Résumé
Le Project Management Institute (PMI), principale autorité mondiale en matière de management de projet, et la société d'envergure internationale de services professionnels PwC se sont associés pour analyser l'état actuel de maturité des bureaux des projets (PMO) par la création d'un indice de maturité des PMO sur mesure. Bien que le score global de l'indice de maturité montre que les PMO ont encore beaucoup de chemin à parcourir, il a permis d'identifier une cohorte de 230 PMO, appelés « Top 10 % » dans ce rapport, leaders dans toutes les dimensions de l'indice.
Le Top 10 % enregistre de bonnes performances sur plusieurs aspects des cinq dimensions clés en matière de maturité des PMO : gouvernance, intégration et alignement, processus, technologie et données, et personnes. Cela permet à ces bureaux d'avoir une plus grande influence et un plus grand impact dans leur organisation et, en fin de compte, d'obtenir de meilleurs résultats dans le cadre de leurs projets. On l'a vu dans la réponse que ces bureaux ont donnée à la pandémie de COVID-19 : ils ont été en mesure de supporter le tournant radical que leurs organisations ont pris en adoptant activement de nouvelles méthodes de travail et en développant rapidement leurs fonctions de gestion des risques.
Ce rapport présente les attributs clés des meilleurs PMO du Top 10 % et les mesures à prendre pour accéder à leur niveau.
Alors que le monde bascule vers une ère post-pandémique, le bureau des projets (PMO) a un rôle essentiel à jouer. Souvent considérés à tort comme un service limité à la gouvernance et à la conformité, les PMO dépassent aujourd'hui le stade de l'exécution tactique des projets et effectuent un éventail plus large d'activités qui apportent une valeur stratégique à leur organisation. Ces PMO avancés adoptent les nouvelles technologies, se concentrent sur la culture d'équipe et transforment les chefs de projet en ambassadeurs de la création de valeur. De plus, leur présence au sein du conseil d'administration est renforcée par leur coopération avec les cadres dirigeants, qui leur permet d'aligner efficacement les projets sur la stratégie de l'organisation et de se concentrer sur les résultats clés qui comptent vraiment pour celle-ci.
Pour évaluer l'état actuel de maturité des PMO et comprendre ce que nous pouvons apprendre des plus avancés d'entre eux, le PMI et PwC ont créé le tout premier Indice mondial de maturité des PMO. À partir des résultats d'une enquête internationale menée auprès de plus de 4 000 professionnels du management de projet, dont plus de 2 500 travaillent dans un PMO, un profil des PMO les plus performants, le « Top 10 % », révèle leurs points communs et la manière dont ils créent des bénéfices à long terme pour leurs organisations.
L'indice de maturité PMI et PwC
Dans le cadre de notre enquête internationale, nous avons demandé aux professionnels du management de projet travaillant au sein d'un bureau des projets à quelle fréquence leur PMO réalisait une série d'activités liées à la création de valeur. Plus l'activité est fréquente, plus la maturité du PMO est importante. Nous avons comparé les niveaux d'activité par rapport à 23 éléments précis de maturité des PMO dans les cinq dimensions suivantes :
Gouvernance :
- mesurer en permanence et évaluer régulièrement les performances
- gérer efficacement les problèmes de gouvernance, de risque et de conformité
- assurer la visibilité du projet (p. ex., rapports d'avancement réguliers, tableaux de bord partagés, communications avec les parties prenantes)
- assumer tous les rôles et responsabilités avec l'appui de la direction
- contribuer au développement de la stratégie
Intégration et alignement :
- gérer efficacement l'intégration des projets (par exemple, coordination des tâches, des ressources, des parties prenantes)
- intégrer les processus du PMO à l'ensemble des fonctions de l'entreprise (p. ex., approvisionnement, ressources humaines, etc.)
