Mesurer ce qui compte

Les bonnes raisons de changer votre vision de la réussite d’un projet

img
img
img
img

Résumé

Les mesures sont indispensables pour démontrer l'impact et la valeur des projets. Elles assurent une visibilité sur les projets et produisent des données qui consolideront le futur cas d'affaires d'un bureau des projets ou des programmes (« program or project management office » ou PMO). Cependant, les projets dont la réussite se limite aux métriques du « triangle de fer », à savoir le périmètre, l'échéancier et le coût, seront souvent considérés (tout comme les PMO qui les supervisent) comme ayant un faible retour sur investissement pour les organisations. Que se passe-t-il si les PMO changent la perception des projets en mettant l'accent sur les bénéfices fondés sur les résultats, comme l'efficacité opérationnelle ou la satisfaction du client ?

Project Management Institute (PMI), la principale autorité mondiale en matière de management de projet, et PwC, le cabinet de services professionnels, se sont associés afin d'évaluer l'impact de la réussite mesurée par les organisations orientées projets sur les PMO. Nos recherches mondiales montrent que l'innovation dans les mesures représente un aspect important de la maturité des PMO. Notre indice de maturité des PMO met en évidence un groupe de 230 PMO représentant les organisations qui font partie des 10 % supérieurs (appelées les « 10 % supérieurs » dans ce rapport), qui introduisent une plus grande diversité de mesures et qui utilisent la technologie pour accroître le nombre et la variété des métriques, mais aussi la fréquence de mesure. Les organisations faisant partie des 10 % supérieurs ont enregistré de meilleures performances que les autres en 2020 au niveau des revenus, de la satisfaction du client et de l'acquisition de la clientèle (voir la figure 1), ainsi que des indicateurs environnementaux, sociaux et de gouvernance.

Ce rapport met également en lumière les mesures que les PMO peuvent prendre pour repenser leur approche de mesure qui les aidera à mieux voir les niveaux de maturité, mais aussi à accroître la valeur et l'impact perçus des PMO et des chefs de projet au sein des organisations.

Figure 1. Indicateurs clés de performance - comparaison entre les 10 % supérieurs et le total des organisations

img

Source : enquête mondiale sur la transformation et le management de projet en 2021 de PMI et de PwC.

Amorcer la discussion sur la mesure

Lorsque des projets voient le jour, le processus de planification commence par identifier les tâches à accomplir, les délais d'exécution et leur coût. Ces dimensions constituent souvent le fondement du suivi des progrès et de la réflexion sur la réussite du projet. Le triangle de fer (voir la figure 2) est un modèle facile à comprendre, à quantifier et à suivre. En revanche, il ne fournit pas de base de données probantes solides pour l'impact plus général des projets. La discussion sur les résultats des projets, qui a lieu durant le processus de planification, doit aborder la question des mesures lors du lancement d'un projet et non après. La capacité à relier les mesures de performances aux résultats du début à la fin est fondamentale pour positionner les PMO comme de précieux contributeurs de la mise en œuvre de la stratégie.

Les organisations faisant partie des 10 % supérieurs sont plus susceptibles d'aligner les indicateurs clés de performance sur la stratégie globale de l'organisation, la communication des impacts des projets et le déploiement d'un maximum d'efforts pour améliorer le champ de vision des cadres dirigeants (et les impliquer dans le PMO) durant la pandémie de COVID-19 (voir la figure 3). Nous pensons que cela aboutit sur une approche de la mesure plus orientée sur les résultats. Nos recherches confirment que ces organisations ont une approche plus innovante de la mesure qui fait appel à davantage de métriques et de technologies. Pour faire partie des 10 % supérieurs, nous savons qu'elles sont également plus susceptibles de communiquer les impacts des projets et d'aligner les indicateurs clés de performance sur la stratégie globale de l'organisation. Cela étant, il reste encore beaucoup à faire, même par les organisations faisant partie des 10 % supérieurs, pour améliorer l'approche de la mesure et le recours à la technologie afin de faciliter les mesures.

Figure 2. La triple contrainte d'un projet

img

Figure 3. Mesure - comparaison entre les 10 % supérieurs et le total des organisations

img

Source : enquête mondiale sur la transformation et le management de projet en 2021 de PMI et de PwC.

Notre recherche identifie ces quatre approches clés pour améliorer la mesure de l'impact des projets et des programmes :

  1. accroître le nombre de mesures et leur fréquence ;
  2. renforcer l'efficacité des mesures ;
  3. impliquer les bonnes parties prenantes ;
  4. développer le recours à la technologie.

