savoir plus, rendez-vous sur www.pwc.com. PwC désigne le réseau PwC et/ou une ou plusieurs de ses sociétés membres, chacune étant une entité juridique distincte. Pour plus de détails, consultez le site www.pwc.com/structure.

Ce rapport résulte d'une collaboration entre le PMI et PwC Research. PwC Research est une équipe solide de 100 professionnels de la recherche basée au Royaume-Uni, qui fournit des preuves et des informations en vue de stimuler le changement stratégique, soutenir la prise de décision, atténuer les risques et améliorer les performances. www.pwc.co.uk/pwcresearch.

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1 Le terme « Grande démission » a été inventé par le professeur Anthony Klotz pour décrire l'augmentation à l'échelle mondiale du nombre de personnes qui quittent volontairement leur emploi depuis avril 2021, probablement en raison des impacts de la pandémie de COVID-19 et des conditions de travail.

2 Indice des tendances du travail Microsoft. 2021. The Next Great Disruption is Hybrid Work—Are We Ready? (La prochaine grande perturbation est le travail hybride : sommes-nous prêts ?) Microsoft.

3 PwC. 2021. Qui est le chef de projet moderne : Découvrez l'influenceur de projet. Rapport PwC.

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