- aligner parfaitement les initiatives et les KPI sur les objectifs stratégiques et de changement de toute l'organisation
- rencontrer régulièrement la direction générale et communiquer sur les jalons et les impacts des projets
Processus :
- normaliser et documenter la structure, les politiques, les procédures, les processus, etc. du PMO
- adapter les outils, méthodologies et pratiques de management de projet à différents projets et équipes
- utiliser des outils, des méthodologies et des pratiques conformes aux standards et aux meilleures pratiques du secteur
- favoriser une culture orientée vers les résultats et la gestion des bénéfices (p. ex., élaboration d'un cadre de travail de réalisation des bénéfices)
- fournir une assurance formelle de la qualité des processus, des méthodologies, des approches et des structures
Technologie et données :
- utiliser les outils les plus récents au niveau du projet
- utiliser les outils les plus récents au niveau du portefeuille/programme
- utiliser les données de manière approfondie pour prendre des décisions fondées sur des preuves
Personnes :
- développer de solides compétences personnelles comme le leadership, la collaboration et l'établissement de relations chez les chefs de projet
- développer la flexibilité et l'adaptabilité des chefs de projet
- développer un sens aigu des affaires chez les chefs de projet
- investir dans l'apprentissage et le développement des chefs de projet
- renforcer l'apprentissage interne en créant des communautés de pratique et de gestion des connaissances
- évaluer, reconnaître et récompenser de manière adéquate les performances des membres de l'équipe
Découvrez le Top 10 %
Les bureaux du Top 10 % (voir figure 1) sont répartis dans le monde entier, avec une concentration légèrement supérieure en Asie du Sud. Une grande partie de ces bureaux des projets évolue dans le secteur technologique, ce qui n'est pas surprenant étant donné que ce secteur est en avance en matière de changement et de transformation des entreprises, comme le révèle l'enquête du PMI Pulse of the profession® 2021. L'autre moitié se répartit dans différents secteurs, avec une légère prépondérance dans les services financiers, la construction et les télécommunications.
Figure 1 : Qui sont les PMO du Top 10 % ?
Source : Enquête mondiale PMI et PwC sur la transformation et le management de projet 2021.
La majorité du Top 10 % est constituée de bureaux de gouvernance au niveau de l'entreprise, du type PMO d'entreprise (ePMO). Une approche centralisée à l'échelle de l'organisation donne à ces PMO la possibilité de favoriser la gouvernance, les meilleures pratiques et l'alignement des projets et programmes entre les différents services et fonctions, garantissant ainsi que les projets sont menés dans l'intérêt général de l'organisation. Le Top 10 % est également très bien représenté au niveau des cadres dirigeants, ce qui vient renforcer sa vision et sa compréhension des projets au sein de toute l'organisation. Cette perspective, inestimable pour une allocation efficace des ressources et l'alignement des projets, est une pièce du puzzle qui manque à la majorité des PMO à travers le monde.
Score de l'indice global
Notre analyse révèle que la maturité des PMO à l'échelle mondiale se situe en moyenne à 61,4 sur une note maximale de 100 (voir figure 2). Ce score démontre que la majorité des PMO sont encore à mi-chemin de leur processus de maturité et qu'ils n'ont pas encore atteint le point où ils obtiennent des résultats constants dans les cinq dimensions. En comparaison, le score de maturité parmi les bureaux du Top 10 % est de 94,9. Cela traduit la mise en œuvre d'une série d'activités sur l'ensemble des critères de chaque dimension, la plupart du temps. Le Top 10 % étend le périmètre du PMO au-delà de la bonne gouvernance (qui englobe les activités les plus « typiques » d'un bureau des projets) vers des domaines tels que le développement des talents, l'adoption de technologies et l'influence stratégique. Nos données suggèrent que les dimensions de l'indice se renforcent mutuellement : il est rare que les PMO excellent dans une dimension et pèchent dans une autre. Par conséquent, un PMO qui cherche à accélérer son processus de maturité doit se pencher sur la manière dont il investit ses ressources sur chacune des cinq dimensions.
Figure 2 : Score de l'indice de maturité du PMO : le Top 10 % par rapport au reste du monde
Notez que le score maximum de l'indice de maturité des PMO est de 100.
Source : Enquête mondiale PMI et PwC sur la transformation et le management de projet 2021.
Quels sont les points forts du Top 10 % ?
Les domaines clés dans lesquels le Top 10 % est très performant dans chaque dimension de l'indice :
- Gouvernance : contribuer au développement de la stratégie
- Intégration et alignement : aligner parfaitement les initiatives et les indicateurs clés de performance (KPI) sur les objectifs stratégiques et de changement de toute l'organisation
- Processus : adapter les outils, méthodologies et pratiques de management de projet à différents projets et équipes
- Technologie et données : adopter des outils numériques qui améliorent la collaboration et la communication
- Personnes : favoriser le développement de solides compétences personnelles comme le leadership, la collaboration et l'établissement de relations chez les chefs de projet
Source : Enquête mondiale PMI et PwC sur la transformation et le management de projet 2021.
Le business case de la maturité : que pouvons-nous apprendre du Top 10 % ?