PMI et PwC ont observé les diverses façons des organisations de mesurer la réussite d'un projet. Ensemble, ils ont réalisé une enquête mondiale en juillet et août 2021 auprès de 4 069 personnes impliquées dans la gestion ou la facilitation de la livraison de projets, de programmes et de portefeuilles afin d'étudier cette question. L'échantillon de l'enquête incluait un grand nombre de personnes possédant des qualifications officielles en management de projet, ayant un intitulé de poste officiel, comme chef de projet/programme/portefeuille, assumant des rôles de management de projet moins officiels, ainsi que des responsables d'initiative et de domaine d'activité. Le point de vue de la direction a également été bien représenté en recueillant les réponses de 1 348 cadres dirigeants.

Zoom sur les régions

Les organisations d'Asie du Sud ont mis en place le plus de mesures (8,3), en moyenne. Les organisations ayant mis en place le moins de mesures se situent en Amérique latine et en Europe (6,3 et 6,6, respectivement).

Accroître le nombre de mesures et leur fréquence

Dans notre enquête mondiale, seuls 12 professionnels du management de projet sur 4 069 ont indiqué que leur organisation n'avait mis en place aucune mesure officielle pour suivre la réussite des projets. Les autres organisations avaient mis en place 7,1 mesures en moyenne pour chaque projet, dont quatre étaient généralement liées au triangle de fer (voir la figure 4). Par conséquent, seules trois mesures supplémentaires étaient utilisées pour donner une vision convaincante de la réussite des projets. Afin d'amplifier l'impact des projets, et par extension le PMO, d'autres mesures, comme l'impact environnemental ou sociétal ou bien le retour sur investissement, doivent figurer en haut de la liste. Le respect des délais, du périmètre et du budget constitue la base. Néanmoins, il n'atteste pas d'un vrai changement au niveau des résultats que peuvent produire des projets.

Une trop grande dépendance au triangle de fer se répercute également sur l'image des chefs de projet. Lorsque nous avons demandé aux participants à notre enquête mondiale de décrire comment les personnes en dehors de la profession percevaient le chef de projet, le deuxième qualificatif qui ressortait le plus était « planificateur », choisi par 54 % d'entre eux. En revanche, chez les 10 % supérieurs, le mot « planificateur » figurait parmi de nombreux autres descripteurs utilisés par le même échelon pour décrire le chef de projet.

Figure 4. Métriques utilisées pour évaluer la réussite d'un projet*

img

Source : enquête mondiale sur la transformation et le management de projet en 2021 de PMI et de PwC.

*Les participants devaient choisir parmi une liste de 15 métriques.

Par ailleurs, de nombreux autres participants des 10 % supérieurs ont utilisé des mots comme « acteur du changement », « essentiel », et « qui concrétise des visions » pour décrire le chef de projet, par rapport à l'ensemble des organisations. Cela suggère que l'élargissement de la portée des mesures peut aussi influencer la valeur perçue des capacités de management de projet et contribuer à lutter contre la crise des talents.

La fréquence de mesure est également problématique. Nos résultats indiquent que seulement 41 % des PMO mesuraient et examinaient leurs performances de manière continue et qu'un peu plus de la moitié communiquait régulièrement les grandes étapes du projet et les impacts aux cadres dirigeants. Ces deux éléments sont essentiels pour améliorer la maturité des PMO de notre indice. Il est nécessaire d'utiliser régulièrement des mesures pour évaluer la performance des projets et des PMO.

Renforcer l'efficacité des mesures

Deux aspects sont à prendre en considération en matière d'efficacité des mesures : le choix des bonnes mesures et leur mise en place.

Choisir les bonnes mesures : une mesure utile pour un projet n'est pas nécessairement la meilleure pour évaluer la réussite à l'avenir. Si le périmètre, l'échéancier et le coût resteront constants, les mesures des résultats doivent évoluer. Les mesures doivent être examinées de manière approfondie par les bonnes personnes. Il est nécessaire d'avoir une réflexion ciblée et commune sur la capacité des mesures à illustrer au mieux l'impact du projet et à éclairer les futurs projets. Cette réflexion doit être une habitude à prendre, lors des réunions d'équipe quotidiennes, des revues de projet et du suivi des performances des PMO.

Mettre en place les mesures : si la satisfaction du client peut être calculée de différentes façons, elle est compréhensible pour tous. Elle peut également être appliquée et quantifiée par le biais d'une enquête de suivi soigneusement conçue, comme l'explique Sam Farid, responsable Global IT PMO chez Fonterra (voir l'étude de cas). À l'inverse, les changements culturels (la volonté des employés d'adopter un nouveau processus) ou l'efficacité opérationnelle sont des aspects plus compliqués. La mesure doit être définie, puis présentée de façon à être facile à comprendre. À l'instar de la satisfaction du client, il convient de définir le seuil de réussite. En revanche, il est moins évident de savoir ce que devrait être ce seuil. Par exemple, le suivi de l'adoption et du changement des comportements a besoin de plus de contexte via la consultation des employés et des clients. En revanche, les PMO peuvent aussi ajouter de la valeur en reliant cet aspect à des données du projet plus générales à l'aide d'un logiciel de gestion des projets et des programmes.

img

Zoom sur le secteur

Les professionnels du management de projet qui travaillent dans le secteur privé de la santé sont les plus susceptibles d'utiliser l'alignement sur la stratégie globale de l'organisation et les indicateurs clés de performance comme mesure de réussite (54 % contre 38 % au niveau mondial). Le secteur de la santé a investi davantage dans l'amélioration de l'état de santé des patients, tout en visant une plus grande efficacité, avant même la pandémie de COVID-19. La technologie y a contribué de manière importante. Des données sur les patients ont pu être rassemblées afin d'approfondir la compréhension des expériences des patients, de la communauté et des professionnels de la santé. Les chefs de projet du secteur privé de la santé sont plus susceptibles d'avoir recours à la technologie pour mesurer efficacement l'impact des projets ou des programmes (40 % contre 33 % dans le monde) par rapport à la moyenne mondiale.

Impliquer les bonnes parties prenantes

Pour choisir les bonnes mesures, il faut impliquer les bonnes parties prenantes. D'après nos recherches, 63 % des organisations ayant un PMO ont réellement fait participer le PMO à l'élaboration de mesures de la réussite, et seulement 39 % ont impliqué les cadres dirigeants. Les mesures élaborées sans la collaboration du PMO et de la haute direction risquent de ne pas parvenir à s'aligner sur la vision stratégique de l'organisation. Les organisations faisant partie des 10 % supérieurs améliorent cette mesure en impliquant des parties prenantes plus variées, notamment des clients, des consultants et des parties prenantes extérieures, afin de s'assurer que les mesures portent sur les résultats qui comptent véritablement.

Développer le recours à la technologie

Un tiers des participants à notre enquête mondiale ont indiqué que leur organisation s'appuyait sur la technologie pour mesurer efficacement l'impact des projets et des programmes. La technologie de gestion de l'exécution de la stratégie leur permet d'intégrer plus de mesures en dehors du triangle de fer, soit 8,3 mesures en moyenne, par rapport à seulement 6,5 mesures parmi les organisations n'ayant pas recours à la technologie pour faciliter les mesures.

Dans le cadre du télétravail durant la pandémie, 79 % des chefs de projet des organisations s'appuyant sur la technologie pour faciliter les mesures ont déclaré qu'il leur était facile de mesurer efficacement les impacts des projets/programmes. À titre de comparaison, ils étaient 63 % pour les organisations n'ayant pas recours à la technologie pour faciliter les mesures. Plus d'un tiers des participants des PMO s'appuyant sur la technologie pour effectuer des mesures ont déclaré que leur PMO était très efficace, contre 21 % des PMO qui n'utilisent pas la technologie pour les mesures.

Les PMO ne sont pas les seuls à en profiter. Lorsque la technologie est utilisée pour mesurer l'impact des projets et des programmes, l'organisation dans son ensemble enregistre de meilleures performances en 2020 par rapport à 2019 en ce qui concerne les revenus, les indicateurs environnementaux, sociaux et de gouvernance, la satisfaction du client et l'acquisition de la clientèle.

Néanmoins, même lorsque des organisations constatent un avantage à utiliser la technologie pour les mesures, elles restent confrontées à des obstacles similaires à l'investissement dans la technologie. Dans l'ensemble, 54 % ont indiqué que les contraintes budgétaires représentaient un facteur bloquant majeur des investissements dans la technologie. Cette contrainte pourrait provenir de diverses sources, comme le prix d'achat, la maintenance ou la formation. Le coût, comme obstacle, est réel indépendamment du nombre d'organisations qui ont déjà recours à la technologie pour faciliter les mesures.

img

ÉTUDE DE CAS.