Gouvernance
Comment le Top 10 % influence la stratégie
Le Top 10 % dispose d'un solide cadre de travail de gouvernance lui permettant de gérer efficacement les risques, d'assurer la visibilité des projets et de mesurer de manière cohérente ses propres performances afin de s'assurer qu'il remplit sa mission. Ces bureaux des projets ont également revalorisé la fonction de PMO, 89 % d'entre eux contribuant en permanence au développement de la stratégie, contre 32 % pour l'ensemble des organisations. Lorsque le PMO est impliqué dans la stratégie, il peut s'assurer que les ressources sont allouées efficacement aux projets et aux programmes en priorisant les initiatives qui contribuent aux objectifs clés de l'organisation.
Le soutien des cadres dirigeants est essentiel pour favoriser un PMO plus stratégique (voir figure 3). La grande majorité du Top 10 % nous indique que la direction soutient et valorise le PMO, et le considère comme un partenaire stratégique. Souvent, cela passe par une représentation directe : 73 % des PMO du Top 10 % possèdent un représentant de niveau cadre qui représente le PMO, contre 47 % de l'ensemble des organisations. Cela permet à la direction générale de tirer parti de la vision du PMO sur les problèmes émergents, l'impact global des projets sur l'organisation, et l'amélioration des résultats que peut amener une distribution efficace des ressources.
Figure 3 : Caractéristiques des cadres dirigeants : le Top 10 % contre toutes les organisations
Source : Enquête mondiale PMI et PwC sur la transformation et le management de projet 2021.
Intégration et alignement
Comment les PMO du Top 10 % soutiennent leur organisation face aux perturbations mondiales
S'assurer que les indicateurs clés de performance (KPI) et les initiatives sont parfaitement alignés sur les objectifs stratégiques et de changement de l'organisation au sens large est un processus que 94 % des bureaux du Top 10 % effectuent en permanence, contre 38 % pour l'ensemble des PMO. Les bureaux du Top 10 % permettent un alignement cohérent grâce à l'intégration des processus du PMO à l'échelle de l'organisation, ainsi qu'une communication efficace avec la direction générale au moyen de mises à jour stratégiques pertinentes sur les jalons, les problèmes et les impacts des projets. L'alignement stratégique permet aux PMO d'être plus agiles face aux perturbations et aux changements. En effet, il contribue à diffuser rapidement et efficacement la stratégie dans toute une série de projets et de programmes et à rééquilibrer efficacement les ressources. Par conséquent, le Top 10 % a eu un impact plus important sur le changement organisationnel lorsque la pandémie de COVID-19 a éclaté, en contribuant à accélérer l'adoption de nouvelles méthodes de travail et à élargir les pratiques de gestion des risques (voir figure 4).
Figure 4 : Priorités du PMO : le Top 10 % par rapport à toutes les organisations
Source : Enquête mondiale PMI et PwC sur la transformation et le management de projet 2021.
« Nous sommes une équipe très connectée et intégrée. Nous voyons les défis à venir et nous les abordons bien en amont. Quand le COVID-19 est apparu, nous savions qu'il fallait arrêter d'introduire de la complexité. Nous avons mis en pause notre programme d'innovation : ‘Arrêtons pour le moment et examinons les choses qui fonctionnent.’ Il s'agissait de redéfinir les priorités et l'équilibre et de s'assurer que les ressources que nous avions étaient bien réparties. »
KATITJA MOLELE
Directeur PMO innovation, Coca Cola Company, Afrique
Processus
Comment le Top 10 % élabore des systèmes adaptatifs qui répondent aux besoins variés des projets et des équipes
Les PMO du Top 10 % assurent la cohérence de leur organisation, en veillant à ce que les méthodologies et les outils de management de projet soient en harmonie avec les meilleures pratiques, à ce que les politiques soient normalisées et en veillant à fournir en permanence une assurance de la qualité formelle. Toutefois, un bureau des projets doit toujours être sensible aux différents besoins des utilisateurs finaux de l'organisation et être capable de s'adapter si nécessaire. Les PMO plus avancés ont cet état d'esprit : 92 % des PMO du Top 10 % adaptent en permanence les outils, les méthodologies et les pratiques pour différents projets et équipes, contre à 35 % de l'ensemble des PMO. Cette approche met l'accent sur la collaboration et la flexibilité plutôt que sur la conformité absolue, ce qui permet au PMO de devenir un facilitateur, conscient de l'évolution des besoins de l'entreprise et prêt à adapter ou à simplifier ses propres processus afin qu'ils soient adaptés au besoin (fit for purpose) et génèrent de meilleurs résultats pour les projets.
Source : Enquête mondiale PMI et PwC sur la transformation et le management de projet 2021.
Le PMI et PwC ont reconnu la nécessité d'un regard critique sur la maturité des PMO et ont mené conjointement une enquête mondiale en juillet et août 2021 auprès de 4 069 personnes impliquées dans la direction ou la facilitation de la livraison de projets, programmes, portefeuilles et flux de travail. L'échantillon sur lequel a porté l'enquête était très large et comprenait des personnes ayant des qualifications officielles en management de projet et des intitulés de poste tels que chef de projet/programme/portefeuille, ainsi que des personnes occupant des rôles moins officiels, tels que responsable d'initiatives et de flux de travail. Le point de vue de la direction était également bien représenté, le sondage ayant permis de recueillir 1 348 réponses de cadres dirigeants.
Parmi les participants à l'enquête, 2 601 personnes travaillent dans un PMO. Un certain nombre de questions ont été posées à ces participants pour comprendre la structure et l'influence de leur PMO au sein de leur organisation. Leurs réponses ont été utilisées pour générer l'indice de maturité des PMO.
L'indice est basé sur une série de 23 affirmations présentées aux praticiens des bureaux de projet afin d'évaluer dans quelle mesure leur PMO met en œuvre une série de processus regroupés sous les cinq dimensions. Un score pondéré de manière égale a été calculé pour chaque dimension.
Technologie et données
Comment le Top 10 % utilise la technologie pour l'adoption de nouvelles méthodes de travail
Le Top 10 % adopte volontiers les outils les plus récents au niveau des projets et des programmes, en mettant l'accent sur la technologie pour améliorer une série de fonctions telles que la collaboration, la visibilité et le partage des connaissances. Si la majorité des organisations ont dû optimiser leurs plates-formes de visioconférence pour permettre le travail à distance, les PMO du Top 10 % ont également adopté des solutions plus avancées, notamment le cloud computing, qui ont permis aux chefs de projet d'accéder rapidement et en toute sécurité à des données situées dans différents pays (voir figure 5). 65 % des bureaux du Top 10 % ont également adopté l'analyse des données (contre 50 % en général), et 59 % ont déclaré utiliser des solutions d'automatisation (contre 45 % en général), ce qui aide les organisations à utiliser les données de manière approfondie pour prendre des décisions fondées sur des preuves. En outre, cela présente l'avantage de décharger les chefs de projet des tâches répétitives, ce qui leur permet de consacrer plus de temps à la collaboration avec l'organisation sur des initiatives stratégiques et créatives.
Figure 5 : Utilisation de la technologie : le Top 10 % par rapport à toutes les organisations
Source : Enquête mondiale PMI et PwC sur la transformation et le management de projet 2021.
Personnes
Comment le Top 10 % démontre son engagement envers la formation et le développement des chefs de projet
Les chefs de projet du monde entier affirment que l'établissement de relations, le leadership collaboratif et les capacités stratégiques sont les éléments les plus importants pour favoriser une meilleure prise de décisions, les résultats et les performances de l'équipe. Fait inquiétant, nos recherches révèlent qu'une organisation sur trois peine à trouver des chefs de projet possédant ces compétences recherchées. Malgré ces défis, la plupart des organisations dans le monde continuent de recourir à des approches traditionnelles pour recruter des talents et ne traitent pas le développement des compétences comme une priorité stratégique. Bien qu'un PMO sur cinq parmi le Top 10 % soit confronté au même défi en matière de recrutement, il semble qu'il soit plus conscient des implications de la diminution du bassin de talents et qu'il prenne des mesures en investissant dans le renforcement des compétences des chefs de projet au-delà des aptitudes techniques.
Les bureaux du Top 10 % comprennent l'importance de développer des capacités gagnantes pour obtenir un avantage concurrentiel. Ils soutiennent le développement des compétences en encourageant un état d'esprit d'apprentissage au sein de leur organisation : 69 % font la promotion d'une culture de l'apprentissage continu (par rapport à 51 % en général) ; 64 % offrent un coaching, un mentorat et des activités d'observation en interne (par rapport à 44 % en général). Les avantages de cet effort d'apprentissage continu et de perfectionnement des compétences sont clairs : le Top 10 % rencontre moins d'obstacles pour attirer et retenir les talents que ses pairs. Par exemple, seulement 19 % des bureaux du Top 10 % trouvent difficile de recruter des chefs de projet ayant des compétences en conscience commerciale (contre 33 % en général).
Mais il reste encore beaucoup à faire. Le Top 10 % reste confronté à un large éventail d'obstacles dans le développement des capacités de management de projet, avec notamment une formation qui n'est pas alignée sur la stratégie organisationnelle et qui n'est pas suffisamment engageante. Le récent rapport du PMI et de PwC, Combler le fossé des talents, explore en détail les stratégies et les pratiques des PMO hautement performantes, et la manière dont l'investissement dans les talents en management de projet leur donne un avantage concurrentiel.