Fonterra Co-operative Group

La technologie en faveur des mesures

Sam Farid est le responsable Global IT PMO de Fonterra Co-operative Group. Fonterra est l'un des plus grands producteurs et exportateurs de produits laitiers au monde dont le siège social se situe en Nouvelle-Zélande et qui possède des bureaux dans plus de 40 pays.

Sam Farid a dirigé la reprise de l'IT PMO centralisé de Fonterra il y a quatre ans. Dans le cadre de cette initiative, le PMO a investi dans la mise en œuvre d'un logiciel de gestion de portefeuilles et de projets, dans le but principal, au moment de l'entretien, d'accroître la visibilité des informations des projets et des portefeuilles qui s'appuient sur ce logiciel.

Ce logiciel offre divers avantages, notamment la gestion :

  • des idées ;
  • du suivi et de la communication ;
  • de la planification et de la collaboration ;
  • des finances.

L'intégration de cette fonctionnalité permet de créer une source unique de vérité et de regrouper des données en temps réel à la demande afin de mieux investir dans la prise de décision. « Nous essayons de mettre de la distance entre les personnes et leurs feuilles de calcul, affirme Sam Farid. Les feuilles de calcul sont un cauchemar pour une source unique de vérité. Nous essayons donc d'éloigner les personnes de leur propre mesure pour les rapprocher d'un système centralisé. »

Il est indispensable de savoir si les outils, les processus et les cadres fournis par l'IT PMO aident à créer de la valeur afin de mesurer la réussite du PMO. Sam Farid et son équipe mesurent la réussite à travers la satisfaction du client : « Si le client n'est pas content, il n'est pas satisfait, et c'est mauvais signe ! » La satisfaction du client se mesure et se traite de différentes façons.

  • Enquête annuelle : elle est envoyée aux chefs de projet et aux principales parties prenantes de la communauté plus large du PMO afin de comprendre le niveau de satisfaction à l'égard du PMO. Elle évalue différents domaines du PMO, comme l'intégration et la communication.
  • Examen de la feuille de route annuelle du PMO : tous les ans, le PMO établit un plan de travail (feuille de route) à l'aide des informations de l'enquête annuelle et d'autres sources principales, comme l'orientation de la stratégie et du modèle opérationnel. Cette feuille de route décrit l'ensemble des mesures et des améliorations qu'il convient de réaliser en priorité au cours de la prochaine période, allant jusqu'à deux ans, pour rehausser la satisfaction du client. Elle permet également au PMO de définir la mesure de la réussite au cours de la prochaine période. Par exemple, à l'aide des indicateurs clés de performance, mais aussi des principaux objectifs et résultats.
  • Étude après mise en œuvre : après chaque projet, l'équipe projet et les parties prenantes réalisent une étude qualitative et quantitative à l'aide d'un modèle défini, établi par le PMO. Les données de ces études seront intégrées à la feuille de route et au plan d'amélioration du PMO.
img

Un appel à l'action

Il est indispensable, pour la maturité du PMO, de prendre les bonnes mesures. Elles assurent une visibilité sur les projets, fournissent des preuves de l'impact et de la valeur des projets, mais aussi produisent des données qui consolideront le futur cas d'affaires d'un PMO. Il est temps de faire preuve de créativité en matière de mesure :

  • Amorcer la discussion sur la réussite d'un projet et du PMO grâce aux mesures fondées sur les résultats. Si le triangle de fer reste un élément important, il ne doit pas être la seule mesure. Pour que le chef de projet soit perçu non plus comme un planificateur mais comme un acteur du changement, il est essentiel d'établir une collaboration au sein de l'organisation visant à développer les mesures essentielles.
  • Améliorer la collaboration entre le PMO et les cadres dirigeants, faire participer des parties prenantes plus variées à l'identification des métriques adéquates et parler de ce sujet en amont. Il convient de réfléchir à l'efficacité des mesures. Elles doivent évoluer au fil du temps en fonction des besoins du projet et des parties prenantes.
  • Investir dans la technologie, notamment la technologie de gestion de l'exécution de la stratégie et les outils de réalisation des bénéfices qui faciliteront les mesures et contribueront à illustrer la réussite du projet. Les organisations qui ont recours à la technologie pour mesurer efficacement l'impact des projets sont plus susceptibles d'utiliser davantage de métriques et de déclarer de meilleures performances.

Remerciements

PwC et PMI souhaiteraient remercier toutes les personnes qui ont participé à l'enquête et aux entretiens qualitatifs cités en référence dans ce rapport.

img

À propos de PwC

Chez PwC, notre objectif est d'instaurer la confiance dans la société et de résoudre des problèmes importants. Nous sommes un réseau de cabinets présents dans 155 pays employant plus de 284 000 personnes engagées à fournir des services d'assurance, de conseil et de fiscalité de qualité. Pour en savoir plus, retrouvez-nous sur www.pwc.com. PwC se réfère au réseau PwC ou bien à un ou plusieurs de ses cabinets membres, chacun d'entre eux étant une entité juridique distincte. Rendez-vous sur le site Web www.pwc.com/structure pour obtenir plus de précisions à ce sujet.

Le présent rapport est le fruit d'une collaboration entre PMI et PwC Research. PwC Research est une équipe solide de 100 professionnels de la recherche rattachée à PwC UK et chargée de fournir des données probantes et des renseignements afin de favoriser le changement stratégique, de soutenir la prise de décision, d'atténuer les risques et d'améliorer les performances (voir www.pwc.co.uk/pwcresearch).

img

À propos de Project Management Institute (PMI)

Project Management Institute (PMI) est la première association professionnelle au monde qui s'adresse à une communauté grandissante de millions de professionnels et d'innovateurs autour des métiers du management de projet.

En tant que principale autorité mondiale en matière de management de projet, PMI donne aux personnes les moyens de concrétiser leurs idées. Par le biais d'activités de plaidoyer, de mise en réseau, de collaboration, de recherche et d'éducation à l'échelle mondiale, PMI prépare les organisations et les professionnels à travailler de manière plus intelligente afin de favoriser la réussite dans un monde en pleine évolution.

Fier de sa contribution depuis 1969, PMI est une organisation « vocationnelle » qui œuvre dans presque tous les pays du monde pour faire avancer les carrières, consolider la réussite des entreprises et permettre aux acteurs du changement d'acquérir de nouvelles compétences et de nouvelles méthodes de travail afin de maximiser leur impact. Les offres de PMI comprennent des normes reconnues à l'échelle mondiale, des certifications, des formations en ligne, un leadership éclairé, des outils, des publications numériques et des communautés professionnelles.

Retrouvez-vous sur PMI.org, ProjectManagement.com, Facebook, Twitter et LinkedIn.

img
img

Project Management Institute | Global Headquarters | 14 Campus Blvd Newtown Square, PA 19073-3299 États-Unis | Tél. : +1 610 356 4600

©2022 Project Management Institute. Tous droits réservés. « PMI », le logo PMI et le slogan « Powering the Project Economy » sont des marques de Project Management Institute, Inc. La liste complète des marques de PMI est disponible sur demande au Service juridique de PMI. « PwC » et le logo PwC sont des marques de PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL). Les autres marques déposées, marques de services, noms commerciaux, habillages de marque, noms de produits et logos présents ici appartiennent à leurs propriétaires respectifs. Tous les droits non expressément accordés dans le présent document sont réservés.
CNT-21-030-TL(01/2022)

Advertisement

Advertisement

Related Content

  • Thought Leadership Series

    Medindo o que importa member content open

    Este segundo de uma série de relatórios com a PwC examina como os 10% principais aumentaram o número e a variedade de métricas, além dos parâmetros tradicionais de escopo, cronograma e orçamento,…

  • Thought Leadership Series

    Messen, worauf es ankommt member content open

    Dieser zweite einer Reihe von Berichten mit PwC untersucht, wie die Top 10 Prozent die Anzahl und Vielfalt der Metriken über den traditionellen Umfang, den Zeitplan und die Budgetparameter hinaus…

  • Thought Leadership Series

    Medir lo importante member content open

    Este segundo de una serie de informes con PwC examina cómo el 10 por ciento superior ha aumentado el número y la variedad de métricas, más allá de los parámetros tradicionales de alcance, cronograma…

  • Thought Leadership Series

    Jūyō jikō no sokutei member content open

    PwC to no ichiren no repōto no kono 2-banmede wa, toppu 10-pāsento ga jūrai no han'i, sukejūru, oyobi yosan paramētā o koete, metorikku no kazu to tayō-sei o dono yō ni fuyashita ka o shirabe,…

  • Thought Leadership Series

    Héngliáng zhòngyào de shìqíng member content open

    Zhè shì pǔ huá yǒng dào xìliè bàogào zhōng de dì èr fèn, tàntǎole qián 10% de qǐyè rúhé zài chuántǒng de fànwéi, jìndù hé yùsuàn cānshù zhī wài zēngjiāle zhǐbiāo dì shùliàng hé zhǒnglèi, yǐ jiǎngshù…

Advertisement