Élaborer une feuille de route pour que les PMO excellent dans la nouvelle normalité
- Évaluer le niveau actuel de maturité et élaborer une feuille de route pour améliorer les processus et les impacts.
- Définir des objectifs en fonction des besoins de l'organisation, ainsi que des besoins des équipes, des clients et des parties prenantes.
- Maintenir et améliorer l'efficacité dans les cinq dimensions de maturité pour accélérer la transition.
- Mesurer et suivre les progrès, en veillant à ce que les avantages soient alignés sur la vision stratégique et les objectifs de changement de l'organisation.
- Établir un état d'esprit d'amélioration continue, en maintenant une solide communication avec les équipes de projet et la direction générale afin que le PMO puisse continuer à s'adapter et à s'améliorer en réponse à l'évolution des besoins commerciaux.
Un appel à l'action
Les raisons d'investir dans la maturité des PMO sont claires. Le Top 10 % étend le périmètre du PMO au-delà de la gouvernance en investissant dans les cinq dimensions, ce qui se traduit par un large éventail d'avantages évidents. La pandémie de COVID-19 est un parfait business case pour illustrer la valeur d'un PMO mature. Le Top 10 % démontre qu'il est possible de changer de cap plus rapidement face aux perturbations, en introduisant de nouvelles méthodes de travail et en se remettant rapidement d'un échec.
Voici cinq domaines dans lesquels le Top 10 % excelle, ce qui peut aider n'importe quel PMO à accélérer son processus de maturité :
- Obtenir un siège à la table des dirigeants : obtenir le soutien des cadres dirigeants en faveur du PMO afin de faire passer ce dernier d'un rôle d'exécutant de projets à celui d'informateur et de moteur de la stratégie de l'organisation.
- S'aligner sur la stratégie organisationnelle : intégrer les processus du PMO à l'ensemble de l'organisation et établir un dialogue avec la direction générale pour permettre un alignement efficace des initiatives et des KPI sur les objectifs stratégiques essentiels de toute l'organisation.
- Flexibilité en fonction des besoins de votre organisation : adapter les méthodologies et les processus à l'évolution des besoins commerciaux afin de s'assurer qu'ils sont adaptés au besoin (fit for purpose) et continuent à créer de la valeur.
- Faire des talents une priorité : investir dans un plus large éventail de compétences pour transformer les professionnels de projet en leaders et en bâtisseurs de relations efficaces. Recruter dans un bassin de talents plus large pour attirer divers candidats susceptibles d'apporter de nouvelles compétences et des façons de penser innovantes à l'organisation.
- Adopter la technologie : tirer parti d'une technologie qui peut améliorer la collaboration et la prise de décision.
Remerciements
PMI et PwC souhaitent remercier tous ceux qui ont participé à l'enquête et aux entretiens qualitatifs mentionnés dans le présent rapport.
À propos de PwC
Chez PwC, notre but est de bâtir la confiance dans la société et de résoudre des problèmes importants. Nous sommes un réseau d'entreprises présent dans 155 pays, comptant plus de 284 000 personnes, qui s'engagent à fournir des services d'assurance, de conseil et de fiscalité de qualité. Pour en savoir plus, rendez-vous sur www.pwc.com. PwC désigne le réseau PwC et/ou une ou plusieurs de ses sociétés membres, chacune étant une entité juridique distincte. Pour plus de détails, consultez le site www.pwc.com/structure.
Ce rapport résulte d'une collaboration entre le PMI et PwC Research. PwC Research est une équipe solide de 100 professionnels de la recherche basée au Royaume-Uni, qui fournit des preuves et des informations en vue de stimuler le changement stratégique, soutenir la prise de décision, atténuer les risques et améliorer les performances. www.pwc.co.uk/pwcresearch.
À propos du Project Management Institute (PMI)
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En tant que première autorité mondiale en matière de management de projet, le PMI permet aux individus de concrétiser les nouvelles idées. À travers la mobilisation, le networking, la collaboration, la recherche et l'éducation à l'échelle mondiale, le PMI prépare les organisations et les individus à travailler plus intelligemment afin qu'ils puissent réussir dans un monde en perpétuel changement.
S'appuyant sur un glorieux héritage remontant à 1969, le PMI est une organisation présente dans presque tous les pays du monde visant à faire progresser les carrières, renforcer le succès des organisations et permettre aux acteurs du changement d'acquérir de nouvelles compétences et de nouvelles méthodes de travail afin de maximiser leur impact. Les offres du PMI comprennent des standards et des certifications reconnus mondialement, des cours en ligne, un leadership éclairé, des outils, des publications numériques et des communautés.
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